1、LG販賣藍海戰略Ting Bao was revised on January 6, 20021LG販賣藍海戰略“藍海戰略”并非為了追趕一個時髦概念，而是反映了這家韓國電子制造商重 塑戰略、尋找更高利潤的決心時髦概念韓國人學習新事物的能力確實驚人。今年2月哈佛商學院出版藍海戰略一書，5月，與該書韓文版公開發行兒乎同步，LG電子啟動了一項所謂 “藍海戰略” (The blueocean)的新計劃。在這一戰略中，LG電子決心擺脫長期以來依賴低成本生產、提高運營效率 取得競爭優勢的策略，試圖重新計劃在新興市場乃至從未涉及的空口市場尋求 利潤增長空間。藍海戰略是歐洲工商管理學院兩位教授W錢金、勒妮莫博

2、涅最新的研究成果。他們認為，紅海戰略主要是立足已知市場空間開展競爭，在這 里，游戲規則已經具備，企業只需按照商業規則展開針鋒相對的競爭。而藍海戰略不局限于現有產業邊界，而是極力打破這樣的邊界條件。具體 而言，“藍海”通常是在一片全新的市場中開辟的，但更多時候“藍海”可以 在紅海中開辟。以上兩位教授的抽樣調查顯示，在全球跨國公司新推出的業務 中，86%是投入紅海業務（即血腥競爭），僅有14%是藍海業務（即持續獲利 性增長）。LG電子實行“藍海戰略”只是為了追趕一個時髦的概念事實上，這一概念 與LG電子2004年宣布的“Global Top3”戰略有著異曲同工之處。2004年初，LG電子正式宣布扭

3、轉低價格競爭策略，將家電、IT數碼以及 通信設備等全線產品往高端拉升，提出把提升品牌張力和占領高端市場作為LG 電子在未來10年的發展宗旨。2004年以來，LG已經著手價格結構的調整。以中國市場為例，LG全線產 品價格上漲幅度在6%7%之間，其中同類產品，要比本土對手的價格高出 100% 120%。“盡管市場占有率正略有下降，但這并不是我們所擔心的，因為銷售收入 與利潤仍然在增長。” LG電子的一位內部人士稱。手機尋找“藍海”2004年以前，為了開拓市場，LG電子在全球市場（特別是在中國、印度等 新興市場）選擇了低成本制造驅動市場規模的擴張路線，積極參與血腥的紅海 競爭。這種紅海競爭戰略雖然取

4、得了一定的市場占有率，但近兩年以來LG電子的 獲利性增長卻呈現下滑態勢，最明顯的是手機業務。最新的統計數據表明，LG手機業務今年第二季銷量為1, 210萬部，但利 潤率為一,首度出現運營虧損（虧損達40億韓元）。在今年第三季，LG手 機銷售創下1, 550萬部的紀錄，利潤率也回升至,但仍然遠低于摩托羅拉 （11%）和三星（12%）的同期利潤率。基于多方面的因素，LG電子將2005年的手機全年銷售目標從6200萬臺調 低至5500萬臺。在新品發布的速度與數量方面，LG手機與三星手機相差無 兒。LG手機虧損的關鍵并不是銷量的跌落，而在于利潤率的急劇萎縮。分析人士認為，LG應該削減一級市場（即紅海競

5、爭市場）的推廣費用，加 強研發。據LG內部人士透露，如果在競爭激烈的一線城市（北京、上海、廣 州、深圳）實現利潤增長, LG電子需要拿出近一半的銷售收入投入市場開 發。LG電子全球CEO金雙秀很贊同藍海戰略的理念，他認為，LG手機必須盡快 擺脫血腥的紅海競爭，將新興及空口市場確定為LG手機業務向高端利潤轉型的 主體性市場。因而，在新近執行的藍海戰略中，LG電子特別強調研發震撼性手機產品， 瞄準特定的高端LI標市場，確立較高的進入壁壘，從而阻擋競爭者模仿。2004年下半年以來，LG電子的高端系列手機在北美推出后受到市場歡迎， 除此之外，LG電子還在通過功能細分來尋找手機業務的“藍海”。今年10

6、月，LG電子中國內地發布了一款學習型手機，瞄準的主體消費群是英語學習人 士，最大的功能特色在于植入了李揚瘋狂英語。LG移動電話新聞發言人李笛認 為，這款手機定位很清晰，避開了 口前紛繁的音樂手機、智能手機等概念，而 重點強化了學習型概念。SP （服務提供商）正日漸發展為手機產業鏈條中的核心環節之一，為此LG 電子的“藍海戰略”今年開始將SP列為重點合作伙伴。“SP的服務內容能快 速反映出用戶的新需求，如果LG進一步深化與SP合作，自然能快速掌握最新 的消費趨勢，從而開發類似學習型手機的新系列產品。”易觀國際分析師趙月 旺說，這將乂是另外一片藍海。家電“霸主運動”在藍海戰略的統一部署下，“從20

7、06年起，LG家電的所有新品都將采用 最尖端的技術，以確保全球市場的平均利潤率由提升至15%。” 2005年11 月中旬，金雙秀在韓國總部宣布，“沒有收益的家電項LI將被逐漸縮減或撤 銷。”這是LG電子“藍海戰略”在家電領域的具體執行方案，這一方案甚至明確 提出，各家電項LI的國內（指韓國）外利潤率分別要達到20%和10%。事實上，與手機業務正好相反，2003年以來LG家電取得了利潤增長的整 體性突破。2005年前三季度LG電子在家電領域取得了億美元的銷售額，利潤率 為。而同期，惠而浦和伊萊克斯的利潤率分別為和。這一數字激發了 LG 電子沖刺全球家電霸主地位的信心。金雙秀認為，LG家電能在競爭

8、日趨慘烈的全球市場異軍突起，得益于之前 啟動的“Globle Top3”戰略。而現在LG電子加緊執行“藍海戰略”，只是對 “Globle Top3”戰略的進一步深化以及系統化。國務院發展研究中心市場經濟研究所家電分析師陸刃波認為，LG家電的藍 海戰略是在利用全球同步策略拉開市場檔次，確立自身的高端地位。LG在家電 方面的全球同步策略早兒年便已經開始實行。以平板電視為例，LG早在2001 年便試探性地將等離子彩電(PDP)帶到中國、印度等新興市場。此后，LG家 電更是有計劃地將XD引擎技術同步轉移到中國、印度乃至全球各地，而不僅是 在歐美市場。“這也是LG電子啟動藍海戰略進軍全球高端家電市場的核心 籌碼。”LG電子剛制定詳細的推進計劃。這包括：2006年起，LG電子將不再生產原來采用一般技術的日用產品，只生產新技術的高端產品；此外，在開發、培 養新產品的同時，LG電子還將強化高端產品的營銷力度，加大對研發的投入和 核心人才的培養，并實現跨國生產本地化。通過自主創新的技術優勢，LG電子接下來將全力開拓全新的“無競爭”市 場，其具體思路是指，藍海戰略將進一步促使LG電子演變為全球家電市場的技 術統治者和高利潤的發現者，為LG帶來其他企