1、試論企業的“留才”與“流才”之辨證關系 企業的竟爭是人才的競爭，隨著知識經濟的到來，人才對于企業的“貢獻率”一路走高，人才資源成為企業諸多資源中最為重要的資源，對人才資源的爭奪已呈燎原之勢，而市場經濟體制的建立，原由政府勞動人事部門對人才實行統包統配的人才配置模式已被市場配置模式所取代，市場在人才配置中發揮著基礎性作用已逐步顯現，原先制約企業的人才流動的堅冰已被解封，企業的人才流動越來越頻繁，企業的人才跳槽、解除合同、招聘經常成為媒體、社會公眾關注的焦點和熱點話題，有的企業因為成功地實施了“留才”和“流才”戰略，把企業需要的人才留住了，讓不適應企業需要的人才流出，并及時補充了企業空缺的人才崗位

2、，實現了企業與人才的良性互動。但更多的企業卻常常因為沒有處理好人才的管理工作而不能給企業發展提供人才支持，最終影響到企業的生存和發展。因此，人才問題是關系到企業生存和發展的大問題，那么，作為希望做大做強的企業，在市場經濟條件下該如何做好人才的管理工作，使人才成為企業最重要的資源呢？我認為：關鍵是正確處理好人才的“留”與“流”，以企業發展為核心，對人才實行動態管理。 一、做好人才的留用，防止人才的流失，促進企業的可持續發展。 企業的發展是一個循序漸進的過程，企業生產的產品也有一個新生、發展、成熟、衰落的周期，因此，在企業發展的不同階段，對于人才有不同的需求，對于企業來說，適應企業發展需要的或者有

3、培養前途的人才才是企業應該留用的。那么，如何才能做好他們的留用工作呢？嚴把招聘、任用、待遇、感情等環節，將有利于我們順利地實現目標。 招聘環節：企業招聘人才，實質上也就是企業外部人才通過企業的招聘行為進入企業，它是企業留才的第一道關口，這一道關口能否把好，即能否留用合適的人才，不僅關系到留用人才自身，而且還會影響到已被企業雇傭的其他人才能否被留用。企業在招聘人才時，應注重以下四個要素，統籌考慮： （1）、適應性：一流的企業需要一流的人才，也需要二流、三流的不同層次的人才，一流人才過多，而其他層次的人才不足，企業的人才需求的結構層次遭到破壞，會造成一流人才在企業難以安排合適崗位，造成人才浪費，也

4、會額外支付人工成本，其他層次的人才又難以滿足企業生產經營的需要，這樣不僅影響企業的發展，也由于人才被閑置和企業效益的下滑而紛紛另謀高就，最后連企業需要的人才也會無故流失。因此，企業在擬訂招聘計劃時應從實力、管理水平、文化發展方向等實際情況出發，對其在行業中的位置進行定位，以此為依據，制定人才的需求層次及其比例。以求人才與企業的實際需要相匹配。做到人盡其才，才盡其用。 （2）、同步性：人才的潛力、發展空間與人才的悟性、學習能力是緊密相關的，而且人與人具有差異性，招聘招聘時要考慮人才的潛力、個人發展空間是否能與企業將來的發展步伐同步，一般而言，能夠與企業發展同步的人才長期留下來的可能性較大，而超前

5、或滯后于企業發展的人才將來留下的可能性較小，即便個人有意忠誠于企業，企業也會出于自身發展和經濟利益而主動與其解除合同。保持人才與企業發展的同步性，可合理規避人才在企業發展時出現大規模流失的現象。 （3）、對人才進行科學合理評估，提高識才的準確率。企業的從事招聘工作的工作人員應在對所招聘崗位進行準確崗位描述的基礎上，擬訂相應的崗位要求，同時對應聘人才使用科學的測評手段和方法進行測評，保證測評數據能準確反映其真實情況，準確識別人才的層次和類型。使企業能準確招聘到自己需要的人才。也可為將來留用奠定良好基礎。否則，如果人才在試用期間、試用期滿時全沒被留用，留用的未達到規定的服務期就提前離職或者留用的不

6、是企業發展和崗位需求最合適的，出現人才的紛紛跳糟便不足為奇了。 （4）、規定合理的試用期。根據勞動法的有關規定，企業可按合同期限規定一定的試用期，最長不得超過六個月，但針對情況各異的人才，到底規定多長的使用期才合適，企業應根據各崗位要求的不同而規定不同的試用期，從試用期實行的情況看，對要求高、任職條件嚴格、限制條件多、在企業地位重要的崗位可規定較長的試用期，而對一般性的崗位可規定較短的試用期。只有這樣才能對人才作出準確的評價和定位，提高留用的準確率，減少將來人才流失的可能性。如果試用期過短，人才難以充分發揮個人優勢和展示個人才華，以此匆忙下結論是否留用難免有失偏頗，對人才不公正，對企業也不利，

7、將使企業失去可用之才。如果試用期過長，將難以考察人才的快速適應企業的能力，這樣的人才一般進入企業的初期還能勝任工作，但由于本人知識結構、學習能力的局限他們很難勝任快速變化的崗位要求，也將間接加大了留用人才的工作量。 1、任用環節：企業招聘人才關鍵在于使用，做到人事相宜，使人才自身的發展和企業發展的相協調。為了留住人才，應該充分發揮人才的作用，合理的使用是留住人才的最好方法，人才來到企業除了達到賺錢養家糊口的目的外，還有實現個人人生價值，滿足成就感的心理需要，因此，在量才使用人才的同時，對那些有特殊才能、個人能力有提高適宜擔任更高職位的人才應及時調整和晉升崗位，在動態中做到人才與崗位的平衡。激發

8、其對企業的感激之情和向心力。 2、待遇環節：現今是市場經濟，商品交換的范圍越來越廣，金錢已成為人們生存和發展的必要條件，也成為衡量人才個人價值和社會地位的重要指標。人才對金錢的追逐成為必然，對于謀求發展的企業理應順應和滿足人才對金錢的愿望，按照人才的市場價給予不同人才合理的薪水。也是其留住人才的一個重要環節。 3、感情環節：人是感情的動物，“以人為本”注重感情投資是很多著名企業的一貫做法，人才來到企業都希望得到社會和組織的尊重，個人的困難能有人關心、關注。個人的苦惱有人傾聽并希望得到撫慰。如：LG電子（中國）公司有五個人事原則：尊重個人的創造與自立、重視能力、按成果獲取報酬、提供平等的機會、注

9、重長期的發展。雖然這五原則都是激勵人才自我發展和完善的舉措，但歸根結底體現了對于人才的尊重，樹立的是公平公正的企業理念。也是企業“以人為本”管理思想的具體體現。在LG電子（中國）公司創立了一種信賴和尊重的談話制度，員工能夠把自己的苦衷和困難向人力資源工作人員傾訴。如：有關子女教育難點問題、有關自己的身體健康問題等，在每一個相應的領域，其都安排一個相應的交談人員。上述種種表現都可視作名牌企業的感情投資。在這樣的企業工作，誰還會另尋高枝呢？ 二、做好人才的流動，促進企業人才的新陳代謝，形成人才的良性流動機制，保持人才結構的最優化。 任何一個企業處于市場經濟的大潮，在不斷變化的市場變化面前，其不可能

10、長期以不變應萬變的傳統思維來應對變動的人才、變動的競爭對手。作為力圖有所作為的企業就是要以變應變，建立良好的人才流動機制，引導人才朝著企業的發展方向流動（包括流出和流進）。但是，如何把握人才的合理、有序流動成為我們必須面對的又一課題。 1、根據企業發展的長期和短期規劃對人才的結構性需求來制定人才流動戰略。一個與社會沒有或較少人才流動的企業，是最沒有希望的企業，但流動質量差的企業，即不該流出的頻繁流出，不該留住的卻牢牢留住了，則更是沒有希望的，因此，根據企業自身的發展規劃，按照人才的性別、年齡、專業、工作經驗、思維類型等來分析結構性需求，按照結構來制定人才引入計劃，確定引入方法和手段，最大限度地

11、把他們招入，為我所用。同時，隨著企業的發展，一部分不適應、跟不上企業發展步伐的人員，這些人以前也許是人才，也許對企業作出了很大貢獻，對其應堅決予以清退。對那些因為沒有工作熱情、有懶惰思想、不思進取但有潛力的人才應以崗位競爭的形式給他們施加壓力，激發他們的斗志。 2、人才流動應追求多樣化、最優化。人才的崗位配備體現了科學性和互補性的原則，市場的變化和企業的發展也需要人才的多樣化，因此，企業在人才流動時應考慮人才的差異性、相容性，達到人才配置的最優化。 三、正確處理企業留才和流才的關系，建立適應社會主義市場經濟體制的人才管理機制，為企業實施可持續發展戰略提供良好的人才支持。 企業是發展的，人才也是

12、不斷變化的，企業的發展對人才提出了更高、更多樣化的要求，復合型、綜合型、一專多能的跨世紀的人才成為企業的新籠，是企業竟相爭奪的對象。在現今這個學習型的社會，活到老、學到老是企業的需要，更是人才自身的需要。在現今這個急劇變化的時代，總有應時代而生，心憂企業，積極進取與企業的發展同步的人才，也有得過且過，靠經驗和老本躺在功勞簿上混日子、不求有功、但求無過的不適應企業的“過時的人才”。同時，企業因產品結構、發展戰略的調整，需要不斷地補充社會上新型人才。因此，在市場經濟條件下，任何一個企業都面臨“留才”和“流才”的問題，把那些能為企業創造價值、為企業所用的人才留在企業，把那些被時代淘汰、已成為企業發展“雞肋”的人才清理出局，及時引進企業急需的新型人才將是企業經常性的工作。既