1、企業的沖突與壓力沖突中成長的順德企業 企業面對沖突與壓力時的分析研究 指導教師：張哲彰設計成員：楊嘉旸3141905201 李曉薇3141905202 陳宜欣3141905203 江莉娜3141905204 林群菁3141905205 黃金鑫3141905206 設計日期：2015/5/12目錄前 言你是否出于某種原因而與別人發生過口角，是否出于某種原因而與別人發生過爭論，你是否出于某種原因甚至不惜與別人大打出手？你是否會因為某些事情而焦慮？你是否會因為常常被拿來比較而感到難以喘息？其實在競爭日益激烈的今天，壓力與沖突充斥了我們的生活，有的無關痛癢，有的關系到整個人類社會的發展。如何正確認識并

2、處理壓力與沖突顯得尤為急迫。人是構成企業的基本元素，因此企業中也存在眾多的壓力和沖突。據美國管理學進行的一項對中層和高層管理人員的調查，管理者平均要花費20%的時間處理壓力與沖突，因此我們必須認識到沖突在企業生活中是普遍存在的，并且有著舉足輕重的地位。適當的沖突不僅可以帶來憂患意識，激發企業潛能，提高企業業績，還可以讓企業在解決沖突的過程中獲取經驗，不斷探索，成熟穩定。然而過少或過多的沖突則會阻礙企業的發展，甚至面臨解體。由此可見，沖突在企業發展中有存在的必要性。那么沖突的定義是什么，來源、原因，度量、利弊又會是什么呢？解決沖突的方法途徑有哪些？不同的處理結果對企業的發展又會有何作用或危害？就

3、此問題，我們做了深入的研究，下面請你與我們共同來探討。一、 認識壓力與沖突1. 關于壓力1.1壓力的定義 壓力是一種動態情境。在這種情境中，個體要面對與自己所期望的目標相關的機會、限制及要求，并且這種動態情境所產生的結果被認為是重要而又不確定的。壓力是個體對各種刺激做出生理、心理和行為反應的綜合模式。與壓力相關的幾種主要因素是壓力源、個體對壓力源的認知、緊張狀態。1.2 企業壓力的分類 內壓：企業的內在壓力是組織要發展、要提高組織知名度、要研發創新、要提高員工的物質待遇，員工工資待遇壓力、員工各方面培訓壓力、經營壓力、銷售壓力、思想壓力等外壓：企業的外在壓力是要適應不斷變化的外部環境；要超越咄

4、咄逼人的競爭對手；要為顧客提高更優質的產品和服務；要承擔組織應盡的社會責任，局勢、同行競爭、貨源壓力、材料壓力等1.3 企業壓力的來源 （1）來源于社會。企業承擔著社會進步、滿足社會需求、人民共同致富的社會責任。 （2）來源與市場。市場風云變幻難定，上游生產資料和下游消費，競爭都會越來越激烈。 （3）來源于員工。企業利潤和員工個人收益之間存在不可調和的矛盾。不能持續優化經營理念和管理方法，不能保持一定成長性，就會激化矛盾。 （4）來源于投資人。投資者收益同樣和企業利潤之間存在不可調和的矛盾。如何處理投資人和企業經營之間的關系，越來越受到社會關注。1.4 企業壓力的影響 （1）企業壓力過大時，企

5、業有可能通過給員工施壓的方式來減輕壓力。但當員工工作壓力過大時會出現注意力不集中、記憶力下降、思維變緩、缺乏自信，身體健康等眾多問題，使員工對組織的承諾、工作滿意度以及工作動機下降，產生離職傾向。而員工工作效率低下勢必會降低組織的生產效率，增加人力資源管理成本等生產成本。 （2）企業壓力過大可能會影響組織文化， 不好的組織文化會降低整體企業的競爭力，使其在社會競爭中處于劣勢。（3）企業壓力過大會導致企業家的輿論壓力加大與個人安全感降低。而適當的壓力則會產生積極影響，增加企業凝聚力，密切員工和企業關系，提高企業效績。 1.5 解決企業壓力的方法 1、善于利用各種資源和對各種資源的整合，例如善用人

6、才、核心技術等來提高自身競爭力減緩壓力。 2、管理者做出合理的決策，正確分析發展前景，及時糾正錯誤，不斷創新，使得企業效績提高，從而減小在競爭中的壓力感。3、將強企業和員工之間的關系。可通過改善工作環境、增加福利等方式激勵員工，提高工作滿意度，使其為企業創造最大化利益。2關于沖突 2.1 沖突的定義 沖突泛指各式各類的爭議、不協調、抗爭等等，究其實質是人與人，群體與群體之間在交之間的關系出現不同程度的緊張狀態，這種現象就稱為“沖突”。 沖突具有兩面性、客觀性和普遍性。 2.2 沖突的來源 認知的差異、目標的分歧、稀缺資源的爭奪、價值觀的對峙、涉及群眾切身利益的實際問題久拖不決或處置不公、地位的

7、沖突、性格的不同以及競爭等等都有可能引發形形色色的沖突。 2.3 沖突的分類 （1）按層次分：內部和外部 內部有：經營理念、文化差異、 管理決策、 上級下級人事調動等外部有：銷售經營、同行競爭、 同公共部門或政府的關系等 （2）按性質分：建設性沖突和破壞性沖突 一般來說:如果沖突雙方的目標與組織的目標一致，只是手段和方法的區別，則屬于建設性沖突；而沖突雙方的目標與組織的目標不一致或有一方不一致，則屬于沖突。 2.4 沖突的影響 （1）積極影響：a.可以使潛在的矛盾公開化，以起到警示作用，并促使企業協調、改進。b.可以最大限度的激發企業的活力及創造力。（2）消極影響：a. 造成資源的浪費，不利于

8、共同目標的實現。 b.沖突可能會導致矛盾雙方關系緊張，互不信任，內耗嚴重，從而造成企業生產效率的低下，過度的沖突甚至可能會造成企業的倒閉或破產。 2.5 解決沖突的方法途徑 （1）調解法雙方通過協商或裁判，訂立一個協議或公約來解決問題。管理者以調解人的身份出現，努力找出雙方的共同目標和利益，求同存異，解決問題。它適用于雙方的問題是客觀存在的而且要求合理。缺點是耗費時間，見效慢，還要注意雙方的素質問題。（2）仲裁法由公證、熟悉情況、具有高度判斷力的權威者根據雙方的情況作出裁決。它對裁決者要求很高，否則難以服眾。權威不是權力，更重要的是經驗、能力和人品。（3）換位法沖突的產生，有時時由于組織中個人

9、和群體由于角色的不同造成的。任務和職責的不同從而產生不同的需求和利益。所以在允許的前提下可以開展工作輪換來加強互換之間的了解。（4）調整組織結構 有時沖突是由于部門或崗位的職責不清和結構不合理的原因造成的，這時可以采用對組織結構進行的調整的方法。（5）拖延法 這是一種冷處理的方法，即給沖突雙方一些時間，讓雙方發熱的頭腦冷靜下來，對問題的性質、情由能有清醒的認識時再進行處理。這是一種穩妥、謹慎的方法。 （6）減輕代價法 即沖突雙方分別需要考慮：我的建議給對方造成的風險和代價是什么？應該如何降低風險，減輕成本。 （7）搭橋法 考慮對方的建議是想要解決哪些關切點？我的建議是想要解決哪些關切點？在這些

10、關切點中雙方優先選擇的是？怎么樣才嫩滿足雙方的優先選擇。 2.6 沖突與壓力的關系 當員工有因工作所帶來的壓力過大時，就容易產生企業間的內部沖突，當企業壓力過大會導致企業間產生因價值觀 文化差異所帶來的外部沖突。二、 案例分析1.1案例呈現 順德汽運公司是一家有著悠長歷史的老牌國有企業。根據區政府的工作部署，策劃企業轉制，并最終于2005年中旬被一家頗具實力的大型民營企業收購。消息一傳出，就引起員工的強烈反應。這個公司老員工多，工齡最長者達四十多年。與大多數國營企業一樣，公司存在人員年齡老化、欠缺先進的管理制度、一家幾口都在同一企業工作等問題。因此，絕大部分員工都擔心企業轉制之日就是自己失業之

11、時，對企業轉制十分抵觸，私下議論紛紛。潛在沖突已有所表現。經過一段時間的醞釀與籌劃，公司轉制員工安置草案終于公布。大部分員工的情緒十分激動，認為公司決策層與區政府未能充分考慮廣大員工的切身利益。沖突開始加劇：公司近80%的員工聯名寫信上訪，要求區政府修改員工安置方案的相關條款；員工無心工作，勞動紀律松懈，工作效率低下，公交車駕駛員開快車、搶道、飛車過站、不準點發車的情況屢有發生，旅客投訴劇增。為更好地了解情況、化解沖突，公司決策層主動召集職工代表大會討論員工安置方案，廣泛聽取員工意見并積極向區政府有關部門反映；政府有關部門也根據公司的建議對員工安置方案進行了合理修改，并按國家相關政策的規定，重

12、新公選職工代表，并先后兩次召集職工代表大會討論、投票通過了員工安置方案。由于職工代表是由全體員工公平、公正、公開選出的，代表的是全體員工的心聲，方案得到了全體員工的認可。在公司決策層的努力下，方案得以實施。員工既得到了買斷工齡的補償金，又與新公司重新簽訂了為期三年的勞動合同，各項安排也得以落實。公司的運作秩序迅速恢復，各項工作重新走上正軌。為了改善市民出行條件及駕駛員工作環境，新公司投入巨資新置近百輛公交車投放使用，同時加緊跟進公交駕駛員的素質教育及安全教育工作，要求他們安心并珍惜本職工作。駕駛員感受到了公司對他們的人本關懷，士氣重新振作，服務質量大大改善。旅客滿意度提升。 1.2 背景介紹a

13、順德汽運公司概況佛山市順德區汽車運輸有限公司創辦于1982年，2005年8月，公司通過產權制度改革成為民營企業。順德汽運是一家從事道路客運的專業公司，是順德區規模最大且唯一的國家二級道路客運企業。注冊資本6000萬元，屬下有長途分公司、包車租賃分公司、公交分公司、維修分廠、廣告分公司等5家分公司和佛山市順德區順汽公交有限公司和佛山市順德區客運站有限公司二家子公司。主要經營范圍有：班車客運、公交客運、客運站經營、包車客運、汽車租賃、汽車維修、廣告制作。順德汽運現有員工2500多人,自有客運車輛1205臺, 年客運量9000多萬人次，年營業收入5.9億元，每年向國家上繳稅收3700多萬元。大良客運

14、總站發往各地的道路客運班車線路有154條。幾年來，百年企業順德汽運先后被評定為佛山市創建全國文明城市“微文明”示范單位、“千個窗口展形象”示范單位，省青年文明號、全國工人先鋒號等稱號，得到社會的廣泛認可。 b順德公司沖突的導火索改制 2005年 2月24日，國務院關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見正式出臺，在這個建國55年來第一部以促進非公有制經濟發展為主題的中央政府文件中，鼓勵非公有制經濟參與國有經濟結構調整和國有企業重組，民營并購國企的春天來臨。 當時的作為有悠久歷史的順德汽運公司由于在管理體制，發展策略，組織文化上仍有計劃經濟的殘余，員工的年齡又普遍偏大，工作效率低下

15、，到2000年初就已經進入到一個窘迫的局面，業務范圍不斷縮小，再加上企業內部的弊病，使其在市場競爭中處于劣勢。直至05年企業已經瀕臨破產，為了挽救經濟損失，傳承百年品牌，順德公司決定改制。即被當時發展的非常好的一家民營企業并購。 c沖突呈現 （1）絕大部分員工都擔心企業轉制之日就是自己失業之時，對企業轉制十分抵觸，私下議論紛紛。沖突初露。 (2) 公司轉制員工安置草案終于公布。大部分員工的情緒十分激動，認為公司決策層與區政府未能充分考慮廣大員工的切身利益。沖突開始加劇。 （3）公司近80%的員工聯名寫信上訪，要求區政府修改員工安置方案的相關條款。（4）員工無心工作，勞動紀律松懈，工作效率低下，

16、公交車駕駛員開快車、搶道、飛車過站、不準點發車的情況屢有發生，旅客投訴劇增。沖突到達不得解決的地步。1.3 產生沖突原因的探究 根本原因：各方面利益難以協調平衡，一方利益受到損害。 具體來說就是，順德企業有兩大利益集團，一方是以總經理為首的管理層人員，和以工會為其代表者的普通職工。具體剖析如下：沖突一：是否應該接受改制？ 對于順德企業來說，根本目的就在于盈利，瀕臨破產的時，企業有種選擇：繼續舊有的國有制，然后再此基礎上進行改革；或者被有實力的民營企業并購，不具有控制權但有參與權。經過利弊的權衡和對前景分析，順德企業毅然選擇了后者。原因大致有下：a國有制自身弊病決定了改革在當時如此緊迫的情況下不

17、能解決問題，公司面臨破產，公司利益受損，b. 改制條件成熟相關數據表明在2006年時民營企業已經具有相當大的規模，注冊資金在1000萬元以上的私營企業已經有24606萬戶，億元以上的有380戶，企業集團也有2185個，并且當時有大量的成功案例，例如上海華東電氣集團，東盛集團，金花集團等，相關數據表明當 時已經有將近8%的國有企業被民營企業收購后得到了很好的發展。所以從當時的經濟環境來考慮，順德汽運公司的管理者認為民營企業從資金和管理學平上確實足以信賴，能夠改變當時自身企業窘迫的現狀，并謀求更好的發展。獲取更多的利益。c .對收購民營的企業所提出的相關管理理念、前景期望等表示認同，由雙方利益的切

18、合點。 然而對于普通員工來說，最重要的是生活保障，即工資待遇問題。絕大部分員工在知道要改制之后所采取的態度是十分抵觸的，因為習慣了在國企里安逸的經濟環境，他們認為改制會損害他們的利益。他們抵觸改制的原因有下:a. 下面有兩組兩組數據，由人民網調查并公布的一組真實數據：國企 待遇福利分析（根據用戶分享的數據） · 公積金 100%的人反饋說有住房公積金 · 工作天數 66%的人每周工作5天，16%的人每周工作5.5天 ，16%的人每周工作6天 · 社保 100%的人反饋說有社保 · 團隊活動 54%的人反饋說偶爾有團隊活動，27%說沒有，18%說經常有&#

19、183; 衣著要求 70%說可以隨意著裝，20%說必須穿制服，10%說必須穿正裝··· 衣著要求 70%的人反饋說隨意穿著上班 ，20%說需要著制服上班 ，10%說著正裝上班 ··· 團隊活動 54%的人反饋說偶爾有團隊活動 ，27%說沒有 ，18%說經常有 · 衣著要求 70%的人反饋說隨意穿著上班 ，20%說需要著制服上班 ，10%說著正裝上班· 團隊活動 54%的人反饋說偶爾有團隊活動 ，27%說沒有 ，18%說經常有 · 衣著要求 70%的人反饋說隨意穿著上班 ，20%說需要著制服上班 ，10%說

20、著正裝上班·· 團隊活動 54%的人反饋說偶爾有團隊活動 ，27%說沒有 ，18%說經常有 · 衣著要求 70%的人反饋說隨意穿著上班 ，20%說需要著制服上班 ，10%說著正裝上班 民營企業 待遇福利分析（根據用戶分享的數據） l 公積金 62%的人反饋說有住房公積金 ，25%的說不清楚有沒有 ，12%的說沒有l 工作天數 100%的人每周工作5天 年假 民營企業 28%的人帶薪年假為10-15 天，28%的人為大于15天，14%的人為5天以內 l 社保 37%的人反饋說有社保，25%的說有商業保險 ，25%的說不清楚有無社保 ，12%的說沒有社保l 團隊活動

21、57%的人反饋說沒有團隊活動 ，28%說偶爾有 ，14%說經常有l 衣著要求 85%的人反饋說隨意穿著上班 ，14%說著正裝上班（* 住房公積金：住房公積金是單位及其在職職工繳存的長期住房儲金，住房公積金制度是國家法律規定的重要的住房社會保障制度，具有強制性、互助性、保障性。單位必須依法履行繳存住房公積金的義務。職工個人繳存的住房公積金以及單位為其繳存的住房公積金，實行專戶存儲，歸職工個人所有。職工和單位住房公積金的繳存比例均不得低于職工上一年度月平均工資的5%；有條件的城市，可以適當提高繳存比例。*）由上述數據的對比可以得出國企競爭壓力小，員工的狀態相對安穩。民營企業職工隨企業業績增幅而足，

22、有種無形的全系企業成敗的安危聯系，而國營相對就是大鍋飯，煮好煮壞都是阿公的責。因此若不改制，他們能夠享受干部和人員的終身雇傭制，且就算自己沒有足夠的能力去完成好任務，依舊可以拿到薪水且有完善的社會福利制度，這時，他們的生活是受到保障的，然而如果企業要轉為民營企業，他們就會面臨社會福利的不健全這一狀況，自己甚至一家多口都可能成為被分流出企業的員工，成為下崗員工，那么相對應的，自己的收入歸0，生活保障也就受到了威脅，而且在短時間內，找到一份好的工作來維持自己的生活，是有難度的。b. 改制本身也存在風險民營并購國營企業自身存在局限性，如當企業進入新的領域，以小規模方式進入，面臨成本劣勢。同時資金也會

23、受到限制。考慮到管理者的更換，組織文化的變更都可能使員工不適應新的企業，從而利益 受損。并購沒有新增生產能力，社會生產能力的增加只有靠內部 投資 才行，但是一般情況下，企業很難找到一個完全合適的交并對象。員工對其風險性帶來的個人利益損失而感到不安。民營企業收購國營企業失敗的案例也屢見不鮮，如聯東集團并購三元建設有限公司后損失慘重。這些都增加了員工對并購的排斥情緒。 由此沖突產生，原因在于雙方各自考慮各自的利益，但是沒有達到雙方利益的平衡點。 沖突二：員工安置方案是否合理員工安置包括多方面的，物質、精神，以及后期的勞動關系、生活保障等。最初順德公司的安置方案，有這樣的項目：由于新的公司需要部分舊

24、有員工，所以按照職位的高低、資歷的深淺，經過雙向選擇，決定留下的人選；對中止或解除勞動關系的職工，應按規定支付一次性安置費，其中包括基本補償費和工齡補償費兩部分，基本補償費2000元，齡補償費按照職工本人的實際工齡(不含特殊工種折算工齡，下同)計算，工齡每滿1年發給一個月相當于2005年本市職工月平均工資等。其中許多條例難以服眾，損害了許多員工的利益，因此沖突加劇。沖突的根本在于員工所希望得到的保障和企業所提供的不能達成共識，從根本上來說還是雙方利益上沒能找到平衡點。那么合理的安置方案應該是怎樣的呢？1.4 解決沖突此時出現了員工無心工作，勞動紀律松懈，工作效率低下，公交車駕駛員開快車、搶道、

25、飛車過站、不準點發車，旅客投訴劇增等嚴重問題，企業認識到若再不解決沖突則有可能造成嚴重的后果，如：（1）乘客的生命安全會受到威脅（2）對企業造成消極的輿論氛圍，破壞企業品牌形象，惡化企業境況，加速公司的瓦解，即使通過并購也不能挽救企業的經濟損失。（3）民營企業看到要并購的國企內部沖突激烈，員工態度強硬，而有可能放棄并購順德公司，如果這樣，順德的境遇會更加艱難，而失去發展的機會。這些嚴重的后果，將會給順德帶來更大的利益損失，于是順德開始著手解決沖突，力爭把損失降到最低：主動召集職工代表討論合理安置方案、廣泛聽取員工意見并積極向區政府有關部門反映、重公選職工代表，確保公平、公正、公開，能夠代表員利

26、益。此時員工也認識到只有接受這個安置方案，才可以降低自己的損失而獲得最大的利益保障，至此雙方利益平衡點找到，沖突初步解決。隨著后期實施過程中雙方的不斷磨合，確保了雙方的最大利益，員工既得到了買斷工齡的補償金，又與新公司重新簽訂了為期三年的勞動合同，各項安排也得以落實。公司的運作秩序迅速恢復，各項工作重新走上正軌。直至今日成為全國文明城市“微文明”示范單位等。那么順德公司是如何順利化解沖突，變弊為利的呢，這里我們具體作以討論：1、 首先企業自身明確了改制的具體形式和目標企業是由國家控股企業通過收購的形式變為民營企業，目的在于盡量減少由于之前的經營不善等造成的虧損，使公司重新步入正軌，盈利。同時又

27、要減小來自員工安置方面的阻力。企業曾經分批對員工進行說明：國家政策，經濟發展趨勢，之前公司的經營狀況，出現的問題，以及后續的具體打算動之以情曉之以理。 評述：解決沖突的第一步，企業將現在的情況開誠布公的告訴員工，確保了員工的知情權，企業對后期安置工作的保障也安撫了人心，增加了員工的安全感。因此，企業解決問題的態度是解決沖突的基本。 2、 其次安置方案的制定必須綜合全面的考慮a 企業變為民企后，不管職工是否在改制后的企業就業，都應與原企業解除勞動合同，并支付經濟補償金，金額的多少又需要綜合考慮多鐘因素然后制定統一的標準。順德企業對本企業的人力資源狀況進行詳細的了解，相關數據進行了準確的統計，其中

28、包括： （1）企業總人數及其分布狀況，并按年齡、崗位、性別等進行分類；    （2）  企業離退休人員的具體情況（包括有無符合提前退休人員的情況）    （3）  企業管理人員在各個企業的分布情況；    （4）  企業員工名單（包括參加工作時間、檔案工資、工齡、性別、年齡等情況）；    （5）  企業員工以及退休人員參加社保、醫保情況    （6） 處于“三期”女員工的具體數目；（*三期：孕期、產期、哺乳期）    （7） 現階段企業內退、協保、退養人員的標準以及具體數目和工資發放標準； 通過這些數據的收集可以制定較為合理的方案，例如在留下員工的選擇上比較有針對性；內退人員等都可以得到后續保障b 分流安置（1） 員工可以與改制后的企業簽訂新的勞動合同，確定勞動關系。改制后的企業優先錄用原企業職工，與職工重新簽訂勞動合同，其期限不得短于3年。（2） 內部退養。對距法定退休年齡年以內（含5年）的職工，