1、處理溝通困難什么是溝通困難？ 您在和一位同事爭論，為什么他總是對您的觀點持反對意見。您的兩位員工在開會時總是互相言語攻擊。您的老板經常諷刺挖苦您和其他管理人員。一位客戶經常向您的團隊提出無理要求。這些情況均屬于溝通困難。如果您對這些事置之不理，那么它們將造成令人不快的后果，使同事間關系緊張，無謂地浪費時間，還會使工作業績下降。克服行動障礙 在處理溝通困難的過程中，會遇到一些障礙，這使您可能不愿意面對這些溝通困難。下表列舉出了一些障礙，并給出了克服方法，以便您能夠更有效地處理溝通困難。障礙 克服方法 害怕人際沖突要明白雖然沖突令人不快，但它是生活的一部分。應著眼于解決沖突所帶來的積極影響。沒有意

2、識到自己與某個同事之間存在矛盾留心工作環境中人際關系的狀況。看看有哪些關系緊張、令人沮喪或者嚴重影響了工作效率。思考這些關系是否是由于溝通困難造成的。認為溝通困難是他人的過錯承認自己在溝通困難中應負的責任。思考可以采取什么措施來改善這種狀況。堅信即使自己盡力改善現狀，對方也不會做任何改變提醒自己，不要試圖去改變他人，要改變的是彼此間溝通的方式。您可以通過改變自己的行為來達到目的。安于現狀，不愿意承擔情況改變所帶來的結果對解決溝通困難所存在的風險和改善狀況所帶來的好處進行權衡，看是否值得。如果答案是肯定的，那么就制定計劃，然后實施。認為問題會自行消失提醒自己大多數問題是不會自行消失的。盡管處理溝

3、通困難將面臨許多挑戰，但必須對需要處理的情況有一個清晰的認識，并采取迅速而有效的措施。否則，溝通困難可能逐步升級，以至于破壞大家的工作關系，降低團隊或單位的整體工作表現。處理溝通困難具有的好處 盡管處理溝通困難將面臨許多挑戰，但權衡得失，付出的努力還是值得的。在了解了如何處理這些難題后，您會發現：· 艱難的談話變得易于處理· 由于您的努力，這些情況沒有演化為危機· 您參與的談話更富成效· 感覺自己應對棘手情況時游刃有余，同時還有更加強烈的自尊感· 與他人的工作關系加強了改進是 可行的 處理溝通困難需要進行大量的工作和實踐。但只要努力，您一定能夠

4、 勝任此重要的管理職責。為此，您需要：· 了解溝通困難中每個人所起的作用· 確定哪些溝通困難需要干預，哪些可置之不理· 掌握溝通困難中的事實· 發覺由溝通困難所引發的情緒· 澄清溝通困難可能引發的對自我形象的顧慮· 探索解決問題的各種途徑，然后執行其中的最佳方案作為一名管理人員，您還需要懂得如何處理下屬間的溝通困難。另請參見改善沖突處理方式的步驟、處理溝通困難的步驟和在線文章：“How to Handle Difficult Behaviors”。其余核心概念將詳細探討這些主題，并提供一些重要指導，幫助您巧妙地處理工作中遇到的溝通問題

5、。什么原因導致溝通困難？ 工作中產生溝通困難的原因多種多樣，但是所有原因都與人和人之間的差異有關。以下列舉了一些例子。立場和利益的差異 通常，當兩個具有不同立場（職位）和利益（愿望）的人在考慮某個問題 時，便會產生溝通困難。請看以下示例，此例中的問題涉及到休假時間：您管理著幾個團隊，每個團隊都有一個領導。蘭德爾是其中一個團隊的領導，相對而言來公司的時間不長。他向您抱怨說，自己的假期比其他團隊的領導要短。在休假時間問題上，您和蘭德爾的立場不同，關心的問題也不一樣，如下表所示。 蘭德爾 您 立場（職位）“我應該享有和其他團隊領導同樣的假期待遇。”“工作時間足夠長以后，你就可以享有和其他團

6、隊領導同樣的假期待遇。”利益（愿望）“我希望被公平對待。”“我希望你堅持完成這個大型軟件實施任務。”當兩個具有不同立場或利益的人聚在一起時，他們之間的關系會變得緊張，矛盾也會進一步激化。在艱難的交談中對雙方利益關注得越多，就越有可能找到一個至少能部分滿足雙方利益要求的創造性的解決辦法。例如，在本例中，您可提議讓蘭德爾多享受一周的假期，但需要分為多個長周末，而不是連續休息一周。這樣，蘭德爾會覺得自己受到了公平對待，而您也確保了他不會離開項目太久。看法、動機和方式的差異 對于特定問題，除了立場和利益方面的差異外，其他方面的差異也會導致溝通困難。下表提供了一些示例。差異 示例 把握重點您認為管理層下

7、達的指示比團隊成員如何執行這些指示更重要。動機和意圖您的動機是質量，而其他人的動機卻是個人成就。工作方式您喜歡一次處理完所有問題，而您的主管卻更愿意逐個處理問題。溝通方式您喜歡以書面形式了解問題的最新進展情況，而您的員工卻覺得非正式交談更為便捷。生活經歷和文化背景的差異 兩個人在文化背景、教育和工作經歷、性別、年齡和種族方面的差異，也同樣能在工作中引發誤解和關系緊張。每個人的整個生活經歷決定了其世界觀以及對他人的期望。當兩個背景和經歷迥異的人共事時，工作中的任何問題都有可能造成沖突。請看以下示例：斯特拉經理 61 歲了，負責一個網站開發項目。隨著項目的推進，斯特拉隱約開始感覺到，一些團隊成員對

8、她提出的項目管理建議沒有給予足夠的重視。一天，她無意中聽到一個年輕的成員對其他人說，“你不能指望一個快要退休的人真正理解網絡。”在本例中，年齡差距造成年輕成員對斯特拉管理網絡項目的能力持懷疑態度，所以他們不完全接受斯特拉的領導，或者對她的項目管理知識不太認可。除非扭轉這種槽糕的局面，否則斯特拉可能無法有效地領導這個項目團隊。員工之間的溝通困難 溝通困難可能由多個成員間的差異引發。也可能在任意兩個人之間產生，如主管與下屬、兩個同事或一個部門或團隊內的幾個成員。如果兩個下屬之間出現了這種情況，例如，幾個團隊成員不斷為各自的責任爭吵不休，或者某個成員抱怨團隊里有人濫竽充數，這時您就得迅速采取措施。否

9、則，團隊的工作效率將大幅下降。請思考您在當前職位上遇到的最棘手的溝通困難。涉及到了哪些方面的差異？對于手頭的問題，您如何對您的 立場和利益進行定位？另請參見查找困難源工作表。處理溝通困難，還是順其自然？ 處理溝通困難需要時間、耐心和精力。因此，在著手準備解決棘手問題之前，先仔細思考各方面因素將使您事半功倍。您的首要目標是要將時間和精力明智地投入到那些最易見效的難題中。自問實際沖突是否因您而起 有時候，您和他人之間的溝通困難更多地源于您自己，而非您和對方的關系使然。如果是這種情況，那么就溝通進行討論于事無補。例如，假設您總是替幾個下屬承擔問題，而不是幫助他們學習如何自己解決問題。那么，您會發現，

10、自己的工作時間越來越長，而實際管理工作卻越積越多。您開始感覺到了壓力，并對這些員工感到不滿。進行一次開誠布公的討論，能否緩解這些溝通困難？如果您替下屬處理問題的理由是，若讓下屬自行解決，怕別人認為自己無能或對下屬冷漠無情，那么答案可能是否定的。不要和員工進行漫長、費時且氣氛緊張的討論，相反，您應該認真審視自己極力替員工處理問題背后的真實動機，并提醒自己委派是一項重要的管理技能。在本例中，轉變自己在工作委派方面的態度和行為可能比討論這些問題更有助于改善同員工之間的關系。而且，花費的時間和精力更少。審視自己的動機 對于某些溝通困難，您可能很想干脆任由自己感情用事。“畢竟，”您可能這樣安慰自己，“至

11、少我做了一些努力 來處理這些問題。”但是在您發泄之前，請問問自己，您真的只是為了尋求短期的情感安慰，還是盡可能從長遠考慮問題。將自己的不良情緒發泄到長久以來不滿意的員工身上，可能會讓您獲得暫時的安慰，甚至會迫使這名員工在短期內改變自己的行為方式。但從長遠看，您可能在此發泄過程中留下隱患，對彼此間的關系產生不良影響。確定重要關系 努力培養積極的工作關系當然是件好事。但是這些工作關系的重要性卻有很大的區別。在確定是否要處理某溝通困難時，請考慮一下您與此人關系的重要程度。還請考慮這個關系是長期關系還是短期關系以及利益相關性有多高。例如：· 重要關系：由于工作方式不同，您和主管助理產生了矛盾

12、，但是在未來很長一段時間里您還要天天和他打交道，處理一些重要的事情，那么這個關系是一個高優先級的關系。您要尋找和他周旋的辦法。· 不太重要的關系：在一個一次性的短期項目中，您與團隊的一名成員產生矛盾，那么您沒有必要花時間和精力去改善彼此間的關系。畢竟，項目結束后，您很可能不再和他一起從事此類利益高度相關的工作。考慮改進的可能性 假設您和某個人之間的關系比較緊張，而此人愛感情用事，或者此人長期以來在很多事情上與許多人的關系都不融洽。例如：· 您的新上司脾氣暴躁，一觸即發，而且您了解到您的前任都是工作不到三個月就離開了公司。· 有一個員工非常愛搞惡作劇，經常讓別人難堪

13、，即使您多次嘗試將他調到其他團隊，他仍屢教不改。· 一位同事遇到了難以處理的個人問題，已經影響到其正常工作，也影響到與跨職能項目中其他同事之間的合作，而且該同事沒有任何要尋求幫助的跡象。對于這些示例，關系得到改善的機會很渺茫。而您要做的就是采取其他措施，例如：· 尋求向組織中易相處的其他人匯報，如果必須和這個不可救藥的上司打交道，可以選擇離開公司。如果您不想放棄這份工作，應當認識到這種情況非自己的能力所能解決，而且也不屬于自己的職責范圍。這時，可以考慮向公司中負責處理此類問題的人員尋求幫助，如人力資源部或其他專業人員。· 對那些不尊重他人的員工正式提出自律要求，如

14、果這些措施不起作用的話，可將其開除。如果您選擇了這種處理方式，請確保按照公司的有關政策來記錄員工的不良表現或行為以及解雇員工。另請參見 Harvard ManageMentor 主題 解雇員工。· 想辦法避免與深陷麻煩、無法履行工作職責的同事一起承擔項目。如果為了完成一個特定項目而組建一個新團隊，您的這位同事加入了，請考慮您是否需要加入。如果您的加入無關緊要，那么就不要加入。這些措施都需要您能夠將此類問題和與之有關的情緒拋開，并接受關系本身無法改善這一事實。不管您在處理溝通困難時采用何種標準來面對他人，請記住您無法強迫他人改變其態度或行為。您所能做的只是通過改變自己 的行為方式以及與

15、對方的溝通方法，來嘗試改善彼此間的關系。另請參見任溝通困難自生自滅的技巧和用于決定是否處理溝通困難的工作表。對于那些您覺得值得處理的溝通困難，您需要掌握一些技巧，以獲悉這些情況背后的事實，了解由此產生的情緒問題，并應對通常隨之而來的對自我形象的擔心。下面的三個核心概念將對這些技巧進行更詳細的介紹。 評估事實 在任何溝通困難中，兩個當事人都是從各自的角度看待其中所包含的事實。為了著手解決溝通困難，您需要通過坦誠的交流，全面了解這些事實。任何事情都具有兩面性 您可能對這樣一句話非常熟悉：任何事情都具有兩面性。溝通困難也同樣如此，雙方當事人都是根據對自己而言很重要的一系列事實來看待問題的。

16、為了給解決問題打下良好的基礎，每個人都需要了解哪些事實會影響對方的觀點。這需要雙方進行溝通。以下指導原則對您會有所幫助。另請參見積極聆聽的步驟和有效聆聽的技巧。交換對相關情況的看法 假設莎倫是您的一位下屬，她老是晚提交項目報告，即使您多次提出批評并強調必須按時提交報告，仍無濟于事。而且，您批評和強調的次數越多，莎倫就越為惱火。要了解事實真相，雙方需要交換看法，包括此問題對各自的影響：您：每次你晚交報告，我就得做大量的額外工作來彌補。我不得不花兩小時的時間來親自填寫文書。還必須向其他團隊成員解釋，他們需要的信息將晚些才能提供。這會使整個項目的進度延期。（這些就是您所感知的事實。） 莎倫：最近有大

17、量的新原型需要評估，而且它們全都有問題，所以我的壓力確實特別大。為了完成項目報告，我已經竭盡全力了。你老是批評我報告交晚了，這讓我覺得您根本就不關心原型處理得怎么樣。（這些就是莎倫的感受。） 解釋您的印象從何而來 思考是哪些因素造成您這樣看待問題。根據您掌握的信息，結合您以前的經驗，再加上對重點的認定，做一個綜合考慮。然后和對方分享，并要求他們也這么做。例如：您：上一次我在管理一個復雜程度相仿的項目時，當我們不再每周向每個人通報最新情況后，在實施過程中遇到了很大麻煩。（分享以前的經驗）這使我很擔心，因為我最近看到一篇文章，指出團隊成員間缺乏溝通經常會導致項目失敗。（分享信息）在我看來，如果不能

18、成功完成項目，那么我們將沒有機會打入新的目標市場。（分享對重點的認定） 莎倫：CEO 最近的講話讓我意識到，我們必須得加快產品原型的開發進度。（分享信息和對重點的認定）根據我去年的項目經驗，要在填寫文書和完成實際工作之間做出選擇的話，最好還是集中精力處理實際工作。文書工作總是可以稍后再做的。（分享以前的經驗） 通過分享信息、經驗和對重點的認定，您和對方慢慢開始相互理解，這對于問題的解決將起到至關重要的作用。發現自己的意圖 在和對方就溝通困難進行交流時，要說明自己的意圖。例如：您：我一直努力，確保項目團隊的每個成員都能按時收到完成自己所負責工作所需的信息。這是保證整個項目按計劃完成的唯一途徑。莎

19、倫：我認為通過加速產品原型的開發進度，我們就能夠防止在產品開發初期階段出現瓶頸問題。如果一開始就出現延遲的話，那么后期就會麻煩不斷，以至整個項目將不能如期完成。只要將兩個人的意圖進行比較，您會發現（在本例中），你們倆的目標和對優先事項的判定基本一致。您至少會覺得，即使大家的意圖不盡相同，但卻都值得稱贊。不論是哪種情況，雙方可能都會認為對方并不是在故意刁難。承認自己對問題應負的責任 大多數溝通困難的產生，并不是一個人的錯，問題雙方都有不可推卸的責任。為使雙方都認識到解決問題是大家的共同責任，就要坦白地承認自己對該問題應負的責任。并要求對方也這么做。例如：您：我想，因為我老批評你報告交晚了，這讓你

20、覺得我對原型開發過程毫不關心。莎倫：我可以看出來，由于我耽誤了項目更新，這讓您對整個項目能否按期完成產生了懷疑。在了解事實的過程中，您還需要關注溝通困難背后隱藏的情緒，以及解決難題時所引發的自我形象顧慮。另請參見感知與行為評估表。 分辨不同的情緒 溝通困難會激發當事人內心強烈的情緒。但是，這些情緒因人而異，即使是同一溝通困難的雙方，情緒也可能千差萬別。在處理與他人之間的一系列溝通問題時，您和對方均需要分辨并表達自己的情緒。壓抑情緒的代價 如果在艱難的交談中情緒一直被忽視或壓抑，那么它們將會通過其他途徑釋放出來，如身體姿勢、面部表情和長時間的沉默。而且還會影響到參與者相互間的傾聽。當這

21、種情緒發展到非常強烈的程度時，當事人就會采取相互回避的做法，因為這種壓抑的情緒真是太可怕了。但是表達自己的感受不僅僅是宣泄了事。在處理溝通困難時，應該怎樣分辨和有效地表達自己的情緒呢？下列步驟會對您有所幫助。1. 分辨自己的情緒。 有時，之所以需要分辨自己的情緒，是因為溝通困難非常棘手的緣故。首先，您可能覺得辨別自己的情緒是件困難的事。如果是這樣，那么請參考以下關于消極情緒的詞匯，然后創造出自己的“情緒詞匯”：急躁沮喪生氣惱火嫉妒失望憤怒害怕焦慮憂傷羞愧憂慮抵觸嘲弄懷疑背叛傷害困惑混亂缺乏自信孤獨窘迫膽怯緊張如果您在與他人進行不甚融洽的交談時，用其他言詞來掩蓋真實情緒，那么您的情緒也很難辨明。

22、下表給出了一些示例。如果您說： 那么您是在： 您的情緒可能如下： “這個方案可以讓你在預算范圍內完成任務。”草率地解決問題擔心后續項目得不到資金支持“真讓人難以置信，你這么冷漠。”描述對方的性格覺得對方好像對工作未盡心盡力，對此感到失望“你本該在會議上支持我的提議。”對同事的預期行為做出判斷感到被您本以為會支持自己的同事背叛了“你為什么對我關于新戰略的備忘錄置之不理？”猜測別人的意圖懷疑自己的領導能力通過擴充情緒詞匯和探究隱藏的情緒，您可以更容易地分辨自己在溝通困難中所具有的情緒。2. 反思破壞性情緒。 您感受到某種情緒并不意味著您不能改變這種情緒。通過細致的思考，您可以最大程度地緩解甚至消除

23、破壞性情緒。請考慮以下技巧：· 探察對方的意圖及事實。如果您發現，某位員工不參加每周例會是出于良好的初衷而且有合理的理由，那么您的火氣可能會消失得無影無蹤。· 檢查自己對問題應負的責任。如果您意識到自己曾建議員工將更多精力放在完成項目，而不是填寫文書上，那么您因報告晚交而產生的沮喪情緒可能會緩解不少。· 思考是什么假設引發了您的情緒。如果您發現自己誤以為同事會像您一樣重視產品質量，那么您因該同事未按部就班地做好質量控制工作而產生的氣憤情緒可能會得以緩解。如果情緒極具破壞性，請考慮通過反思和改變思考方式來緩和這種情緒。您將能夠更好地處理所遇到的溝通困難。另請參見管理

24、憤怒的技巧。3. 表達自己的情緒。 在對破壞性情緒進行反思后，請將遇到困難情況時的所思所想表達出來。您的目標是將自己的情緒全盤托出，而不是評論或指責對方。例如：“我不清楚這樣是否有意義，但你忽視我的備忘錄，使我開始懷疑自己對這個團隊的領導能力。接著，我又開始擔心這個項目是否會以失敗告終。我發現自己越來越沒有信心領導大家繼續開展工作。”4. 請別人識別他們自己的情緒。 您可以幫助對方辨別并描述其情緒。例如：· 發掘線索。“你曾經說希望得到提升。但現在我得到了這個項目，而你卻落空了，我不知道你是否感到惱火。”· 提出問題。“除此之外，還有其他什么事讓你煩惱嗎？”· 提

25、出觀察結果。“你沒有直視我的雙眼。是不是感到很局促，不知該說些什么？”另請參見處理令人異常沮喪行為的技巧和討論溝通困難評估表。表達情緒有助于處理溝通困難。但是您還需要探究在工作中遇到溝通困難時對所面臨危險的顧慮。有關這方面的詳細信息，請參考下一個核心概念。處理有損自我形象的事情 在和他人討論溝通困難時，您可能會感到，您對自身的認知出現了動搖。例如，假設有一個下屬說：“我沒有參加會議，是因為我覺得你根本就不在乎我的意見。”您對此的反應就是，反問自己，“我可能真的不是一個合格的管理者。”對大多數人來說，當自我形象遭到質疑時，都會感到緊張。在解決溝通困難時，雙方一定要處理好有關自我形象的感受。為什么

26、呢？因為這些情緒會變得無法控制，從而使雙方無法就任何 主題進行有效的探討。自我形象的來源 自我形象來源于許多不同方面的自我評價。這里僅舉幾個例子：· “我是一名高效的管理者。”· “我是一個好人。”· “我非常關心員工。”· “我致力于公司的成功。”· “我很忠誠。”您可能還會繼續使用這些詞匯來評價自己，這一點毫不奇怪。畢竟，幾乎沒人愿意用貶義詞來形容自己，如無能、冷漠或不忠等。為什么自我形象會受到威脅 盡管許多人都愿意用褒義詞來評價自己，但還是會以非此即彼 的態度來評價自己，如“我要么是忠誠的，要么是不忠誠的”、“我要么有同情心，要么很無情”

27、等等。這種思考方式會帶來一些問題，致使人們不愿意容忍來自他人的批評和負面評價。例如，如果一位同事說，“你沒有支持我的提議，我真的非常失望”，您可能會得出這樣的結論，“如果我不支持他的意見，那么我就不是一個忠誠的人。”如果將自己定性為一個不忠誠的人讓您難以接受，那么您會予以否認，并反駁對方，說：“我的確 支持了你的提議，我不明白你為什么會這么想。”自我形象遭到質疑時還會產生其他反應，包括：· 隱瞞真實想法，并采取隨波逐流、事不關己的態度，說“大家冷靜，我們一起制定一個精確的標準操作規程。”· 向對方發動反擊，“你是說我在撒謊嗎？！”· 干脆拒絕面對分歧或者持這樣的態

28、度，“噢，誰知道發生了什么事？難道你昨天沒看時事通訊中湯姆的文章嗎？”所有這些反應都不利于一個人認真傾聽他人的負面評價，并進行必要的改變來改善與他人的交流方式。處理有損自我形象的事情 有多種策略可幫助您有效處理對自我認同的質疑：· 了解您的自我形象。列出所有影響自我形象的假設。問問自己，其中哪些假設引發的情緒最為強烈。如果在艱難的談話中這些假設遭到質疑，則極有可能激發您覺得自我形象受損的情緒。如果能預見到您可能會對有損自我形象的這些假設產生焦慮或者抵觸情緒，那么當它們真的產生時，您可以更好地控制這些情緒。· 采取“中庸”的態度。不再認為自己要么 能力超群要么 平庸無能，而是

29、提醒自己，您和其他人一樣都遠不是如此簡單。每個人都有積極的一面，也有消極的一面，沒有人始終是一個樣子。您可能在某些方面比較出色，而在其他方面卻不怎么突出。恰當的做法是認為自己有長有短。· 承認自己的不足。承認每個人都會犯錯誤。而且每個人都有很復雜的動機。例如，為了加速項目的進展，您很想將已經分配給一位員工的任務收回，因為您覺得該員工似乎不能按時完成該任務。但是您心里很清楚，這樣一來，甚至無需與員工進行不愉快的討論，您的失望情緒就會表現出來。因此，您有很好的動機也有不太好的動機。幫助他人處理有損形象的事情 正像您在遇到溝通困難時需要處理有損自我形象的事情一樣，對方也有同樣的需要。您可通

30、過明確提出這個問題，幫助對方消除對自我形象的擔憂。例如：· 承認自己的自我形象顧慮：“我對別人對我領導風格的批評很敏感。但是，我知道我需要你的反饋意見。所以要是我有少許抵觸情緒的話，請多多包涵。”通過坦率承認自己有自我形象顧慮，可使對方更易將其顧慮也表達出來。· 提出有關自我形象的問題：“我感覺這種情況與你是否參加這個項目有關。你是怎樣看待這個問題的？”· 將對方看作普通人：提醒自己他們會犯錯誤，動機也很復雜。以“中庸”的態度評價對方。例如，心里時刻牢記他們既不是無所不能，也不是一無是處，既不是對項目投入了全部的關注，也不是毫不關心，等等。通過承認自我形象顧慮，并

31、幫助他人處理這方面的事情，你們可以更輕松地討論效率低下的行為，并進行改進，以提高溝通質量。另請參見艱難對話中消除緊張情緒的技巧。解決問題 您已經與他人就困擾彼此間工作關系的溝通困難進行了一些初步的討論。而且雙方都希望改變這種局面。現在，時機已經成熟，是該專門討論如何解決問題的時候了。有多種方式可以展開討論。下面這些方法可幫助您制定一個長久的解決方案，而非一次性的臨時解決措施。繼續卓有成效地框定問題 就像討論雙方之間存在的溝通困難一樣，請繼續卓有成效地框定問題。下表對照列出了一些有效和無效的框定問題的原則，并給出了例子。框定問題的原則 應該說什么 不應說什么 當雙方存在差異時，表明不同意見，而不

32、是性格缺陷。“瓊，你好像一直在強調項目費用不能超出預算。而我始終認為最重要的是按時完成階段性任務。”“瓊，你好像根本不關心項目是否按計劃進行。你總是不能按時完成既定的階段性任務。”關注看法，不對真相進行推測。“拉里，我認為達到既定的質量水平就意味著報告中不能有任何錯誤。”“拉里，我們的目標是編寫的報告中不能有任何錯誤。這就是高質量應具有的水準。”強調自己的責任，不要指責對方。“莎拉，在這個問題上我也有責任，沒有讓你明白我優先考慮的事情。”“莎拉，你根本就沒有意識到采用正確的建議書格式的重要性。”表達自己的感受，不要譴責對方。“彼得，在你沒有兌現自己對項目團隊所做的承諾時，我感到很失望。”“彼得

33、，你真的讓我很生氣，你總是兌現不了自己的承諾，讓我感覺你根本靠不住。”堅持分享與聆聽 在交談過程中，不斷與對方分享自己的觀點，并聆聽和理解對方的看法。可以采用以下做法：· 分享：說出那些影響自己對問題的看法的個人經歷、動機和情緒。重申自己改善關系的決心。明確說明自己在處理溝通困難的過程中，將對方視為自己的合作伙伴。· 聆聽：詢問對方問題，收集更多的有關對方個人經歷、動機、情緒和觀點的信息。用自己的話進行解釋以確定理解了所聽到的內容。確認所聽到的任何譴責或批評背后的情緒。分享和聆聽的目的是為了全面了解雙方是如何陷入困境的。另請參見積極聆聽的步驟和有效聆聽的技巧。為求變革而制定

34、行動計劃 要制定有效的變革計劃，需要找出可以滿足雙方不同利害關系和利益要求的解決方案。下面這個例子講述了馬特經理是如何解決與其下屬布倫達之間的問題的：點擊下面的按鈕，聽取馬特和布倫達之間的對話。另請參見制定變革行動計劃工作表。確保計劃的成功實施 就像所有行動計劃一樣，對于這個用于處理與他人之間溝通困難的計劃，您也需要先搞清楚如何執行計劃。這樣有助于確保所制定的解決方案能夠解決所確定的問題。在討論如何實施計劃時，請牢記以下原則：· 確定衡量成功的標準。在馬特和布倫達的例子中，他們可能決定通過對比此次演示的焦點團體數和以前演示的焦點團體數，確保焦點團體數減少，以此來衡量所取得的進步。他們

35、還可能檢查實際的審核次數是否減至事先約定的三次。而且，他們還會確定評估演示質量的方法，例如，按照客戶使用演示后提出的問題數進行評估。· 確定今后如何溝通。是否將每周碰一次面，討論事情的進展，并對行動計劃做出必要的更改？是否每天通過電話和電子郵件進行協商？如何處理討論過程中所產生的緊張氣氛？是否制定一些基本規則，如“不允許指責對方或評價對方的性格”？也許您會發現作為一名管理者，所面對的最大挑戰之一就是處理兩個員工之間的溝通困難。下一個核心概念將提供處理這類情況的指導原則。處理員工之間的溝通困難 凱文和馬克是您所領導團隊的兩個成員，他倆在開會時總是相互攻擊對方的觀點。約翰是您的下屬，他應

36、您的要求領導一個項目團隊，瑪撒是該項目團隊的另外一名負責人，他們在如何才能充分利用共享資源的問題上產生了分歧。他瑪是您團隊中的產品經理，利薩是銷售代表，他們一直在為誰應該負責客戶支持問題而爭執不下。如果員工間產生了此類沖突，您可能需要扮演一個積極的角色，幫助他們解決爭端。更好的辦法是，為您的下屬提供輔導，讓他們學會自己處理溝通困難。決定是否干預 就像處理自己工作關系中的溝通困難一樣，您需要確定何時對員工間的沖突進行干預。許多專家建議，如果爭端沒有影響到員工的業績，沒有對工作環境造成不利的影響，沒有違反公司的規章制度，那么“善意的忽視”是您的最佳選擇。不干預會給予下屬一個自己化解矛盾的機會，并有

37、可能形成一個高效的工作團隊，而且還會提高他們解決問題的能力。那么您應當 進行干預。當出現以下情況時，也需要采取干預措施：· 一名強硬的員工與一名怯懦的員工之間，或兩個不同級別的員工之間產生爭論。· 兩個下屬間的分歧擴大化，波及到了其他員工。· 工作中的不和升級為個人間的仇恨。· 沖突一方或雙方向您尋求幫助。當然，如果沖突涉及到非法行為，如性騷擾或侵犯民事權利，那么就超出了溝通困難的定義范圍。出現此類情況時，您應該請相應的機構（通常為公司的人力資源部門或法律部門）來解決問題。另請參見在線文章：靜觀其變，無為而治。推動解決 一旦您決定要對員工間的沖突進行干預

38、，那么請考慮以下的處理技巧，以推動問題的解決：1. 幫助當事人用具體、可觀察的措辭來界定問題。鼓勵他們表達與此相關的情緒、動機和看法。2. 確保每個人認真聆聽對方的想法。運用解釋和其他積極聆聽技巧來示范該如何聆聽。3. 幫助爭論雙方尋找共同點。例如，也許兩個人心里都對項目非常重視，只是在如何最好地完成工作上產生了分歧。4. 鼓勵爭論雙方用頭腦風暴法找出其他解決方法。對提議的解決方案在多大程度上解決了他們的顧慮和問題進行評估。5. 建議雙方一起制定解決問題的計劃。如果需要，幫助他們制定計劃并啟動計劃的執行。6. 安排今后的會議，以便當事人在您的指導下討論事情的進展以及解決方案是否有效。輔導員工處

39、理溝通困難 要教授您的下屬自己處理溝通困難，請考慮運用以下輔導策略：· 與一個或多個員工一起扮演沖突解決情況中的角色。征求員工的意見，讓他們說出哪些方面卓有成效，哪些方面效果不佳，并就如何更有效地開展下一個場景練習發表看法。· 設立練習和增強沖突解決技巧的目標。例如，建議員工挑選出一個與自己分歧很小的同事。然后，該員工可與自己選出的“安全”同事一起練習沖突解決技巧，如用不同的觀點框定問題、表達自己的感受而不是指責對方等等。然后逐漸擴大練習范圍，學習處理更多的溝通困難。· 定義衡量進步的方法。例如，您的下屬與同事以改善關系為目的談過三次之后，他們達到既定目標了嗎？· 提供所需的資源，如參加沖突解決課程或講座。建議員工與那些特別擅長解決沖突的同事進行交流。在輔導過程中，要牢記您的員工需要一段時間才能完全掌握處理溝通困難的技巧。他們還需要經常練習以鞏固自己的技巧。一些人可能甚至沒有意識到自己欠缺妥善處理沖突的能力。另一些人可能