1、論我國中小企業管理模式及其體制創新    摘要：一定規模的集中勞動產生對管理的要求。 現代 企業 管理制度是隨企業規模的擴大而出現。對于生產經營規模較小的中小企業，傳統的管理特點是所有者同時就是企業的經營管理者。所有權與經營權的同一是中小企業維持競爭力的重要因素。中小企業管理現代化，不能完全照搬現代企業制度，而是在保持原有管理模式的前提下，對企業的具體管理方式進行改造，使企業管理符合現代 社會 潮流。 中小企業以其靈活多變的經營方式，在日益激烈的市場競爭中，不斷拓展其生存空間。隨著生產條件的變化，中小企業的管理模式和具體管理 方法 也應有所改變。在改變中

2、小企業管理體制的過程中，人們對中小企業管理模式的選擇有著不同的看法。探討我國中小企業的最佳管理模式，實現管理體制的創新，對促進我國中小企業管理水平的提高，增強中小企業的競爭力無疑具有十分重要的 理論 和現實意義。 一、兩權分離管理模式的形成 企業是從事生產、流通、服務等 經濟 活動，以盈利為目的的，自主經營、自負盈虧，依法設立的經濟組織。從事生產，獲得所需的生產要素，企業要與供應商發生經濟往來；為了銷售產品，企業必須與銷售商和消費者發生關系；為了保證生產的正常進行，企業還必須協調內部各部門之間的生產協作。所有這些都要求企業必須對其生產經營活動進行管理。 馬克思在 分析 資本主義生產管理時指出：

3、凡是直接生產過程不是表現為許多分散和互不依賴的單個勞動過程，而是需要分工協作，那么，為了協調勞動的各個環節，使企業有效運轉，對勞動過程的管理和指揮就會成為生產過程所必須的條件。他說：“一切規模較大的直接社會勞動或共同勞動，或多或少地需要指揮，以協調個人的活動，并執行生產總體的運動��不同于這一總體的獨立器官的運動��所產生的各種一般職能。一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個指揮”。企業管理作為分工協作共同勞動的集合，與生產力的 發展 和生產社會化程度的高低有密切關系，同時，它又是在特定的社會和具體的國情下進行。因此，不同企業

4、生產力的發展水平和所處的社會環境不同，其相應的管理制度、管理模式以及管理組織就會存在較大區別。 較為復雜的企業組織始于企業規模的擴大。企業采取縱向和橫向擴大規模，實際是為了把以前由幾個獨立經營單位進行的活動及其相互交易內部化。但獲得“在一個企業內把許多單位活動內部化所帶來的利益，要等到建立起相應管理層級制時才能實現”。因為，只有通過企業不同部門經理的共同協作，才能在企業內執行先前由價格和市場機制所執行的功能��內化外部交易。錢德勒通過分析美國企業發展的 歷史 ，得出的第一個結論是：當管理上的協調比市場機制的協調能帶來更大的生產力，較低的成本和較高的利潤時，現代多單位

5、的工商企業就會取代傳統的小公司。在現代工商企業產生之前，企業規模小，大部分是單功能工廠制企業，其經營結構和管理方式非常簡單，不需中間支薪經理階層，企業的管理組織較為簡單。只是當企業發展到一定規模，出現多單位經營，即在總公司之下，設立了多個具有法人資格的子公司或者附屬機構進行獨立經營的時候，才需在企業中建立不同層次的管理組織機構。 多層次的管理組織結構，目的是要更好地控制、協調企業日益擴大的生產經營規模。企業組織是為管理企業服務，是為了更有效地配置已經擴大了的生產要素，提高企業生產效率，增強其獲利的能力。企業管理組織的設立和有關經理人員的聘任，圍繞企業的經濟效益，服務于投資者的資本保值增殖這一最

6、終目的。通過制度和組織對企業實行規范化管理是保證實現投資者目的的有效措施。通過制度和組織規范，約束管理者行為，保護投資者利益。現代資本主義通過數百年的摸索，才逐漸建立起較為完善的現代企業制度。然而，當我們在分析西方現代企業制度時，往往忽視對產生這一制度的基礎和前提的分析，以致于在借鑒采用這一制度過程中，保留了現代企業的外殼，卻沒有現代企業的 內容 ，實際效果并不佳。 西方國家企業的產權歷來就十分明晰，建立現代企業制度，主要目的也不是為了明晰產權，而是要通過加強和完善企業管理，進一步擴大資本的控制范圍，增強資本的增殖能力。企業規模的擴大，需要建立起相應的組織和聘用適當的經理，通過經理人員的專業管

7、理，才有能力“內化”外部交易費用。然而，要達到這樣的目的，卻要經過多方的努力和不懈的摸索。 根據錢德勒的 研究 ，1840年以前，西方國家的企業，幾乎所有的高層經理都是企業的所有者，他們不是合伙人就是主要股東。因為企業規模小，各種經濟活動的數量并不大，企業的生產管理較為簡單，基本都由所有者親自處理，沒有必要實行所有權與管理權明確分開的現代工商企業管理模式。 所有權與管理權明確分開的企業管理模式，是在鐵路和電報為大量生產和分配提供了物質條件后，隨著現代大企業的出現才得以產生和發展。所有權和管理權分離的企業要獲得成功，在完善的企業組織和企業制度框架內，主要取決于管理者能否象所有者那樣關心企業的發展

8、。這要求企業的經理人員不僅需要特殊的技能和訓練，更重要的是要把管理工作視為他們的終生事業，追求在管理階層中逐級提升。把管理工作視為終生事業使經理人員的利益與投資者的利益能夠保持基本一致，企業管理的好壞，直接涉及到經理的切身利益。共同的利益，使得企業的利益摩擦相對較少，也容易協調。再者，由于經理人員的職業化，他們對企業形成一種無形的依賴關系，不管他們服務于哪一家企業，其工作能力和業績都會對他們個人的發展產生 影響 。而且，經理市場對經理人員形成的壓力，也會增加經理努力工作的自覺性。反之，如果經理階層不把管理工作視為其終生職業，并為今后的升遷而努力，那么其短期經濟行為就不可避免，經理人員侵犯所有者

9、利益的事件必將時常發生。為了避免和減少類似事件的發生，資本主義國家在現代企業建立過程中，確立了所有權和管理權相分離的制度，同時也相應地建立起對經理管理人員的監督控制機制，如果沒有監督控制機制的保證，西方現代企業制度良好的運行就沒有保證。 西方國家所有者對經理人員的控制，主要是通過健全的財務制度，建立相對獨立于企業代理人的財務人事制度，以保證企業的財務不為企業的代理人所控制。企業形成相對獨立的財務制度，并提供準確的財務報表，用以考核和評價經理人員的經營業績和管理水平。企業內部較為有效的監督機制，大大克服了代理人的機會主義傾向。而且，最容易引起所有者對企業失控的采購和銷售，西方也通過企業制度和組織

10、，建立起較為有效的監督和控制方法。 企業規模往縱和橫的方向擴展，通過外部交易內部化，把原來需要外部采購的原材料改為自己內部生產，或對自己的產品進一步深加工以及組織自己產品的銷售。從管理角度看，這種做法的顯著特點是在企業規模擴大的同時，所有者能夠通過組織控制企業新增部門與原有部門之間的聯系，即所有者可以利用企業規模向前向后的拓展，把原先不確定的外部交易，轉變成相對穩定的企業能夠控制的內部交易，并把這種內部交易交由經理人員負責管理。這種發展模式，通過逐漸把不易控制的銷售和采購向外延伸，一方面通過嚴格的財務制度監督經理人員，另一方面通過兩頭業務的拓展，實現投資者對企業經理人員的控制。在這種企業治理結

11、構中，經理人員主要只負責企業的日常經營活動，依靠組織管理企業，使企業的發展依賴于總體經理階層而不是個別人員。代理人個人對企業的控制也很有限，如果發生分割所有者利益的行為，也能夠及時加以糾正而不致于影響到企業的生存。正是在這樣的情況下，西方國家的現代企業才逐漸建立起來。 西方現代企業，具有健全的各項規章制度和行為準則，實行規范化管理，順利實現所有權與經營管理權的分離，為企業規模的進一步擴張建立體制基礎。完善的企業組織，合理的內部分工，理順了部門相互間的生產協作關系，使企業的管理有體制上的保證，企業管理的好壞靠的是組織而不是靠個別管理人員的個人的能力，突破企業發展過程對個人的依賴，創造了穩定的發展

12、環境。 二、傳統中小企業的管理模式 傳統中小企業管理模式的最大特點是企業的所有者同時就是企業的經營者。所有者和經營者的同一，使得所有者能夠直接對企業的生產經營全過程進行控制。所有者可能要請一些管理人員作幫手，但這部分人員基本也是在自己的家人或親朋好友中挑選，家族管理的色彩十分濃厚；企業管理缺乏明確的分工，沒有相應的規章制度和完善的管理組織；日常管理工作都是在所有者直接的指揮下進行，經理權限十分有限，主要負責管理日常事務；企業也沒有形成標準化、規范化的管理程度，企業牢牢控制在所有者手中。 所有者同時就是經營管理者，社會對此存在不同的看法，有人認為這種體制會束縛企業的進一步發展，是一種落后的管理模

13、式。以大企業為標準，傳統企業確實存在管理上的缺陷。但是，中小企業與大企業不同，它是小規模生產，管理簡單，所有者親自管理有利于對生產經營活動實行直接控制，降低產品成本。對于中小企業而言，所有者同時又是經營管理者能夠產生競爭優勢。我認為只要是中小企業，這種管理模式是最佳的，最能發揮企業的生產效率，否則，我們就無法解釋為什么在世界范圍內，絕大多數的中小企業都采取這種相同的管理模式。 代理人的代理風險直接威脅到中小企業的生存，特別是中小企業產品單一，銷售渠道有限，生產較多依賴于為數不多的幾個固定客戶，這部分客戶的喪失，企業就有可能面臨滅頂之災。為了企業的安全，所有者不可能讓外人直接參與并負責企業的重要

14、事務。保持自己對企業的管理和控制是最為有效也是最安全的做法。中小企業的所有者管理企業，花費的主要精力不是企業的日常生產管理，而是有關產品的銷售和所需各種生產材料的采購。企業日常生產活動范圍主要局限在企業內部，容易實現標準化和規范化管理，可以利用各種指標考核管理人員的實際業績。所以，凡是生產性的企業，只要所有者能夠把生產管理與企業的銷售和采購合理分開，并保持自己對銷售和采購的有效控制，這類企業在生產管理中使用外來管理人員方面，顯得比較大膽，企業也由于所有者逐步放開對具體生產過程的管理，而有精力加強對產品的銷售和采購的控制以及發展戰略的制訂。 利用管理人員增強企業交易內部化的能力，并逐步通過對企業銷售和采購的控制，是中小企業規模擴張的通常做法。把原來采