1、集團型預算管理的模式 （2004-06-21 12:03） 江蘇省電力公司是國家電力總公司華東電力集團公司的一部分，負責管理其在江蘇的所有發電、輸電、供電資產。該公司在經營管理實踐中，努力適應體制、市場和經營方式的變化，不斷調整、改進預算管理模式，至今已經歷了四次轉變。對此，我們作了實地調查研究，現將該公司預算管理模式轉變的過程、當前的模式做法和效果作簡要報告。 預算管理模式演變的四階段 從計劃經濟時代的生產技術財務計劃算起，江蘇省電力公司的預算管理模式至今已經歷了四次轉變，即：生產技術財務計劃模式、目標利潤目標成本管理模式、全面預算管理模式以及目前正在試點的計算機網絡支持下的預算管理模式。

2、（一）生產技術財務計劃模式 生產技術財務計劃模式的核心是生產計劃。電力行業更加注重安全生產，只要電發出來，不出事故就完成了任務。技術計劃是對生產計劃的保證，而財務計劃是生產計劃的附屬品，也就是說，當生產和技術計劃確定以后，產品、材料和人力的價格和數量也是既定的，只要通過財務算賬，成本和利潤就可以確定無疑。雖然在長期的計劃體制下也積累了許多企業管理的經驗，但由于生產經營成果與人們沒有直接利害關系，因此企業各級人員中成本效益觀念并不很強，生產經營過程中存在嚴重的浪費現象，經濟效益低下。 在改革開放之后，江蘇省電力系統也逐漸意識到計劃管理的種種弊端，開始在管理會計領域展開探索，進行了許多有益的嘗試，

3、如責任中心的劃分、指標分解考核等。這些嘗試都為日后全面預算管理打下基礎。 （二）目標利潤目標成本管理模式 在這一管理模式中，江蘇省電力公司本著“統一起跑線”的原則，按類別統一核定各類企業的資產回報率和收入、費用等指標，確定各發、供電企業的目標利潤。在計劃期開始之前，省公司要與各企業的負責人簽訂目標利潤責任狀，各企業負責人還要向省公司交納一定的生產經營風險抵押金。到年終時，若管理責任人所在的企業完成了責任書中明確的利潤目標，則省公司要在返還其交納的風險抵押金的基礎上再給予適當的獎勵；反之，省公司非但不返還管理責任人的風險抵押金，還要針對未完成的部分相應扣減該企業的工資定額。 目標利潤目標成本管理

4、推動了江蘇省電力公司效益的提高，但這還是一種比較粗放的預算管理方式，在具體實施過程中，各企業注重的主要是總體的利潤指標，而資金的使用效率、資產質量等方面還沒有受到足夠的重視。隨著改革的深化，江蘇省電力公司在總結以往經驗并學習發達國家同行管理經驗的基礎上開發始推選全面預算管理模式。 （三）全面預算管理模式 從1998年開始，江蘇省電力公司開始實施資產經營責任制，制訂了內部模擬市場管理辦法、資產經營管理辦法、財務預算管理辦法以及相應的實施意見、編制說明等規章制度，建立了包括內部目標利潤、資產回報率、資產負債率和不良資產率等指標在內的資產經營綜合考核指標體系，對企業的經營績效、資產質量、資金使用效率

5、等進行全面的考核。同時，配合以上考核指標體系，建立了較為完善的預算管理體系，本著“全面預算、全額預算、全員預算”的原則，將資金、實物、電量、線損率等所有可以用數量、金額加以反映的方面，所有與貨幣資金收支有關的項目都納入預算的范疇，嚴格控制預算外收支業務的發生，在全體員工中培育全面預算意識，使預算管理的思想深入人心。 江蘇省電力公司全面預算管理的實施，進一步提高了企業的經營管理效率，使企業的預算管理實現了從粗放型向集約型轉變。預算管理關注的重點從經營結果（利潤預算）延伸到經營過程（業務預算和資金預算）進而擴展到經營質量（資產負債預算和現金流量預算）。全面預算實現了各預算表之間相互平衡制約，降低了

6、預算的隨意性，為實現預算對企業資源的優化配置和經營的事前事中控制奠定了基礎，取得了較好的效果。聯合調查組所作的實地調查主要是針對這一管理模式進行的。 （四）電腦網絡支持下的預算管理模式 針對第三階段全面預算管理中存在的預算管理耗費的時間長、個別預算管理完全靠人工來執行有時很難控制、各部門之間的信息難以溝通等種種問題，江蘇省電力公司組織相關人員開發了一套網絡化的財務管理信息系統（FMIS）軟件。目前正在諫壁發電廠進行試點，即將在全公司范圍內推行。該系統建立在電腦網絡的基礎之上，從預算指標的建立、平衡、調整到執行與考核，信息的傳遞都可以通過網絡完成，大大節省了預算管理中信息在各部門各層次之間傳遞的

7、時間。FMIS的預算模塊將所有與預算相關的業務都規定了標準的流程，固化于系統內部，經濟業務只有依次經歷標準流程的每一個環節才能順利流轉。FMIS還對相關部門的職責、權限作出了明確的劃分，這樣既保證了預算的嚴格執行，又杜絕了各部門之間相互扯皮、推諉的現象，使得全面預算能夠得到及時、順利、嚴格的實施。 當前預算管理模式的要點 江蘇省電力公司在“量入為出、綜合平衡”、“全面、全額、全員預算”、“相互銜接”三個原則的指導下，編制省電力公司下屬的包括各個發電廠、供電局在內的所有單位部門的分年度、季度、月度的利潤預算、資本性項目預算、現金流量預算和資產負債預算。 （一）財務預算管理體系 公司建立了從省公司

8、到各廠、各級供電局的“金字塔”型的財務預算管理體系，體系的最頂端是預算管理委員會，由最高管理層成員和一些關鍵職能管理部門的負責人組成，負責審查批準財務預算方案，協調預算的執行、調整、檢查、考核工作。省電力公司、廠（局、公司）、車間（工區）、班組間，一級對一級負責，逐層分解落實，層層考核，確保預算的編制和執行。預算管理委員會下設辦公室，與財務部門合署辦公，負責預算管理委員會日常工作。 （二）預算內容和編制方法 全面預算體系包括利潤預算、資本性支出資金平衡預算、現金收支平衡預算、資產負債預算、現金流量預算等。 利潤預算包括銷售收入預算、產品成本預算、燃料成本預算、財務費用預算。投資收益預算等。要求

9、根據資產經營管理考核目標，在確保完成省公司分解下達的經營目標的基礎上，正確測算生產、銷售情況來加以編制，月度利潤預算根據年度預算分解編制，分解時要結合各月的實際情況并做到各月間盡可能平衡，避免大起大落。 資本性支出資金平衡預算包括資本性支出來源預算和資本性支出預算。資本性支出來源主要包括當年計提的折舊、稅后留利、中央專項基金、專項撥款、收回長期投資、各種貸款等。而資本性支出項目則主要包括股權投資、債權投資、基本建設及視同基本建設程序管理的城農網改造小型基建、技改、科技開發、資產購置等。資本性支出項目的安排要堅持量入為出的原則，全年支出總額不得突破來源總額，項目資金來源不準留有缺口。在項目安排上

10、要優先滿足償還貸款、各類重點工程及大中型基建、技改、科技項目的需要，同時還要考慮未來若干年內資金延續的需要。相應的資本性支出預算編制完成之后，要上報給歸口管理的生產技術部門進行審核，由后者根據預算項目的經濟性、重要性將預算項目排好優先次序，省公司根據這一順序核定最終納入預算的資本性支出項目并據以落實資金。 現金收支平衡預算包括現金收入、現金支出、現金余絀、現金融通四部分。現金融通時要考慮滿足正常周轉需用的現金存量總額，在現金缺額較大時要考慮現金籌措的可能性；如果籌措的資金不能達到平衡要求，則應考慮調整和修改資本性支出預算。 資產負債預算主要側重于有關財務指標的控制，如使資產負債率、應收賬款周轉

11、率、流動比率、速動比率等指標達到上級的要求，資產負債預算應制約其他預算的編制。 現金流量預算根據利潤預算、資本性項目預算及有關資料編制，包括在經營活動中及投資、籌資活動中的現金流量。在編制現金流量預算時，上下級之間的交撥款項須以總額分別反映，不準以交撥相抵后的凈額反映。 （三）預算編制的流程 1、預算目標的確定、下達。省公司根據預算年度經營目標及相關制度確定基層各單位的年度目標利潤、資產負債率、資產回報率、壞賬損失率和投資收益率等預算指標，并在預算年度上一年的11月底之前下達給各基層單位。 2預算草案的編制、上報。各基層單位在確保完成省公司下達的各項目標前提下，根據本單位實際經營情況編制預算年

12、度財務預算草案，并在預算年度上一年12月底前上報省公司。具體編制流程如下： （1）基層單位的各個責任中心編制與該中心有關的各項預算，報相關歸口管理部門審核。 （2）基層單位的歸口管理部門審核相關預算方案，并對項目按輕重緩急進行排序，報主管廠（局）長審定，經主管廠（局）長審定后根本單位預算管理委員會辦公室審核、平衡。 （3）基層單位預算管理委員會辦公室審核各項財務預算，并進行平衡、匯總，編制基層單位的財務預算，提交本單位預算管理委員會，由后者審定后上報省公司預算管理委員會辦公室相關業務歸口管理處室審核。 3、預算的審批、下達。基層各單位上報的財務預算草案在省公司須先后經過主管局長、省公司預算管理

13、委員會辦公室、省公司預算管理委員會三個環節的審核、平衡、調整，通過后，提交華東電力集團公司審批。再由省公司預算管理委員會辦公室根據華東電力集團批準的財務預算方案，調整確定省公司和各基層單位的財務預算（如需經預算管理委員會復審的報經預算管理委員會審批），并下達給各基層單位及相關業務歸口管理處室執行。 （四）預算的調整 預算項目調整的申請、上報、審批、下達流程與預算編制的流程相同。利潤預算、現金流量預算調整不突破年度預算的，由各單位預算管理委員會審批；超過年度預算的利潤預算、現金流量預算，資本性支出預算調整、資本性支出預算增減項目調整，由基層單位預算管理辦公室提出申請，報省公司預算管理委員會批準。

14、 （五）預算執行情況的分析與考核 1、預算執行情況分析。預算管理委員會辦公室及各業務歸口管理部門對預算的執行情況按季度進行分析，著重分析利潤預算、資本性支出預算、現金流量預算的完成情況，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進措施。預算分析的重點是差異的原因及應采取的措施。 2預算執行情況考核。預算管理委員會辦公室及各業務歸口管理部門負責對預算執行情況進行考核，考核的內容包括預算完成情況、預算編制準確性與及時性等指標。考核采取記分制，基礎分為100分。在預算完成情況考核中，預算的實際完成數每超過或低于預算數一定的百分比則給予一定分數

15、的處罰或獎勵。最終根據實際取得的分數劃分不同檔次，分檔次確定給予多少獎金或扣減多少經營風險抵押金。預算編制準確性與及時性考核的方法與預算完成情況考核相類似，最終也是按實際分數所在檔次來確定獎懲。 預算管理效果的影響因素 （一）企業上下目標的一致性 全面預算管理的效果，與企業上下目標是否一致關系極大。如果企業下級部門僅僅把預算指標作為上級下達的任務來被動地加以完成，那么這種努力就很可能會偏離企業的總體目標，達不到預算管理的預期效果。因此，在預算的實施過程中，要盡可能做到使預算的編制執行者的注意力集中到企業的總體目標之上，不要為細枝末節耗費過多精力。1998年以前，江蘇省電力公司下屬各供電局的購電

16、價格沒有統一。由于不同電廠的電價不同，每年預算編制時各電廠的電量在各供電局之間的分配就成了一件十分困難的事情，各供電局在預算編制和進行實際業績考核時，都要為此耗費大量的精力。1998年后，按統配電、集資電、小火電等類別的預測電量比例統一制定了供電局購電價格，這樣，各供電局無須再為不同電價的電量分配比例而耗費精力，從而把更多的精力花費在預算收入（即售電量）的增加與成本費用的嚴格控制上，使公司上下的目標更為一致。 （二）各職能部門之間的溝通與協作 在全面預算管理中，許多預算項目的編制、審核、執行都需要多個部門之間的相互配合、相互協調，因此各部門之間的信息溝通、相互協作就成了影響全面預算管理效果的非常重要的因素。 江蘇省電力公司預算管理中各級成立預算管理委員會的制度是實現預算過程中相互溝通協作的一個良好的形式，預算編制與重大預算調整必須經過預算管理委員會討論通過。這就使得企業在經營活動中各方面存在的