1、組織設計培訓課程一、組織設計一、組織設計 （一）組織設計的理論n組織設計組織設計是以組織結構安排為核心的組織系統的整體設計工作，是一項操作性很強的工作，它是在組織理論的指導下進行的。n靜態的組織設計理論主要研究組織的職權結構、部門結構和規章制度等，古典的組織理論對此作過大量的研究。n動態的組織設計理論則在靜態組織設計理論的基礎上，加進了人的因素，并研究了組織結構設計完成以后運行中的各種問題，如協調、控制、信息聯系、激勵、績效評估、人員配備與訓練等，現代的組織理論對此作了大量的研究，并且還在完善和發展之中。一、組織設計一、組織設計n在動態的組織設計理論中，靜態組織設計理論所研究的問題依然占主導地

2、位，依然是組織設計的核心內容。動態組織設計理論是靜態組織設計理論的進一步完善和發展。（二）組織設計的目的與策略n組織設計的目的和要求如下：1. 建立建立組織的三個層面。組織的三個層面。n管理學家佛克斯指出，組織設計的主要目的是建立有益于管理的組織，因此，必須設計成合乎下列要求的組織:（1）有益于計劃的組織；（2）有益于指揮的組織；（3）有益于控制的組織。一、組織設計一、組織設計2.2.正式組織設計的六個要求。正式組織設計的六個要求。n（1）符合組織的目的；（2）能使組織成員的能力得以發揮最大的效用；（3）能使組織成員對組織作出貢獻的欲望得以提高；（4）能使組織成員對組織有歸屬感；（5）能不斷地

3、持續發展；（6）富有效率。n組織設計的基本策略有以下兩種：1 1功能性組織結構。功能性組織結構。 功能性組織結構主要是從功能的角度來設計組織，將同一部門或單位中從事相同或相似的工作的人集中在一起而構成的組織結構。見圖6.1所示。2 2目標導向的組織結構。目標導向的組織結構。 目標導向的組織結構，是將實現同一目標的各方面成員集中在一起而構成的組織結構。見圖6.2所示。 功能性組織結構（圖功能性組織結構（圖6.16.1） 總經理生產部銷售部財務部質管部人事部 目標向導的組織結構（圖目標向導的組織結構（圖6.6.） 總經理A產品B產品C產品生產部銷售部技術部財務部生產部銷售部技術部財務部生產部銷售部

4、技術部財務部一、組織設計一、組織設計（三）影響組織結構設計的因素 1規模因素。規模因素。n美國女管理學家瓊伍德沃德的研究發現，一個組織的組織結構設計與其本身規模的關系大體為：（1）組織規模越大，工作就越專業化；（2）組織規模越大，標準操作化程序和制度就越健全；（3）組織規模越大，分權的程度就越高。 2戰略因素。戰略因素。n美國管理學家雷蒙德邁爾斯和查爾斯斯諾1978年出版的組織的戰略、結構和程序一書關于戰略影響組織結構的觀點如表61所示。戰略影響組織結構的觀點（表戰略影響組織結構的觀點（表6.16.1） 戰 略目 標環 境組織結構特征防守型戰略 追求穩定和效益 相對穩定的 嚴格控制，專業化分工

5、程度高，規范化程度高，規章制度多，集權程度高 進攻型戰略 追求快速，靈活反應 動蕩而復雜的 松散型結構，勞動分工程度低，規范化程度低，規章制度少，分權化 分析型戰略 追求穩定效益和靈活相結合變化的 程度集權控制，對現有的活動實行嚴格控制，但對一部分部門采用讓其分權或相對自主獨立的方式；組織結構采用一部分有機式，一部分機械式一、組織設計一、組織設計n美國管理學家亨利明茲伯格又進行了更為深入的研究。他在1979年出版的組織的結構一書中明確地提出，一個單位的戰略決定著其任務、技術和環境，而這些方面的因素又決定著其本身的組織結構設計。n他還認為，一個組織的戰略還決定著它的權力分配形式和生產增長率；而權

6、力的分配形式和生產率的增長也影響著其組織的結構。3 3環境因素。環境因素。n湯姆伯恩斯和斯托克在1961年出版的管理之革新一書中，首先提出組織結構與外部環境存在密切關系。n他們認為，組織的外部環境可分為相對穩定的環境相對穩定的環境和不穩定不穩定環境環境 ，與此相對應地，就會形成了兩種不同的組織結構，即機機械式組織結構械式組織結構與有機式組織結構。有機式組織結構。一、組織設計一、組織設計n美國哈佛大學教授保羅勞倫斯和簡洛希在1967年出版的組織與環境一書中認為，組織單位的組織結構一般可分為兩大類：分化式組織結構和整體化式組織結構。n他們認為，處于最動蕩環境中最有效的組織結構是整體化的組織結構形式

7、。4 4技術因素。技術因素。n美國女管理學家瓊伍德沃德重點分析了企業的技術與組織結構之間的關系。 n按照組織的“工藝技術連續性”的程度，她把組織分為三種類型：單一和小批量的生產技術，大批量和大量的生產技術，管道連續性的流水作業生產技術。一、組織設計一、組織設計5 5權力控制因素。權力控制因素。n斯蒂芬羅賓研究結論認為：“規模、戰略、環境和技術等因素組織起來，對組織結構會產生較大的影響。但即使組織合起來，也只能對組織結構產生50%的影響作用。而對組而對組織結構產生決定性的影響作用的是權力控制。織結構產生決定性的影響作用的是權力控制。” n羅賓在1987年出版的組織理論一書中明確提出：（1）組織的

8、權力控制者對組織結構模型選擇也有最后的決策權。（2）一個組織的組織結構必然反映出最強利益集團的利益，或是多個較強利益集團之間利益的妥協。一、組織設計一、組織設計（3）權力控制者總是追求權力控制，即使是分權，亦以不失去控制為最低限度。 （4）權力控制者會采用合理的方式，尋找組織利益與個人或自己代表的利益集團的利益的結合點。（四）組織設計的原則1 1傳統組織的八條原則。傳統組織的八條原則。 n英國管理學家林德爾厄威克提出了他認為是適合一切組織的八條原則：（1）目標原則；（2）相符原則；（3）職責原則；（4）組織階層原則；（5）控制幅度原則；（6）專業化原則；（7）協調原則；（8）明確性原則。 一、

9、組織設計一、組織設計2 2組織設計五項原則。組織設計五項原則。 n美國學者戴爾提出了有關傳統組織理論的組織原則有五項：（1）目的；（2）專業化；（3）協調；（4）權限；（5）責任。n戴爾認為，以上五項是一般組織最普遍的原則，若將頭一個英文字母結合起來就稱為OSCAR理論。3 3目標導向的設計原則。目標導向的設計原則。n實行目標導向設計原則的組織，注意力集中在特定的目標上，如特定的產品或服務。n在目標導向的組織里，需要各種不同專業技能的專家，因而對其管理可由通才或專業管理人員來負責。n組織設計的重點在于強調工作的成果、工作的目標，而非工作的處理程序和處理方式。一、組織設計一、組織設計4 4矩陣型

10、的組織設計。矩陣型的組織設計。 n這是一種兩種組織策略的混合組織結構，此種結構從各有關功能性單位集合了各方面的專業家，形成對具體的項目負責、協調的目標導向的專門部門，保證按質、按量、按期經濟地完成項目任務。任務一旦完成，該組織即行解散。如圖63所示。 n矩陣型組織是一種現代的組織結構，它既有功能單位的上司，又有目標導向單位的上司。 （五）組織設計的藝術n所謂組織設計藝術組織設計藝術，是指領導者在進行組織結構設計時所表現出來的高超技巧。不同的歷史時期，組織結構的復雜化程度不同，從而設計藝術高低也就不同。 矩陣型組織結構（圖矩陣型組織結構（圖6.6.3） 總經理生產部技術部銷售部A產品經理C產品經

11、理B產品經理一、組織設計一、組織設計1“整分合整分合”的設計藝術。的設計藝術。 （1）在設計組織機構時，首先要把握組織的整體目標以及基本任務，這就是這就是“整整”的意思。的意思。（2）在此基礎上，按照實現組織整體目標和任務的要求，將組織的任務科學地分解為一個個組成部分、基本環節和要素，據此建立起各種承擔這些具體任務的組織機構，并進行人員分工和資源（財、物）配置。這就是這就是“分分”的意思。的意思。（3）在分工基礎上再進行總體協調與綜合，使各分工部門相互配合、通力協作，保證整體目標和任務的實現與完成。這就這就是是“合合”的意思。的意思。n把這三個步驟歸結起來就是：把握整體，科學分工，組織綜合。把

12、握整體，科學分工，組織綜合。整體是前提，分工是關鍵，綜合是歸宿。一、組織設計一、組織設計n運用這種藝術來設計機構，成功的關鍵是分工科學合理。關鍵是分工科學合理。要分中有合，合中有分，實現統與分的矛盾統一。 2 2“封閉封閉”的設計藝術。的設計藝術。n任何一個組織系統，它不僅要與外部保持必要的聯系即輸出與輸入，而且在組織系統內部也要形成一個封閉的回路。只有n構成回路封閉的關系，方能形成相互制約、相互作用的力量，從而保證各分工機構按照科學的軌道行動，才能達到有效管理的目標。n任何一個組織，無論其具體的分工機構形成如何，均必須有四類基本的職能機構。一、組織設計一、組織設計n以企業組織為例：（1）決策

13、機構（如企業的廠長辦公室、生產調度科）；（2）執行機構（如各職能科室和車間）；（3）監督機構（如質量檢查科、審計科）；（4）反饋機構（統計科等）。 3 3富有富有“彈性彈性”的設計藝術。的設計藝術。 n組織外部環境的變化是經常的、多種多樣的，組織對外部環境是否適應，是看它的組織機構是否留有伸縮的余地。n要掌握富有彈性的組織設計藝術，必須注意： （1）要在原有的組織機構中發生職能擴張，用彈性變化來適應環境的變化。（2）面對不斷變化的環境，組織機構應有一定的彈性。（3）在組織環境發生重大變化時，對原有的組織機構就要作出相應的調整，分解出新的組織機構。一、組織設計一、組織設計4 4尋求最佳領導幅度與

14、層次的設計藝術。尋求最佳領導幅度與層次的設計藝術。 （1）正立三角形的穩定結構。n即“安東尼結構”。這種結構把領導分為三個層次：戰略規劃層、戰術規劃層和運行管理層。這三個層次構成一個三角形的穩定結構。n這種結構清楚地表明了領導的幅度同領導的層次成反比例的關系。反比例的關系。 （2）橫式結構和直式結構。n在組織機構的設計上，人們通常把擴大領導幅度、相應減少領導層次的模式叫做橫式結構橫式結構，而把縮小領導幅度、相應增加領導層次的橫式叫做直式結構。直式結構。n橫式結構的界限是上級領導者能否有效地監督與控制。 一、組織設計一、組織設計5 5權變的設計藝術。權變的設計藝術。 n高超的組織藝術必須視“情勢

15、而定”，即因時、因人、因環境等各種主客觀條件來確定，這種藝術就是現代組織機構設計中的權變藝術。 n組織結構有四種影響力量的函數：（1）最高領導者的影響力量。 （2）組織任務的影響力。 （3）客觀環境的影響力。 （4）員工的影響力。n組織機構的設計沒有一種共同的、不變的模式，必須分析組織的各種內外因素，綜合地、巧妙地運用一系列設計藝術，才能保證機構設計的科學性和有效性。 二、部門分工二、部門分工 （一）部門的概念n所謂部門部門（department），是指組織中的各類主管人員按照專業化分工的要求，為完成某一類特定的任務而有權管轄的一個特定的領域。n部門既是一個特定的工作領域，工作領域，又是一個特

16、定的權力領域。權力領域。 n管理勞動的分工，包括橫向和縱向兩個方面。橫向分工的結果，是部門的設置，即部門化是部門的設置，即部門化；縱向分工的結果，是管是管理權限的相對集中或分散理權限的相對集中或分散。n管理的部門管理的部門，是指組織中主管人員為完成規定的任務有權管轄的一個特殊的領域。二、部門分工二、部門分工n勞動分工創造了專家，也對協調提出了要求。而將專家們歸并到一個部門中，在一個管理者指導下工作，可以促進這種協調。 n建立一個企業的部門，主要依據如下一些因素：（1）所開展工作的職能；（2）所提供的業務或服務；（3）所設定的目標顧客或客戶；（4）所覆蓋的地理區域；（5）所投入轉換為產出使用的過

17、程。n選擇部門化方法需要反映最有利于實現組織目標和各單位目標的要求。一種最常見的方法是按履行的職能組織工作活動，稱之為職能部門化職能部門化。n部門化最近出現兩種趨勢兩種趨勢：一是顧客部門化越來越受到高度的重現；二是跨越傳統部門界限的團隊的采用，使得原來僵硬的部門劃分得到補充。 二、部門分工二、部門分工（二）部門劃分的基本原則 1確保組織經營目標的實現。 2職責的明確性與均衡性。 3力求部門高效精干。 4保持彈性。 5部門之間要有良好的配合與協調。（三）部門劃分的方法 n部門化部門化是將工作和人員組織成可以管理的單位的過程。1人數部門化。 2時間部門化。二、部門分工二、部門分工3職能部門化。 4

18、程序部門化。 5業務部門化。 6區域部門化。n一般地說，企業職能或參謀機構一般都按職能劃分；生產部門可按程序或業務劃分；銷售部門則可根據實際需要按地區或客戶劃分。 （四）部門的職能 1部門的本職工作。 2部門主要職能。 3部門兼管職能。二、部門分工二、部門分工（五）部門之間的職能范圍的界定 1職能部門的職能互不重疊（無重疊）。（1）“一事無二管”，主要指時間上不重疊和范圍上不重疊。（2）“政出多門”是管理的大忌，各部門應該有固定的分工，不能混雜。 2職能部門的職能互相銜接。（1）組織運轉所需要的職能都有相應的部門負責，不能留下任何空白。（2）不同職能部門的職能不同。（3）組織內部不能有兩個職能

19、相同或類似的部門。（4）根據既定的部門職能，對相關部門進行具體界定。 二、部門分工二、部門分工（六）部門間的橫向聯系n為了組織的整體目標，在不同部門之間就必須建立良好的橫向聯橫向聯系與協調機制，系與協調機制，為此就需要進行橫向聯系設計。 1橫向聯系設計的復雜性。 （1）橫向之間的關系不像縱向之間的上下級關系。 （2）橫向聯系的程度在各個部門之間也不盡相同。 （3）組織所處的環境也會影響到橫向部門間的聯系程度。 （4）組織規模的大小對橫向聯系設計有影響。 （5）新老組織在橫向聯系上的困難程度有所不同。 （6）創新性組織和常規生產性組織在橫向聯系設計上的要求也不同。 二、部門分工二、部門分工2 2

20、橫向聯系設計的基本思路。橫向聯系設計的基本思路。（1）要搞好組織結構的分化與組合。（2）要采取有效的協調方式和手段。（3）要建立協調機構，保證聯系的正常化與穩定化。（4）要制定促進橫向聯系的監督機制與獎勵制度。3 3橫向聯系的協調方式。橫向聯系的協調方式。 （1）湯普森的三種協調方式。n美國管理學家、組織學家湯普森（James Thompson）認為，組織中的各個部門之間存在三種不同類型的相互依賴關系：間接影響的波動型相互依賴關系。如圖64所示。間接影響的波動型間接影響的波動型相互依賴關系（圖相互依賴關系（圖6.6.） 組織ABCD 二、部門分工二、部門分工直接影響的連續型相互依賴關系。相互影

21、響的交叉型相互依賴關系。n這三種不同類型的相互依賴關系反映出一種組織的發展順序，即在最簡單的組織中，僅存在波動型的相互依賴關系；在比較復雜的組織中，波動型與連續型的相互依賴關系兼而有之；而在最復雜的組織中，則同時呈現波動型、連續型與交叉型的三種互依賴關系。n湯普森認為，對不同類型的相互依賴關系，可采取下列不同的協調方式。在波動型關系之下，部門間的橫向協調可以通過標準化的決策、法規和決策程序的建立來解決，它最容易建立穩定的協調機制。建立穩定的協調機制。 二、部門分工二、部門分工在連續型關系之下，部門間的橫向協調可以通過共同指定的計劃、藍圖和作業順序來實現，它也能夠建立起有秩序的協調機制。建立起有

22、秩序的協調機制。 在交叉型關系之下，部門間的橫向協調則要經過彼此的調節，經過各部門的互動和反饋才能做到。在日常工作中，則不斷通過各種協調人員、協調小組或協調部門來解決橫向間的矛盾與沖突。 （2）明茨伯格的基本協調方式。n加拿大管理學家明茨伯格認為，組織的本質是協調，組織的本質是協調，而一個組織可以采取以下幾種基本的協調方式。 相互調整的協調方式。直接監督的協調方式。標準化的協調方式。二、部門分工二、部門分工n明茨伯格認為，當組織規模較小時，采取相互調整的方式進行協調；隨著人數增多和復雜程度提高，便采取直接監督的方式進行協調；再進一步發展時，就采取標準化的協調方式；而當組織變得非常復雜時，相互調

23、整的協調方式又被重新采用。（3）達福的六種協調方式。n美國管理學家達福（RichardDaft）提出了組織的六種協調方式： 通過文書檔案工作進行協調。通過直接接觸進行協調。設置聯絡員進行協調。設置臨時性委員會進行協調。設置專職協調員進行協調。設置常設委員會進行協調。 （4）建立協調會議機制。三、職務設定三、職務設定（一）職務設計n一個組織是由成千上萬個任務構成的，這些任務可以組合為職務。n職務設計職務設計（job design）一詞，指將任務組合起來構成一項完整職務的方式。n職務因任務組合的方式不同而各異，而這些不同的組合則創造了多種職務設計選擇。1職務專業化。職務專業化。n遵循著亞當斯密等人

24、提出的指導思想，管理者都在設法將其組織中的職務設計得盡可能簡單。這意味著將職務劃分為細小的、專業化的任務。 三、職務設定三、職務設定2 2職務輪換。職務輪換。 n避免職務專業化及其缺陷的一種早期努力，是進行職務輪換（job rotation）。n這一職務設計方法使工人的活動得以多樣化，從而避免產生厭倦。n在實踐中有兩種類型的職務輪換：縱向輪換縱向輪換指的是升職或降職。但我們一般談及職務輪換是指橫向輪換橫向輪換。n橫向的職務輪換可以有計劃地予以實施，如制定培訓規劃，讓員工在一個崗位上從事兩三個月時間的活動，然后再換到另一崗位，以此作為培訓手段。見圖65 所示。職務輪換（圖職務輪換（圖6.6.）

25、職務C職務B職務A 0 1 2 3 4 5 6時間（單位：月）三、職務設定三、職務設定n職務輪換具有下列明顯的有利之處： （1）拓寬了員工的工作領域，給予他們更多的工作體驗。 （2）為人們擔任更大責任的職務，尤其是高層職務做好更快、更好的準備。 n職務輪換的缺點包括： （1）需要增加培訓成本，還會導致生產效率下降。 （2）組織需要有良好的對策處理日常出現的問題，但這些問題可能產生于讓缺乏經驗的員工去完成新的任務，也可能產生于輪換后的經理人員對手頭的工作缺乏經驗就作出決策。（3）可能使那些聰明而富有進取心的員工積極性受到影響。 三、職務設定三、職務設定（二）職務擴大化n在推行工人任務的橫向多樣性

26、的同時，另一種早期努力是職務擴大化（job enlargement）。n這一方案使職務范圍（job scope）增大，也就是增加了一項職務所完成的不同任務數目，并減少了職務循環重復的頻率。如圖66所示。（三） 職務豐富化n職務豐富化（job enrichment）是增加職務深度（job depth。如圖67所示。n職務豐富化允許員工對他們的工作施加更大的自主權、獨立性和責任感去從事一項完整的活動。n這種任務還應該能提供反饋，以便工作者可以評價和改進自己的工作成績。 職務擴大化（圖職務擴大化（圖6.6.） 112233456通常的職務廣泛的職務范圍較少的工作循環重復狹窄的職務范圍頻繁的循環重復擴

27、大化后的職務職務豐富化（圖職務豐富化（圖6.6.） 管理活動作業工人的活動CDBA三、職務設定三、職務設定（四）工作團隊 n當職務是圍繞小組，而不是圍繞個人來進行設計時，結果就形成了工作團隊（work team）。n工作團隊代表了一種日益盛行的職務設計方案。n工作團隊主要有兩種類型：綜合性的和自我管理式的。1綜合性工作團隊綜合性工作團隊（integrated work teams）。n在綜合性工作團隊中，一系列的任務被分派給一個小組，小組然后決定給每個成員分派什么具體的任務，并在任務需要時負責在成員之間輪換工作。如圖68所示。綜合性工作團隊（圖綜合性工作團隊（圖6.6.） 小組主管小組成員A小

28、組成員C小組成員B小組成員D三、職務設定三、職務設定2自我自我管理工作團隊管理工作團隊（self-managed work teams）。 n自我管理工作團隊具有更強的縱向一體化特征。與綜合性工作團隊相比，它擁有更大的自主權。n一旦給自我管理工作團隊確定了要完成的目標以后，它就有權自主地決定工作分派、工間休息和質量檢驗方法等。這些團隊甚至常常可以挑選自己的成員，并讓成員相互評價工作成績。其結果，團隊主管職位就變得很不重要，有時可能被取消，如圖69所示。n目前，有許多組織已經將其員工的工作任務重新設計為自我管理工作團隊的形式。 自我管理工作團隊（圖自我管理工作團隊（圖6.6.） 小組成員A小組成

29、員B小組成員C小組成員D小組成員E小組成員F三、職務設定三、職務設定（五）職務特征模型（JCM） 1 1從工作核心維度。從工作核心維度。 （1）技能多樣性（ski11 variety）；（2）任務同一性（task identity）；（3）任務重要性（task important）；（4）自主性（autonomy）；（5）反饋（feedback）。n圖610給出了這一模型。n如果一項職務具有前三個特征前三個特征，我們可以預期任職者會將他的職務視為是重要的、有價值的和值得做的。n此外，擁有自主性自主性的職務會給任職者帶來一種對工作結果的個人責任感，而如果職務能提供反饋反饋，則員工就會知道他所進行

30、的工作效果如何。 職務特征模型（圖職務特征模型（圖6.106.10） 工作核心維度關鍵心理狀態人員與工作成果技能多樣性任務同一性任務重要性體驗到工作的意義了解到工作活動的實際結果體驗到對工作成果的責任高度的內在工作激勵高質量的工作表現高度的工作滿意度低缺勤率和低離職流動率員工成長需要強度自主性反饋三、職務設定三、職務設定2 2從激勵的角度。從激勵的角度。n職務特征模型指出，要是一個人知道（對結果的了解）他個人在其關注的任務上完成得很好，那么，他會獲得一種內在的內在的激勵。激勵。n職務越是具備這三個條件，員工的動機、績效和滿意感就越強，而曠工和辭職的可能性就會越小。n正如上述模型顯示的，職務維度

31、與這些結果度量之間的聯系，受到個人成長需要強度個人成長需要強度（員工對自尊和自我實現的需要強度）的中和與調整。n具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務，在心理狀態上要比那些只有低度成長需要的員工有更高程度的體驗體驗。三、職務設定三、職務設定n而當這種心理狀態存在時，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能作出更為積極的反應。3 3職務模型的寓意。職務模型的寓意。n職務的諸核心維度可以綜合為一項單一的指標激勵潛力得分（MPS）。 n激勵潛力得分的計算公式為：4 4對管理者的指導。對管理者的指導。 n職務特征模型為管理者從事職務設計提供了具體的指導，見圖611。從模型中可推導出如下建議：

32、反饋自主性任務重要性任務同一性技能多樣性）激勵潛力得分（3MPS職務再設計指南（圖職務再設計指南（圖6.116.11） 開展反饋渠道縱向擴展職務建立起客戶聯系形成自然的工作單位反饋自主性任務重要性合并任務任務同一性技能多樣性建議措施工作核心維度三、職務設定三、職務設定（1）合并任務。這將使技能多樣性和任務同一性得到提高。 （2）形成自然的工作單位。這可使員工產生這項工作“歸屬于我”的感覺，鼓勵員工將他們的工作視為意義重大，而不是無關緊要甚至令人生厭的。 （3）建立起客戶聯系。這可增加員工的技能多樣性、自主性和績效反饋。 （4）縱向擴展職務。可使員工產生責任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制權

33、，從而增大員工的自主性。 （5）開通反饋渠道。員工不僅能了解他們所從事的工作做得如何，還能知道他們的績效改善程度。 四、職權、職位與職責四、職權、職位與職責 （一）職權、職位與職責 n按傳統的觀點，所謂職權職權（authority），指的是管理職位所固有的發布命令和希望命令得到執行的這樣的一種權力。 n職權與職權與組織內的一定職位職位相關，而與擔任該職位管理者的個人特性無關，它與任職者沒有任何直接的關系。 n職責與職權職責與職權具有對等的重要性。應區別兩種不同形式的職責：最終職責與執行職責。n最終職責最終職責是管理者應對他授予執行職責的下屬人員的行動最終負責，所以最終的責任永遠不能下授。n執行

34、職責執行職責是指管理者應當下授與所授受職權相等的執行責任。 四、職權、職位與職責四、職權、職位與職責n職權關系的兩種基本形式：1直線職權（line authority）。n是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。n正是這種上級一下級職權關系從組織內的最高層貫穿到最底層，從而形成所謂的指揮鏈（chain of command），如圖612所示。n在指揮鏈環中，擁有直線職權的管理者均有權指導下屬人員的工作，并無須征得他人意見而作出某些決策。2參謀職權（staff authority） 。n直線管理者為他們配置了參謀職權職能來支持、協助，為他們提供建議，并減輕他們的信息負擔。直線職權直線職權（圖（圖

35、6.126.12） 首席執行官研究與開發財務會計營銷生產人事職權四、職權、職位與職責四、職權、職位與職責（二）職權和權力n古典學者認為，組織職位中所固有的權力是影響力的惟一源泉。n管理的研究者和實踐者們現在都發現，你不必成為一個管理者就可以擁有權力，權力也未必與一個人在組織中所處的地位完全相關。1 1職權。職權。（1）職權是這樣一種權力，一種基于掌握職權的人在組織中所居職位的合法的權力。職權是與職務相伴隨的，是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的。（2）職權是更廣泛的權力概念的一部分。換句話說，與一個人在組織中所居職位相聯系的正式的權力，只不過是影響決策過程的一種手段而已。 四、職權、職位與職

36、責四、職權、職位與職責2 2權力。權力。 n權力（power）則是指一個人影響決策的能力。（l）權力是一個三維的概念，用圖613中的錐體來表示。它不僅包括了職能和職權層次的兩維，還增加了第三維，稱為中心性（centrality）。n權力則是同時由它的縱向職位和它與組織權力核心或中心的距離所共同決定的。n一個人距離權力核心越近，對決策的影響力就越大。（2）錐體的比喻清楚地說明了兩個事實：一個人在組織中晉升得越高（反映職權的提升），他與權力核心的距離就越近；未必需要有職權才能產生權力，因為一個人可以向權力核心的內圈水平移動而不必往上升遷。 職權與權力對照（圖職權與權力對照（圖6.136.13） 職

37、能職權層次權力核心人事會計營銷財務生產研究與開發權力四、職權、職位與職責四、職權、職位與職責（三）權力和來源 n約翰弗倫奇（John French）和伯特倫雷文（Bertram Raven）確認了權力有五種來源或基礎：強制的、獎賞的、合法的、專家的和感召的。1強制權力（coercive power）。 2強制權力也與獎賞權力（reward power）相對應。 3合法權力（legitimate power）。 4專家權力（expert power）。 5感召權力（referent power）。五、管理幅度五、管理幅度（一）管理幅度分析 1管理幅度的含義。管理幅度的含義。n所謂管理幅度管理幅度

38、（span of control），是指組織中的一名上級領導，能直接而有效地領導下屬的可能人數。n一名領導到底直接領導多少人才能保證管理是有效的，這就是管理幅度所要研究的問題， n古典管理學家傾向于管理幅度小一些，認為最高管理者理想的直接領導人數是34人，而中低層管理者適宜的管理幅度是812人。2 2管理幅度方式。管理幅度方式。n法國管理學家格拉丘納斯格拉丘納斯（V.A.Graicunas）在1933年指出，管理幅度以算術級數增加時，管理者和下屬間可能存在的相互交往的人際關系數以幾何級數增加。 五、管理幅度五、管理幅度n格拉丘納斯把上下級之間的關系劃分為三種類型： （1）直接的單一關系，即上級

39、直接個別地與下級發生聯系；（2）直接的組合關系，即上級與下屬人員的各種可能組合之間發生聯系；（3）交叉關系，即下屬之間彼此發生聯系。 n在一定的管理幅度下可能存在的聯系總數，或稱人際關系數，可用如下的公式來表示： 式中，C為可能存在的人數關系數；n為管理幅度。 ) 12(1nnCn五、管理幅度五、管理幅度（二） 管理幅度的影響 1減小管理幅度對組織的影響。減小管理幅度對組織的影響。（1）管理層次增多，管理人員增加，相互之間的協調工作難度加大，所花費的時間、精力和費用都要增加；（2）上下級之間的信息傳遞容易發生遺漏和失真；（3）辦事效率低，容易助長官僚主義。 2擴大管理幅度對組織的影響。擴大管理

40、幅度對組織的影響。（1）可以減少管理層次，精簡組織機構和管理人員，用于協調的時間和費用都會減少；（2）信息傳遞渠道可以縮短，因而可以提高工作效率；（3）容易導致管理失控，各自為政；（4）主管人員對下屬的具體指導和監督相對減少。 五、管理幅度五、管理幅度（三）確定管理幅度時應考慮的因素 1管理工作的復雜性和相似性。2工作能力的強調。 3領導者的領導風格。 4管理業務標準化程度。 5授權的程度。 6信息傳遞的效率。7下屬職能的類似性程度。8組織機構在空間的分散程度。 9得到協助的有力程度。 10經營形勢和發展階段。 五、管理幅度五、管理幅度（四）洛克希德公司定量分析方法n系統地衡量確定各主管人員的

41、管理幅度，基于對七個方面因素的考慮：（1）地點相近性；（2）職能相似性；（3）職能復雜性；（4）直接監督的需要程度；（5）督導性協調的需要程度；（6）計劃；（7）助手配備情況。 五、管理幅度五、管理幅度n通過對前六個因素劃分等級并設置相應的點值，如表62所示，可以相加獲得主管人員的監督和控制指數。n按助手配備情況，可以得到修正系數如下：n配有直接助手時，修正系數為0.7；n配有負責行政、計劃的助手時，修正系數為0.750.85；n配有4位助手時，修正系數為0.4。n監督和控制指數修正后的縮小，意味著主管人員的負擔已為助理人員所減輕，所以可以相應地擴大管理幅度。影響管理幅度的因素分級表（表影響管

42、理幅度的因素分級表（表6.26.2） 影 響 因 素各 因 素 的 點 值地點相近性職能相似性職能復雜性直接監督需要程度督導協調需要程度計劃與決策工作量完全在一起1完全相同1簡單重復2監督訓練輕松3與別人工作不關聯2范圍與復雜性很小2在同一辦公樓2基本相同2例行性4有限的監督6與別人工作有一定關聯4范圍與復雜性有限4在同單位的不同辦公樓3相似3稍具復雜性6定期性監督9適度、易控的關聯6范圍與復雜性較廣6在同地區的不同辦公樓4基本不同4復雜多變8經常持續監督12相當密切的關聯8在政策引導下需努力訂計劃8在不同的地區5根本不同5高度復雜多變10經常緊密監督15相互接觸面廣且情況多變12沒有方向引導需隨機訂計劃10管理幅度建議表（表管理幅度建議表（表6.26.2） 監督與控制指數管理