1、全面的事業運營系統戰略還是單一的營銷渠道戰略：從回顧UNIQLO的成長歷史所想到的是全面的事業運營系統戰略還是單一的營銷渠道戰略：從回顧UNIQLO的成長歷史所想到的一營銷渠道戰略：理論上，實戰上恐皆非十全十美營銷渠道競爭，渠道管理，渠道戰略，諸如此類的有關于渠道的話題，無時無刻不在挑撥著服裝業人士那業已極其脆弱的神經。畢竟，至少短期內來看，相對于樹立國際品牌這樣的略顯空洞的口號，營銷渠道上的動作還多少有些操作性，這恐怕也是不少“百強”或者“十佳”們的心態。也許，借助各樣的供應鏈管理系統，或者客戶關系管理的新思維，某種意義上的渠道整合完全搞得通。但是，卻仍然不能解答困擾我們的那幾個市場難題：為

2、什么上海一百，北京燕莎頤指氣使，大大小小的服裝品牌還要排隊上貢去？為什么我們服裝業的大哥大們現在都喜歡搞跨行業發展，其實也就是做做出口加工順帶炒炒地皮？為什么服裝批發市場上那幫小販，抄幾個版掛個香港品牌也能行銷大半個中國？不相信這些問題都能夠借助渠道上的策略一一解決的，恐怕并非筆者一人。但是，僅僅就渠道變革來說，也許是該換個思維方式的時候了，難道我們不該試著懷疑一下一直以來所執著的營銷渠道戰略，可能本身就不是十全十美的嗎？而且歸根到底，渠道不應該脫離我們已經選擇的事業而獨存；換言之，渠道是事業的渠道，獨立于事業之外的渠道的變革對于事業本身又有什么意義？如果說營銷渠道戰略（Strategy of

3、 Marketing Channel）更著重于垂直的價值鏈關系和硬性的“卡位”，反映的還是基于競爭戰略概念那套思想（事實是，價值鏈管理的提出者正是那位“競爭戰略之父”，美國哈佛大學教授M. Porter）的話，相比較之下，事業運營系統戰略（Strategy of Business System）則更趨向于著眼于企業個體本身，希望借助構筑合理化的事業運營系統并將之與企業“人”的一面相結合求得可持續的競爭力，反映了一種系統和人結合的，軟性的競爭概念。全面事業運營系統戰略的這種思維方式對于缺乏硬性競爭條件的，暫居劣勢的產業或者企業來說比如目前的競爭態勢下的中國服裝產業不無裨益。二全面事業運營系統戰略

4、的實例：引起日本服裝流通業競爭格局變革的UNIQLO也許借助一個例子，解釋起來更容易一些。說起日本的服裝品牌UNIQLO，或者說服裝制造-零售一體運營商UNIQLO，業內人士不知道的恐怕不多。UNIQLO的值得研究之處，不僅僅在于它在于在日本這個號稱全球最挑剔，最封鎖的市場上創造了一個從資本金600萬日元的個人公司到年銷售額3358億日元（2004年期）擁有626家分店號稱日本最大的休閑服裝連鎖專賣店集團的巨大神話，更在于神話后面隱藏的若干事實與閃光的理念。那就是：UNIQLO實際上建立了獨一無二的供應鏈模式，同時也引起了日本服裝流通業格局的巨大變革，卻又不把這個偉大的壯舉進行宣傳或者炫耀。這

5、和國內的一些服裝品牌的做法正好相反，一個是做到了不說，一個是說了卻做不到。UNIQLO如此“謙虛”的原因是什么？當然不能認為那僅僅是因為日本式的禮貌情結所致。筆者查閱了不少日本管理學者關于UNIQLO的研究論文，以及UNIQLO社長柳井正的自傳，認為原因可以歸結為如下幾個方面：最根本的原因，恐怕還是在于UNIQLO對于自身競爭力和渠道變更的因果關系的理解方法上。也就是說，在這里渠道變更被理解為一種結果，而不是目的；企業所從事的事業的渠道構造變化最終導致了整個業界的渠道變革，而造成這種變革的根本原動力，就是那個能夠不斷推陳出新的事業運營系統。其次，“謙虛”是阻礙和拖延競爭對手模仿的一種手段。UN

6、IQLO的事業運行系統雖然高明，但還沒有復雜到競爭對手無法模仿的地步；這一點，可以從最近日本服裝市場上節節告勝的低價女裝連鎖店集團的出現得到證明，其整個競爭手法和運作模式和UNIQLO非常相似。UNIQLO最喜歡強調的東西經常包括：高標準的質量管理，低價優質的中國產服裝和可以信賴的生產商，有效的電腦信息管理系統等等，其實哪一個都是煙霧彈。別的不說，UNIQLO的“有效的電腦信息管理系統”，3年不到就更換了兩次，那可不是免費的。但是，不可否認的是，這種手法的確是為UNIQLO在上升期贏得了不少寶貴的時間。僅僅作為一種戰術手段來說，應該說還是挺成功的。再次，對于日本服裝流通業環境的正確把握。確切的

7、說， UNIQLO的確引起了日本服裝流通業格局的巨大變革，但還不能說是UNIQLO“變革”了日本服裝流通業的格局。道理非常簡單，相對于巨大的日本服裝消費市場來說，UNIQLO所占有的還只是很少的一部分；UNIQLO主要經營的是低價低品牌取向的休閑服裝，雖然最初它能通過價格和效率打垮經營類似商品的大部分的中小服裝批發商，零售商，并對一些地方性的百貨商場和綜合超市造成相當大的影響，但是隨著UIQLO的前進步伐放慢，一部分的服裝批發商開始建立自己的銷售終端，大多數的百貨商場也開始嘗試自己開發商品以減少風險，最明顯的標志就是UNIQLO從2001年連續3年的銷售下滑和走同樣路線的競爭對手大量出現，其中

8、做的最好的當屬SHIMAMURA低價服裝連鎖店集團了，2004年的銷售額2752億日元屈居第二。簡單來說，可能UNIQLO也不認為僅僅靠休閑服裝一塊，就能成就象GAP那樣的規模和品牌知名度。最后，經營高端品牌服裝商品的百貨商場和大型服裝綜合事業集團的存在。日本服裝市場中，高端的一部分也就是品牌服裝部分的份額，不容忽視。而這一部分市場，UNIQLO這樣的營銷方式很難通行，實際上還是掌握在一部分高檔百貨商場，和大型服裝綜合事業集團的手中，前者比如伊勢丹，后者比如ONWARD堅山。其合作和經營方法跟中國國內有幾分相似：基本上是代銷+銷售額分成制度，比較通行的分成比例是40比60；供應商負擔大部分的庫

9、存風險，但有相當的貨品安排自由。當然，不一樣的地方也有，比如大型服裝綜合實業集團所擁有的品牌往往數十個，規模也比較大而且往往本身也有零售渠道，自然說話的聲音也就不弱。就2003年的公開資料來看，伊勢丹百貨集團服裝類銷售額2110億日元，在所有大百貨商場集團中排名第六，比第一名的高島屋百貨集團的3405億日元是還有些距離，但要是考慮到伊勢丹店鋪只有7個的話（同期，高島屋共有18家分店），這成績還是不錯的。ONWARD堅山2004年銷售了2677億日元，在集設計，生產，批發，零售與物流于一體的大型服裝綜合事業集團中，名列第一。ONWARD堅山和伊勢丹之間的關系，一直非常穩固，可稱得上“蜜月關系”；這一方面是因為雙方規模相當又優勢互補，自然合作比斗爭來得容易；另一方面高端市場競爭較緩，利潤尚有共享空間這么一個既有的產業背景也不得不考慮。當然，隨著時間的推移和產業環境的變化，即使是以前看來堅不可破的百貨店和大型服裝事業集團的聯盟關系，現在也開始出現松動的跡象。這個問題對于我國的品牌服裝的營銷來說，有點參考價值。筆者正在搜集資料，希望以后能有機會跟大家探討。三結語上面結合日本最大的服裝制造-零售連鎖店經營商，UNIQLO的成長歷史，特別針對其渠道改革與事業運營系統之間關系的部分進行了簡單的分析，結論談不上，但是如果