1、企業(yè)集成的三層模型企業(yè)集成是多年來國際上廣泛研究和實踐的論題。研究這一論題的目的就是研究怎樣組織好企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，從而在市場競爭中能夠使企業(yè)得到發(fā)展和壯大。換句話說，就是把多個企業(yè)集成好，或者把單個企業(yè)內(nèi)部的各部分集成好，以便多快好省地生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品，獲得更大的利潤。簡言之，企業(yè)集成的目的就是使企業(yè)適應市場的要求。 就某種意義上說，企業(yè)本來就是集成的。在一個企業(yè)內(nèi)部，各個部分之間本來就是互相聯(lián)系(集成)在一起進行工作的；在具有協(xié)作關系的一群企業(yè)的各個企業(yè)之間，也是聯(lián)系(集成)在一起進行協(xié)同工作的。然而，在市場競爭中，有的企業(yè)或企業(yè)群成功了，有的企業(yè)或企業(yè)群失敗了，其原因就在于企業(yè)集成的

2、好與壞，或者說企業(yè)的生產(chǎn)與銷售組織的好與壞。因此，研究企業(yè)集成的目的是研究如何最優(yōu)地組織企業(yè)的生產(chǎn)與銷售。1 企業(yè)集成的三層模型綜合分析各國企業(yè)集成的經(jīng)驗和今日的發(fā)展，筆者認為企業(yè)集成可分為以下三層(如圖1.1所示)：宏觀集成即以金融為中心的一群企業(yè)的集成中觀集成即以產(chǎn)品為中心的一群企業(yè)的集成微觀集成即以企業(yè)內(nèi)部行為為中心的單個企業(yè)的內(nèi)部集成。2 宏觀集成企業(yè)的建設、運行、技術改造需要金融的支持。在市場經(jīng)濟條件下，一群生產(chǎn)截然不同產(chǎn)品的企業(yè)，松耦合地或緊耦合地集成在一起，在金融上相互支援(松耦合)或相互統(tǒng)籌(緊耦合)，并在銀行的支持下(松輥合)與銀行集成在一起(緊耦合)，形成宏觀集成，在國內(nèi)外

3、市場上形成穩(wěn)定的競爭地位和占有份額，并力爭擴大其占有份額，這是近30年來企業(yè)集成的重要特色之一。這種宏觀集成企業(yè)集團，具有強大的競爭實力；沒有參與宏觀集成的單個企業(yè)與這種集團的競爭難以匹敵。然而，若這種集成不成功，例如，領導層次多，結構復雜，決策速度慢，響應市場速度慢，內(nèi)部開銷大，產(chǎn)品成本高等，反而不如單個企業(yè)“短小精悍”，競爭不過單個企業(yè)。但從總體上看，單個企業(yè)還是敵不過宏觀集成企業(yè)集團。因此，有必要深入地研究企業(yè)宏觀集成的有效機制。由于各國情況不同，具體機制應有所不同，但是其目標應該是普遍相同的，即組織起來，相互支援，在國內(nèi)外市場競爭中，保持靈敏反應，穩(wěn)定地占有或擴大自己的市場占有份額，逐

4、步去除低效益的部分，取得越來越大的效益。2.1 日本企業(yè)宏觀集成實例日本的絕大部分企業(yè)都按產(chǎn)品集成在一個個“主機”企業(yè)之下。例如一個汽車“主機”企業(yè)，則有一大群供應企業(yè)和銷售企業(yè)集成于這個企業(yè)之下，這是企業(yè)的中觀集成。日本大部分“主機”企業(yè)則進一步集成在六個大的宏觀集成集團中。每一個集團的核心是一個大的銀行，或者再加12個巨大的核心企業(yè)，如圖2.1、圖2.2所示。由圖2.1可以看到Mitsui企業(yè)宏觀集成集團的概況。該集團是由豐田汽車公司和Mitsui礦業(yè)公司(圖右部)，日立電氣公司、Mitsui工程與造船公司和日本鋼鐵制作公司(圖左部)，Mitsui造紙廠和Mitstli石油化工工業(yè)公司(圖

5、上部)，以及Mitsui海事和火災保險公司和Mitsui倉庫公司(圖下部)等企業(yè)宏觀集成在櫻花銀行、Mitsui總公司和MitsuiFudosan企業(yè)的周圍。圖2.2所示是另一個企業(yè)宏觀集成集團三菱集團的概況，從圖中可以看到三菱汽車公司、三菱電氣公司、三菱鋼鐵制作公司、三菱鋁業(yè)公司、三菱造紙廠、三菱石油化工公司，Tokio海事和火災保險公司以及三菱倉庫公司和運輸公司等企業(yè)都宏觀地集成在三菱銀行、三菱重工和三菱總公司周圍。從上述兩個圖可以看出這兩大集團的兩個特點：(1)圍繞一個大銀行或者再加12個巨大的企業(yè)進行集成，在金融上可以得到可靠的支持。當某些企業(yè)，為了改善其產(chǎn)品在市場中的地位，需要進行技

6、術革新和改造、新產(chǎn)品開發(fā)等而需要注入資金時，則能得到及時、有力和充分的支持；(2)各大集團中的許多“主機”企業(yè)是同類的。例如Mitsui集團有豐田汽車公司，三菱集團則有三姜汽車公司；Mitsui集團有日立電氣公司，三菱集團則有三菱電氣公司；Mitsui集團有Mitsui海事和火災保險公司，三菱則有To-kio海事和火災保險公司；?？梢钥闯觯@些大集團在日本國內(nèi)是相互競爭的，而不是壟斷的。但這種競爭也只在56家同類“主機”企業(yè)之間進行，而不是幾十家之間的競爭，因而其國內(nèi)的競爭基本上是適度的?！爸鳈C”企業(yè)間過多的競爭，會產(chǎn)生不必要的內(nèi)耗。在國際上，日本這兩大集團又要與北美、西歐展開激烈的競爭，這是

7、大家所熟悉的。競爭促進產(chǎn)品的不斷進步，價格降低，使消費者受益；壟斷則扼殺進步，使價格趨高。2.2 美國企業(yè)宏觀集成的實例美國通用電氣公司是一家具有鮮明產(chǎn)品特色(電燈泡、電話)的“主機”企業(yè)。二次大戰(zhàn)后，由于日本工業(yè)的重新倔起，通用電氣公司日漸感受到來自日本企業(yè)的競爭壓力，到了70年代末，已深深感到不徹底改革，就不能迎接日本人的競爭挑戰(zhàn)。此時，該公司任命WelCh為新的首席執(zhí)行官，Welch制定和貫徹了一條全新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這個發(fā)展戰(zhàn)略的特點可概括如下：出售一切不可能產(chǎn)生較大效益的企業(yè)，購進一些有希望產(chǎn)生大效益的企業(yè)。結果是，出售了電話子公司和小型家用電器子公司，購進了航空發(fā)動機子公司，就業(yè)保

8、險公司，甚至購進了美國全國廣播公司。這樣，它就從一個中觀集成的“主機”企業(yè)變成了一個產(chǎn)品具有巨大差異的宏觀集成集團，并由華爾街的大銀行支持其運行。總公司的任務只是籌資、融資、投資改造子公司、購入或出售于公司、嚴格規(guī)定各子公司應上交的利潤、根據(jù)各子公司上交利潤的情況任免和撤換各于公司的總經(jīng)理，具體管理權則完全下放給各子公司，通用電氣公司總公司不予過問。這種對各子公司擁有人事任免權和利潤上交決定權的宏觀集成是一種緊耦合型的宏觀集成，較之日本式的向銀行貸款和還本付息的松耦合型的宏觀集成，有其不同的特點。3 中觀集成中觀集成是以產(chǎn)品為中心的一群企業(yè)的集成，例如一個汽車“主機”企業(yè)，有一大群供應企業(yè)和銷

9、售企業(yè)集成于這個企業(yè)之下。這個“主機”企業(yè)聯(lián)系著兩條鏈：一為供應鏈；二為銷售鏈(如圖3.1所示)。產(chǎn)品供應鏈是多級的。例如汽車企業(yè)的一級供應企業(yè)為汽車發(fā)動機、汽車收音、放音機等等；而汽車收音、放音機企業(yè)也有它的一級供應企業(yè)(也就是汽車企業(yè)的二級供應企業(yè))，如大規(guī)模集成電路芯片、微電機等等；依此類推，大規(guī)模集成電路或微電機企業(yè)還有它們的供應企業(yè)。在日本，供應鏈的等級可達5級左右，最低等級可能是家庭后院的一個工作間，制做某一種零件。3.1 中觀集成的目標中觀集成追求的目標是：適應性即產(chǎn)品要適應市場的要求。敏捷性即產(chǎn)品供應市場的速度要足夠敏捷。精質(zhì)性即產(chǎn)品質(zhì)量要適應市場的要求。益省性即效益要高，最大

10、限度降低成本。3.2 中觀集成實例企業(yè)建設、運行的目標是使自己的產(chǎn)品能適應市場不斷變化的要求。產(chǎn)品首先要適銷對路，否則，產(chǎn)品生產(chǎn)再敏捷、再精質(zhì)，也都是一堆無用的東西，最后也無益省性可言。在滿足適應性的前提下，實現(xiàn)敏捷性和精質(zhì)性，保證按質(zhì)量、按速度滿足市場的要求，同時必須要省，最大限度地降低成本，取得高的效益，企業(yè)才能生存和發(fā)展。下面介紹日本和美國在中觀集成方面的幾個典型例子。日本是后工業(yè)化國家，二次大戰(zhàn)后，日本工業(yè)破壞嚴重，資金短缺，百廢待興。在40年代末和50年代初，豐田汽車公司的負責人考察了美國福特等汽車公司的生產(chǎn)線，認為：日本不能完全照搬福特的生產(chǎn)模式，只能以福特的生產(chǎn)模式為基礎，進行一

11、系列的革新。這表現(xiàn)在：不采用福特生產(chǎn)線那樣的生產(chǎn)方式，即在裝配流水線上，工人只能嚴格按節(jié)拍工作，有問題也照常流下去，到流水線的末端，總檢驗工試車發(fā)現(xiàn)有問題，再送去返修，若沒有問題就可以出廠。豐田汽車公司采取了在任何工位上，任何工人發(fā)現(xiàn)裝配零件或裝配質(zhì)量有問題，就可以拉閘停止整個流水線的工作，然后，鄰近的工人立即聚集起來，研究解決問題。做到產(chǎn)品中不隱藏任何小的缺陷，結果，豐田的汽車在國際市場上獲得了比歐美汽車更好的聲譽。同時在企業(yè)內(nèi)部減少了總檢驗工試車返修部門，節(jié)省了人力和開支，在取得精質(zhì)性的同時，取得了益省性。不象福特生產(chǎn)線那樣，在某個工位上具有較大的零部件存儲，而是采取及時生產(chǎn)方式(Just

12、inTime)，在每個工位上只有很少的零部件存儲，從而減少了過程中存儲，節(jié)省了被積壓的流動資金，取得了更好的益省性。對生產(chǎn)系統(tǒng)中各種企業(yè)活動進行全面、徹底的反省，去掉一切不增值的企業(yè)活動，從而節(jié)省了開支，減少了環(huán)節(jié)，縮短了生產(chǎn)鏈，加快了生產(chǎn)速度，兼收了敏捷性和精益性之利。這種原理也擴大應用到供應鏈上各級企業(yè)中和銷售鏈上的各個銷售點上去，從而實現(xiàn)了聞名于世的以一半的人力、一半的場地、一半的設備、一半的資源，完成了原來全部人力、全部場地、全部設備、全部資源所能夠完成的生產(chǎn)產(chǎn)出。固定的供應鏈、銷售鏈，忠誠的相互依賴關系，聯(lián)合產(chǎn)品設計，共同創(chuàng)造產(chǎn)品的適應性、敏捷性、精質(zhì)性和益省性。以上述四個特點為主要

13、表征的豐田生產(chǎn)模式，在日本被普遍地推廣了，后來，又被美國麻省理工學院的研究組總結為精益生產(chǎn)(LeanProduction)模式，并寫在其科技專著改變世界的機器(TheMachinethatChangedtheWorld)一書中。這本專著斷言，日本人的成功不單是某一項技術革新的成功或某項生產(chǎn)組織原理的成功，而是整個新的生產(chǎn)模式精益生產(chǎn)模式和整個生產(chǎn)系統(tǒng)精益生產(chǎn)系統(tǒng)的成功；并斷言21世紀是精益生產(chǎn)模式和精益生產(chǎn)系統(tǒng)的世紀，世界各國的生產(chǎn)模式都要轉(zhuǎn)向精益生產(chǎn)模式。日本精益生產(chǎn)模式誕生于50年代，成熟于60年代，并于70年代在國際市場上以其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價格，在很多產(chǎn)品領域把北美、西歐的企業(yè)從市場中擠出去，給北美、西歐的企業(yè)造成很大的危機。COMEBACK一書系統(tǒng)地闡述了美國的三大汽車制造公司：福特汽車公司、通用汽車公司和克萊斯勒汽車公司在80年代如何先后地轉(zhuǎn)到精益生產(chǎn)模式的軌道上，從而先后地“回來了”(COMEBACK)。書中闡述了福特和克萊斯勒汽車公司對精益生產(chǎn)模式認識較早，轉(zhuǎn)變較早；而通用汽車公司，其首席