1、第一講 初級經理人的困境危機（上）初級經理人角色認知的必要性（一）角色認知至關重要初級經理人是企業領導層的基本細胞，是正常工作的重要領導者和參與者，在完成本職業務工作的同時，還承擔著管理員工、上下級之間溝通的重要作用，是完成企業經營目標的直接執行者。對于剛剛走上管理崗位的初級經理人來講，必須要正確認識自己的角色定位，了解作為初級經理人的角色要求，只有如此，才能有效地實施管理，合理地安排工作，才能在更好地帶領員工實現組織目標的同時，自身也不斷成熟成長，成功實現從專業人才向管理高手的轉變，成為一個受歡迎的初級經理人。 初級經理人多是從優秀員工中選拔出來的，由業務高手到管理高手的轉變就從這級崗位開始

2、，因此，掌握清晰認知自己角色的方法，能幫助初級管理者順利地完成工作使命。但是，很多的初級經理人在走上領導崗位之初，對自己的角色認知都不是很清楚。在美國和日本，有關于初級經理人的專門訓練課程TWI，主要是針對初級經理人做督導技能工作的訓練。這個訓練中包含多個方面基本管理技能的提升訓練，例如，在工作教導方面，包括教育訓練的技能，工作改善、發現問題、解決問題的技能；在工作關系方面，包括如何培養隊伍、激勵員工、調動員工積極性的技能；在工作安全方面，包括如何防范安全事故的基本技能。從這個開展多年的教學項目中可以發現，初級經理人除了缺乏最基本的技能之外，對管理職能的理解、對工作時間的分配等最基本的常識也不

3、是非常具備。而這些專門訓練課程雖然教了初級經理人很多技術型的技能，可是并沒有教授管理基礎型的技能，初級經理人對自己所扮演的角色還是缺乏認知，這就必然導致訓練難以取得突破性進展，管理者很難發生由量變到質變的轉變。【案例】動物進化的質變動物的進化是一個不間斷的漫長過程，在這種進化中，如果沒有實質性的突破，動物的物種就不會發生質的變化，例如靈長類的猴子和大猩猩在不斷的進化以適應自然，但它們沒有發生大的質變，因此在數以萬計的年代里仍然是靈長類的動物。動物要變成人，要通過勞動、直立行走等許多跨越性的階段，這其中需要巨大的質變，這是一個巨大的跨度，經過這樣的跨度，才能進入新的境界。（二）6個月的嬰兒期剛剛

4、走上管理崗位的初級經理人，只有認識到自己角色的定位，了解對初級經理人的基本角色要求，才能更好、更有效地實施管理，更加合理地安排工作。一般初級經理人在被提拔的初期，都有一個成長的陣痛期，也被稱為“6個月的嬰兒期”。初級經理人最先被提拔的6個月中，就好比小孩子剛出生的前6個月，醫療保險公司一般對6個月內的嬰兒不進行保險，如果要投保，保費特別高。6個月以后健康正常的嬰兒，才可以進行正常的投保。因為醫學上的調查證明，6個月以內嬰兒的免疫能力非常低，非常容易感染病菌和病毒，死亡率特別高，這就是“6個月嬰兒期”成長的陣痛。初級經理人是企業正常工作的重要領導者和參與者，是所謂的“兵頭”和“將尾”。在進行本職

5、業務工作的同時，還要進行團隊管理，負責上下級之間的銜接和溝通。他們是企業完成企業目標、經營目標的最直接執行者，也是管理層最小的細胞和單位，由業務高手向管理高手的轉變從這個時刻開始。處在變革的年代（一）“溫水青蛙”的實驗當代社會處在變革中的時代。外部環境的不斷變化，要求企業中的經理人應該不斷地去適應，因為只有讓自己適應社會，才能在時代的大浪淘沙中嶄露頭角。【案例】溫水中的青蛙為什么會被煮死把青蛙和冷水一起下鍋，然后慢慢升溫，當水溫燒到30度的時候，青蛙會覺得非常舒服；當水溫燒到60度的時候，青蛙會覺得有點燙，但還在它能忍耐的范圍內；當水溫燒到100度的時候，青蛙就會被煮熟了。相反，如果把水燒開后

6、，把青蛙往水中一扔，青蛙腿碰到開水以后會奮力蹬踏，青蛙腿會被微微燙傷，但是青蛙不會被燙死。點評：正所謂“生于憂患，死于安樂”，當人們認為是好的不能再好的情形時，就是危機慢慢靠近的時候。生物學家做“溫水青蛙”的實驗，就是在測試生物的神經末梢對于外部環境的反應能力。生物學家得出的結論是：神經末梢對于外部環境的緩慢變化會失去察覺，可是對環境的突然變化會有很大的反應，所謂“置之死地而后生”，因此有很強的危機意識，才能夠在危機中活過來。（二）在變革的年代，唯一不變的就是變在變革的年代，唯一不變的就是變。“物競天擇，適者生存”只有不斷地適應變化，才能在變化中保證自己不被淘汰。【案例】物競天擇，適者生存達爾

7、文是一位著名的生物學家，他的生物進化論也是劃時代的。達爾文當年在做生物進化理論研究的時候，發現地球的生命已經有幾十億年，可是目前世界上所存在的生物最多不過幾十萬年、上百萬年，而人類只有十多萬年，與幾十億年相比仍然是很短暫的時間段。當時達爾文就懷疑地球上是不是曾經存在過多種文明，而這種文明可能已經消失。現在發現的許多證據說明，確有很多史前的文明，恐龍雖被滅絕了，但有很多史前的生物被留下來了。在地球劇烈變化的環境下，什么樣的生物可能存活下來，這些存活下來的生物的共同性是什么，存活下來的決定性因素是什么？達爾文初步開始思考的方向是：是不是與這些生物的智商有關，是不是與這些生物的個頭體積有關，是不是與

8、這些生物的奔跑速度有關，是不是與這些生物的捕獵食物的能力有關系，是不是與食物鏈的結構有關，是不是與這個生物身體的結構有關？達爾文經過多年的研究發現，他所假設的要素與存活物種之間并沒有太多必然性。根據深入研究積累的數據，他發現生物能不能存活下來只與一個因素有關，即這個生物能不能夠快速地、很好地適應環境的變化。能夠很好適應環境變化的物種就能存活下來，否則就很容易被淘汰。點評：達爾文研究能夠生存下來的動物特性時，他的思考方向是智商靈性、個頭體積、奔跑速度、食物種類、獵殺勇猛、身體結構等因素。而最終的決定因素是“物競天擇，適者生存”。（三）變革的年代有三種人：領先者、跟隨者、淘汰者在變革的時代里只有三

9、種人，即領先者、跟隨者、淘汰者。人們常常自我勉勵要“與時俱進”，“與時俱進”就是跟隨者的角色，但跟隨者不是時代的寵兒。環境在變化，他人也在變化，一切都在變，這時跟隨變化已不能彰顯自我。只有領先于時代半步，走在時代發展之前半步，走在時代的潮流之前半步，才能最大程度地發展自我。（四）面對變革的積極心態，歸因于內初級經理人面對變革要有一個積極的心態。環境在變化，自己也需要不斷地變化。例如對自己職位的理解，過去是骨干員工，今天要變成經理人，要尋找自己的原因而不是尋找外部的原因。如果把生物界的環境比擬成市場經濟環境，把經理人比擬成普通生物，那么，沒有能夠很好地適應外部環境的生物會被淘汰，同樣，沒有正確認

10、識到自己的角色的定位，不能很好地適應市場變化的經理人也會被淘汰。美國商業周刊調查顯示，200萬主管（1%的人）主宰著美國經濟的發展速度，70%的人認為企業目標由主管實現，70%的500強CEO由主管晉升而來。與此同時，1999年美國財富雜志調查被淘汰的經理人發現，每年提拔的主管中，當年就會有2/3的主管被淘汰。其原因主要有以下三個方面： 這些經理人每天都在處理壞消息，每天都在做消防隊員救火，此種因素占80%左右； 這些經理人過于勞累，他們的工作非常忙碌，這種忙碌與救火隊員的角色也相關聯，大概占到51%左右； 這些經理人被淘汰的原因，有48%左右是因為在人際關系的處理和團隊組織的相互關系方面能力

11、不夠，而且這個數字還在增加。因此，新任初級經理人在上任當年被淘汰的原因，是處理壞消息占80%、疲勞癥占51%、人際關系占48%。經理人的危機（一）初級經理人的未來初級經理人在被提拔之前是業務高手和技術骨干，業務能力突出，但是他們對處理團隊問題不是很擅長。這些主管就像瀕臨滅絕的大熊貓，不能很好地適應環境，需要被保護起來，如果保護不利就可能會被淘汰。初級經理人未來的生存狀況可能是： 專家預言，當今經理人到2010年將被淘汰的人數高達90%； 世界只有兩種經理人存在：應時而動的經理人和已經死亡的經理人。（二）經理人對企業的影響正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，經理人是企業發展的管理者、主宰者和影響者，同

12、樣也是阻礙和拖垮企業發展的主要責任人。例如，一個高層建筑物，它之所以能夠屹立在那里，不是靠它的外墻，也不是靠著它的外表裝潢，更不是靠著它的房頂。大梁固然很重要，但其實把這個房子立起來的最基本的支撐力量來自散布在建筑物中的立柱。表面上看不出來，可是它們起到很重要的支撐作用，大廈的堅固程度就取決于這些立柱的質量。人的大腦要接收信息，發出指令，所有的交流都是雙向的，都必須通過中樞神經。對于決策人而言，經理人就是管理的中樞神經，如果中樞神經壞掉了，就會造成半身不遂或全癱，經理人對企業的影響由此可見一斑。 主宰企業、影響企業的最重要的群體是經理； 阻礙企業、拖垮企業的最重要的群體也是經理。（三）經理人的

13、困境經理人常常是風箱里的老鼠，兩頭受氣。上頭要罵其不執行命令，不能完成任務；下屬要罵其是“周扒皮”，拼命讓下屬干活，不管下屬死活，加班加點卻不給加班工資等。所以經理人面臨著以下兩難的困境： 決策層批評經理人太同情員工，不執行命令； 員工批評經理人沒有人情味，只顧抓工作。經理人處在這樣的困境中，經常會有很多埋怨，似乎“忠臣、忠臣，一事無成”，干好了成績是上級的，干不好要歸罪自己。確實，經理人所扮演的角色就是如此。因此經理人一定要很清楚自己所扮演的角色，要從角色的認知中學會包容。（四）經理人的自救經理人應如何處理好自己、員工和組織之間的關系，并達到企業目標呢？經理人一定要很清楚自己的角色定位，要平

14、衡組織的目標、企業的目標和員工的利益與目標，能夠在這些關系之中尋求最佳的平衡。經理人一定要成為一個學會受氣的受氣包，如果上級有香蕉皮、橘子皮扔過來，要包容起來；如果下屬有口水吐過來，要湮滅在地上；不要把上級的香蕉皮、橘子皮扔到下屬身上，也不能把下屬的口水轉潑給上級。對不同的角色有不同的要求。例如男女主角在劇情的要求下，可能要擁抱，要Kiss，這明明是在演戲，可在演的時刻男女主角要萬分投入，如同真實發生的一般，不能讓觀眾看出破綻，要符合角色的要求。作為經理人，面對所有的困境，沒有上帝來拯救，只有自己敢于挑戰、突破自我，自我檢視、自我調整，自我提升、自我超越，才能在競爭中取勝。【案例】維多利亞女王

15、與愛德華的妻子英國女王維多利亞跟她的子民們講她的親身經歷。有一次她辦完政務回到后宮，發現大門緊閉。她敲門的時候，她的丈夫在房間里用沉悶的聲音問：“你是誰啊？”女王回答：“趕快開門，我是維多利亞女王。”結果她的丈夫沒有開門。維多利亞感到很奇怪，于是又敲門，還是丈夫沉悶的聲音在問：“你是誰啊？”女王回答：“我是維多利亞，快快開門。”這次還是沒有開門。維多利亞心里明白了，于是又敲門，這次她回答說：“我是你的妻子，我回來了。”這次她的丈夫立刻打開了房門。點評：維多利亞貴為英國女王，可是回到家里，自己的角色就是一個女人，是丈夫的妻子，是孩子的媽媽。很多人常常身居高位，而忘記了自己在家庭中的角色，忘記了自

16、己在朋友中的角色。人在不同的環境下要扮演不同的角色，而針對每一個角色又需要做出符合角色的行為，這樣才能產生正確的認知。因此經理人要從角色的認知中學會包容，其自救宣言是： 敢于挑戰，突破自我； 自我檢視，自我調整； 自我提升，自我超越。管理的內涵(一)（一）管理的定義初級經理人擔任重要的管理職責，而管理的實質就是把一件事情協調做好。如果這件事情太復雜、太龐大、成分太多，為了管理的方便，就要把它細分為各種各樣的機構、組織，但是這樣的分工會帶來一些復雜的問題，且學科分得越細就越容易使人們誤以為各個內容互不相干。例如談到人力資源時，有可能會與銷售掛鉤；談到物流時，有可能會與生產掛鉤；談到內部技術研發時

17、，可能會和客戶服務掛鉤，這就是對于同一件事情從不同的角度分析得出的結果。由此可見，按學科劃分，會把企業管理劃分得支離破碎，于是就誕生了所謂的人力資源管理專家、銷售專家、技術專家、物流專家等。1按照職能的不同定義管理管理本身就是一件事情，但是按照不同的職能來分設部門時，幾乎所有的企業都是按照臺灣人的方式分為5大部門或6大部門，也就是“產、銷、人、發、財”或“供、產、銷、人、發、財”。“供”指采購供應，“產”指生產管理，“銷”指營銷管理，“人”指人力資源和行政后勤管理，“發”指技術研發和項目管理，“財”指財務管理。企業職能部門分工越來越細，其本意和目標是要提高管理效率和生產力，可是結果卻恰恰相反，

18、這種細分導致了勞動效率的不斷降低。管理大師彼得德魯克有一句名言：“管理不是經濟學，不要用經濟學的概念去理解管理學問題。”【案例】彼得德魯克的管理釋義舉例如果兩個人合作挖一條溝渠，需要4小時完成，現在派來4個人，需要幾個小時？從經濟學的角度分析是需要2個小時，而彼得德魯克認為需要8個小時。因為2個人的工作由4個人來干，角色分工不同了，職能分工也就不同了，就要開始出現混亂，他們需要坐下來開會，因此需要8個小時。如果工作人數增加為8個人的時候，這條溝渠可能需要一個禮拜才能完成。第二講 初級經理人的困境危機（下）管理的內涵(二)管理問題的復雜程度超出了人們的想象。因此從不同的角度定義管理，自然就得出許

19、多不同的答案。管理學在國際上至少有15個學派，它們對管理的定義也是林林總總一大堆，其中比較典型的定義包括： 管理包含預算、計劃、組織、指令、協調及控制等過程按照職能來定義，管理是包含預算、計劃、組織、指令、協調及控制等的過程，管理可以讓企業內部的各項事情有程序地運作。每一個企業都有足夠多的資源，甚至有很多企業有豐富的資源，但是這些資源有沒有產生價值，有沒有創造利潤，有沒有創造績效，卻是未知的。資源不會直接創造績效，必須通過一個程序進行運轉，這個程序就是工作流程。管理就是關于工作程序的問題，就是要把這些資源有效地組織起來，讓其有程序地進行運轉。 各項事情有程序地運作就是強調工序、程序的問題。 管

20、理是經理們在辦工時間內所做的事情說明經理在做該做的事，這是從管理的責任范圍來給管理下定義。 管理是吩咐別人你期望他能辦到的事情也就是說管理是通過別人來完成工作任務，交給別人一個工作去做，說明管理的側重點是要對別人進行工作安排。 管理是通過一群人把事情辦妥就是要吩咐別人，而且不僅僅是別人，而且是一群人，通過這一群人把事情做好，突出了管理的范圍。 經理通過其他人有經濟效益地把事情完成強調的是不僅把事情完成，而且是要創造價值，要有經濟效益。【案例】分粥的故事有7個人要分一桶粥。這桶粥不夠7個人吃，他們就選出了一位比較厚道、相對公平的人來分。前3天分得很公平，可是4天后就發生了變化。有人開始拍分粥人的

21、馬屁，也有人開始賄賂分粥人，結果，與分粥人的關系比較近的人就分得多一點，與分粥人關系比較疏遠的就分得少一點。這時大家又想出一個方法，不再固定選用1個人分粥，而是每天選出1個人掌勺分粥。可是不管選出的人是誰，這個人總是很不公平，往自己碗里舀很多，而讓其他人吃不飽。最后，大家又想出一個絕妙的方法，由3個人組成分粥委員會，另外4個人組成監督和檢查委員會，分粥的時候要用量杯去量。可是這樣分效率太差，而且也不能保證每次都絕對公平，大家還是不舒服，想來想去也沒想出好方法。后來，他們請教村里一個智者。智者告訴他們，不管誰來分都行，只要這個分粥的人每次都是最后一個拿碗就可以了。結果一實驗，這個方法確實非常好，

22、分粥的人想到自己要端最后剩下的一碗粥，所以他會盡量地把每一碗都分得一樣多，因為如果有盛得少的碗，一定不會被別人端走，那一碗就一定是他本人的了。2從生產管理要素的角度定義管理管理是通過別人把事情辦好，而且只有人還不行，還需要物資。生產管理的五大要素包括：“人、機、料、法、環”，“人”是指人員，“機”指機械設備，“料”指物料、原料和輔料，“法”指工藝技術和方法，“環”指環境。管理就是把人和其他所有的要素協調起來達成一定的目標。所以管理需要統籌，要在符合情理的情況下，把資源合并或者分開，從而讓企業更好地運轉。從這些角度出發，管理的定義有以下幾種： 管理是操縱著一群工人及工序； 管理是協調人與物資以達

23、成一個目標； 管理需要統籌，是把事情在合乎情理的情況下放在一起或分開，從而讓整個企業繼續運營。3管理到底是什么 有人說管理是一門藝術，只可意會不可言傳； 有人說管理是一門科學，是有章可尋的，有具體的技術和方法，但這些技術和方法不是硬科學，而是一門軟科學； 也有人說管理就是魔術，把一堆東西放在一起就會變出新的東西，而這個新的東西就是企業的利潤、企業的價值； 還有的人說管理就是政治，上下級之間的公司政治，因為有人、有人際、有權力、有資源的分配，而人際、權力和資源的再分配會涉及到政治問題，而這些政治問題只是公司和管理的政治。圖1-1 “管理到底是什么”示意圖【自檢1-1】管理到底是什么？每個人都有自

24、己不同的理解，從不同的角度也可以有不同的定義，而且，工作性質不同，對于管理也有著不同的要求。請您結合您的工作性質和管理特點，對您所面對的管理下一個定義：您的工作內容是：_您的管理側重點是：_您對管理的理解和定義是：_4初級經理人的公司政治問題初級經理人和年輕干部大多剛剛走上領導崗位，沒有公司政治的意識和準備，結果做事太魯莽，或者做事太消極；或者隨便亂講話；或者因為工作過于熱情積極，反而讓自己受到傷害。這就是初級經理人面臨的公司政治問題。關于公司政治，需要初級經理人認識到以下幾點： 初級經理人必須清醒地意識到，在組織和企業里面，一定有公司政治問題； 初級經理人要學會保護自己，不要受公司政治的過分

25、傷害；不用害怕公司政治問題，要正視它；如果不懂得政治問題，就有可能會成為公司政治和權力斗爭的犧牲品； 不要把主要精力放在公司政治上，也不要期望通過公司政治來獲得更多的利益，因為“成也蕭何，敗也蕭何”，如果能夠通過公司政治獲得更多的利益，也就會因為公司政治而墜入深淵，要做到光明磊落，不要去玩太多的政治。對于初級經理人來講，為企業創造價值、創造績效，體現自身的價值、實現企業共同發展的目標，這才是應該努力的“正道”。（二）現代管理的內涵1現代管理的內涵現代管理把過去所有管理的概念做了一個綜合，即管理是“運用各種資源去達成企業目標的過程，并實現了客戶和員工價值。”其中“運用”一詞具有豐富的含義，它可以

26、被理解為： 獲取：資源 調度：人與資源組合 利用：資源互補、最高效率 開發：提升員工技能2企業生態價值鏈企業屬于商業組織、商業機構，賺錢盈利是其發展中天經地義的目標，所以說企業的價值和目標在于盈利。很多企業的企業文化就是公司價值最大化，而員工進入企業的目的是實現自我價值。員工有員工的追求，企業有企業的追求，每一個追求都是合乎情理的。這就需要通過管理，把企業和個人的追求，把企業價值和個人價值的實現結合在一起。傳統管理過于注重企業目標的實現，過于注重老板和企業股東的價值實現，忽略了客戶價值和員工價值。而在現代企業的生態價值鏈中，要想實現企業的價值，必須依靠客戶的價值和員工的價值。通俗地說，企業要想

27、賺到錢，必須要讓客戶賺到錢；要想把客戶服務好，必須先讓員工好起來。否則，員工沒有積極心態，就不可能會去為客戶提供真正優質、全面、滿意的服務，員工就會以應付的態度來工作，為交差而交差，就不可能給客戶創造更多價值。圖1-2 企業生態價值鏈示意圖【圖解】在企業生態價值鏈的“鐵三角”中，企業價值和員工價值、客戶價值維持平衡，才能創造出和諧價值，而這種平衡、和諧，是兩兩相關的雙邊關系。企業通過關愛為員工創造員工價值，員工通過服務為客戶提供客戶價值，客戶通過忠誠使企業實現企業價值。傳統管理中，企業價值最大化被視作最重要的利益，而專家往往認為客戶利益是第一位，也有觀點認為員工是最重要的因素。實際上，在這三者

28、之間，沒有哪個比其他兩個更重要，三者實際同等重要，只有維持平衡，“鐵三角”才能取得穩定。生態環境需要維持平衡，企業也需要維持自己的“生態環境”，企業的“生態環境”就是企業的價值鏈。樹要茂盛必須土壤要有營養，樹也必須要根系發達才能吸收到營養。同理，企業要不斷發展，就應該不斷地關愛員工，這樣員工才能很好地服務客戶，客戶才會忠誠于企業。所以，建立滿意忠誠的客戶群，建立和客戶長期的合作關系，應該是企業的宗旨和目標。企業在幫助員工成功的同時，員工也會幫助客戶取得成功，而客戶的成功就意味著企業獲得了滿意忠誠的客戶群，也同時就意味著企業的價值實現。【自檢1-2】在企業生態價值鏈的“鐵三角”關系中，企業和員工

29、、員工和客戶、客戶和企業之間相互作用，彼此依存，如果某一個環節出現失誤和斷檔，整個“鐵三角”就可能被破壞。請您結合身邊的真實事例，分析維持這種關系良性發展的重點在哪里？企業和員工的故事：_員工和客戶的故事：_客戶和企業的故事：_這個故事給您的啟迪是：_維持企業生態價值鏈“鐵三角”關系良性發展的重點是：_見參考答案1-2（三）企業的員工價值1員工工作的動機和需求提升員工的價值，需要建立學習型組織。杰克韋爾奇認為，“在這個競爭越來越激烈的社會，要維持和保持優勢，就要比你的對手學得更快，所以你要不斷地擁有學習的熱情。你學習可以懈怠，你也可以不學習，但是你的競爭對手，永遠在不斷地學，他學得比你更快”。

30、所以，讓員工不斷學習，不斷提升知識水平，才能保持企業的可持續性成長。例如每月要求員工讀一本書，寫1500字的讀書報告，舉辦15分鐘的讀書匯報會；也可以通過參加培訓，建立企業自己的學習體系等。2員工價值如何體現馬斯洛的需求層次理論指出，管理重要的目的之一就是幫助員工實現最高層次的自我實現。員工的要求不僅是拿一點薪水而已，他們還希望能夠提升自我價值。所以企業需要研究員工的工作動機和需求，提升他們的價值，包括針對他們的培訓和自我成長計劃。3員工滿意度的測評現在很多企業都在做客戶滿意度的測量，但絕大部分企業沒有做員工滿意度測評。而且根據已經測試過的數據，員工的滿意度不是很高，企業顯得很尷尬，這說明員工

31、在企業中并沒有找到家的溫暖感，并沒有歸屬感。如果員工的忠誠度比較低，對待工作就會缺乏熱情，在企業、員工、客戶的“鐵三角”關系中，就很難實現“三贏”局面。4協助員工成功、自我實現，可以實現企業和員工的雙贏員工在這樣的企業中能找到一種家庭的溫暖，有一種歸屬感，員工自然會有很高的忠誠度，這就是從管理的方法來協助員工成功，實現員工的自我價值，從而幫助企業和員工雙贏。5成君憶園丁管理法寫水煮三國的成君憶老師2006年新出了一本像園丁那樣管理，他提出管理學有兩扇門，一扇門是漁夫式的管理，一扇門是園丁式的管理。 漁夫式的管理其原則就像漁夫釣魚，在魚鉤上穿一串蚯蚓，魚因為想吃蚯蚓而被釣了上來。在企業中，漁夫式

32、的管理是經理人和員工之間博弈的關系，是對抗的關系，是管理和被管理的關系，是控制和反控制的關系，是考核和反考核的關系。很多采用這種管理模式的老板、經理人都在埋怨員工積極性太低，企業雖然為員工做了培訓，但是由于員工沒有很高的積極性，自我并沒有提高。很多管理者似乎搞不清楚員工到底想要什么，這是因為管理者從自己的價值觀和出發點來看問題。針對員工的激勵、人力資源的開發等都是出于企業目標的實現，出于組織的價值，激勵員工的目的就是讓員工更加勤奮地工作以實現老板的價值和企業的價值。員工也清楚這是個激勵式魚餌，因此他們會想方設法把魚餌吃掉但少付出勞動，這就是管理和反管理、考核和反考核的漁夫式管理。如果企業中管理

33、的上下級關系變成這樣一種對立的關系，企業就沒有辦法發揮潛力了，更談不上發展了。 園丁式的管理即像園丁照料花園一樣去管理，采取關愛、奉獻、關懷的方式，園丁看到鮮花不斷綻放，會有一種愉悅感，這是他最幸福的時候。園丁所有的付出都不能用商業價值來衡量，園丁付出很多的精力和汗水，就好像老師對待學生一樣，是辛勤的付出；也好像父母對待孩子一樣，是無私的關愛，都從來沒有想到投資回報率的問題。如果企業和老板可以這樣來關愛員工，就能培養起員工的歸屬感和忠誠，也就是說管理要施仁政，要有仁愛之心，要愛員工，并且在愛的同時借助一定的制度約束，以“家公司”的管理營造家庭氛圍，這樣員工就能發揮出更大的工作熱情。6企業控制企

34、業對員工的控制通常有以下三種方式： 壓迫式就像拿槍迫使人一樣，使人疏遠，只能應付。 功利式用魚鉤釣著員工，支付報酬、獎金，但買到的是勞動力。 激勵式更多的用一種欣賞式的激勵鼓舞員工，而不是物質性激勵，讓員工能夠跟隨企業，更好地明確他個人的目標，從而更好地發揮創造力，為他的個人目標和企業目標相結合而努力，很好地奉獻自己的工作熱情。7對人員管理的變化企業對人員管理的變化分為以下三種： 前工業時代講究嚴格控制、約束和訓練紀律性，通過科學管理實現價值，例如汪中求老師的“細節決定成敗”的管理理念；張建華老師“向解放軍學習，一切行動聽指揮”的管理理念，要求每個人都必須像螺絲釘一樣，協調、整齊劃一。 后工業

35、時代講究員工的激勵，符合馬斯洛需求層次理論和XY理論，要調動員工的積極性，講組織行為學，提供教育訓練，提供人力資源開發，提供激勵。 知識經濟時代屬于文化管理時代，要培養員工能夠不斷學習進步，能夠終身學習，企業的人力資源開發更多地去開發員工的創造力和創新力。 表1-1 對人員管理的變化前工業時代后工業時代知識經濟時代嚴格控制組織行為學習型組織約束管理激勵人力資源開發訓練紀律性訓練職業能力激發創造力以人為本的管理（一）以人為本以人為本是發展的核心價值理念，是企業的行為準則。它不是權宜之計，也不是管理方法或者管理模式，與企業的發展狀況沒有關系；它也不是針對某一個人的，而是對所有人進行的，也就是要把人

36、看成目的，而不是工具和手段，要對下屬有期望、有要求，要推動他們的個人價值的實現，從而實現企業的價值和目標。也就是說，以人為本發展理念表現在以下幾個方面： “以人為本”是企業選擇的核心價值理念，它對于企業而言，是行為準則； 不是“權宜之計”； 不是管理方法和管理模式； 與企業發展狀況無關； 與對象無關； 不僅是對他人，也是對自己。總而言之，“以人為本”一定要明確： 無論對自己和別人，始終把人看成目的，而不是作為一種工具和手段； 如果把人員看成達成組織目的的手段，會貶低個人與組織之間關系的價值。（二）領導期望與員工行為“熱情和冷漠都是有感染力的”，管理人員對下屬的期望和對待方式，在很大程度上影響了

37、下屬的工作績效和職業發展。一般情況下，下屬會按上級的期望去行為，低效管理人員會制造“失敗綜合征”。卓越領導人處方做卓越的領導人，就要像園丁一樣關愛員工，幫助員工實現自我價值，從而實現企業的價值。也就是說，每一位領導人都需要處理好自己與員工的關系，讓自己成為員工的規劃者，為員工的不斷成長和持續發展提供平臺。實際上，這同時也是領導人在為自我的發展創造平臺。員工的成功是領導者成功的基礎，不能讓員工成功的領導必然不能讓自己登上管理的巔峰。所以，做一個卓越的領導人，要掌握以下處方： 幫助每位員工選擇自己喜歡熱愛的工作； 幫助每位員工進行人生和職業生涯規劃； 為每位員工提供良好的工作環境和條件； 幫助每位

38、員工設定工作目標和工作計劃； 當員工表現出色時立即予以贊賞和表揚； 關心員工的態度心理情緒而不僅是工作； 建立主動積極和創造價值的團隊文化； 尊重每位員工的個人尊嚴和工作價值； 商討制訂共同的目標、使命和價值觀； 鼓勵相互信任、相親相愛和支持溝通； 定期指導提升員工，討論其職業發展； 關注每位員工的成長，不斷持續改進。【自檢1-3】請選出正確的說法：1以人為本是企業處理員工關系的權宜之計。 （ ）2以人為本是企業的管理方法。 （ ）3以人為本與企業發展狀況有關。 （ ）4以人為本永遠是對他人而言的。 （ ）5企業領導人要建立主動積極和創造價值的團隊文化。 （ ）6領導人不可能幫助每位員工進行人

39、生和職業生涯規劃。（ ）7領導人是企業的決策者，他一人就能完成制訂目標、使命和價值觀的工作。 （ ）8園丁式管理能讓員工發揮更大的工作熱情。 （ ）9知識經濟時代需要訓練職業能力和紀律性。 （ ）第三講 初級經理人的角色定位（上）初級經理人要讓自己的工作順利開展，首先就要明白自己陷入了哪些角色誤區，同時要清楚自己的工作職責，了解自身存在的價值，然后對自己的角色進行準確的定位。做到了這些，初級經理人才能知道自己該干什么，該怎么干。初級經理人的角色誤區從業務高手提拔為管理人員，這種角色的轉變對初級經理人提出了新的要求，而多數初級經理人不能夠快速完成這種角色轉變。根據對初級經理人工作的具體情形的調查

40、了解，可以發現，初級經理人普遍陷入了10大角色誤區。 1喜歡抓具體的擅長的業務工作初級經理人往往比較喜歡抓具體的業務工作，尤其是自己擅長的業務工作，自己總是沖在第一線，充當技術人員、技術骨干或者業務高手。2責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務初級經理人往往責任心很強，喜歡依靠個人的努力去完成任務，而忘了他所帶領的團隊。3事無巨細，不善于授權和委派工作初級經理人往往事無巨細地親自參與，不善于授權和委派他人工作，這必然導致其精力浪費和工作效率降低。4雖有工作目標，但缺乏目標控制初級經理人雖然有工作目標，但是缺乏對目標的控制；沒有把目標轉化為周詳的計劃，在計劃部分缺乏控制流程。5不善于、不習慣做計劃

41、初級經理人往往不善于、也不習慣做詳細周密的計劃，尤其沒有制訂三個以上計劃的習慣，不能做到“慢慢計劃，快快行動”，也不能做到“三個計劃，而后行動”，更不能做到“民主式的計劃，專制式的行動”。初級經理人在目標和計劃方面犯的錯誤比較多，自己總是很著急，馬上就行動。往往事情還沒想明白，領導意圖還沒聽明白，實際的情形還沒調查清楚，還沒把各種可能發生的情形都考慮清楚，還沒多設定備選的方案，就立馬行動。行動以后才想怎么做，怎么應對問題、解決問題，因此常常陷入被動的局面。6救火現象普遍，時間效率低初級經理人在工作中的救火現象普遍嚴重，時間效率總是非常低。對下屬的管理不善導致下屬總是不斷地把工作任務向上輸送，扮

42、演報警器的角色，而經理就到處救火，總是在扮演救火隊員的角色。7沒有經過系統的管理技能培訓大部分初級經理人都是半路出家，自學成才，無師自通，其管理的技能和管理經驗完全依賴于實際工作中的慢慢積累，沒有經過系統的管理技能培訓。所以，他們多養成了一種習慣：憑經驗，憑感覺，過于感性，缺乏理性的分析、判斷、思考和決斷。8不善于建立有效的工作程序、工作團隊初級經理人往往不善于建立有效的工作程序和工作團隊。工作程序的問題就是工作流程的問題，初級經理人對流程的解決沒有深入的思考，被動地服從于原有的流程，而沒考慮工作流程是不是可以做變化、做改革、做簡化、做重組（對工作流程做變化、做改革、做簡化、做重組的過程叫做業

43、務流程的重組）。而且初級經理人也沒有認識到，工作團隊的建設不僅僅是忙技術、忙業務，還需要抓工作、抓業務、抓績效、抓隊伍、抓組織、抓團隊。9認為對人的管理是人事部門的事初級經理人往往認為對人的管理是人事部門的事情，忘了自己的身份本身就有很重要的人力資源管理職責。10不善于招聘、選拔、培訓、發展、激勵等人力資源管理工作初級經理人往往不善于人力資源系統的工作。對于選才、育才、留才、招聘、選拔、培訓、發展、激勵等工作，包括員工關系、人力資源的規劃、素質的測評、績效的考評等，他們都覺得是人事部的事情，似乎自己只要完成技術、完成業務、完成本職工作就可以了。實際上，這是過去的傳統觀念，已經不適應21世紀新型

44、的現代管理實際。初級經理人抓具體，而忘了抓管理；依靠個人的力量，而忘了依靠團隊的力量；事無巨細，什么事情都要拎在手上，導致自己很忙碌；有工作目標但是控制不住；不習慣做計劃，對目標計劃的概念不是很強，到處消防救火。同時，初級經理人也缺乏管理技能，主要是通過實踐積累的管理技能；不善于抓團隊、抓工作的流程，對人力資源管理也存在問題，這一切都是導致初級經理人的工作陷入泥潭的重要原因。初級經理人的工作職責（一）初級經理人的工作職責初級經理人的工作職責主要分布在三個方面，即人的管理、事的管理、輔導上級。如果這三個方面的工作做好了，初級經理人的工作職責就可以很好地發揮；如果這三個方面的工作做不好，初級經理人

45、就存在角色認知的誤區，也就是陷入了十大誤區之中。1人員管理初級經理人所面對的人員管理，包括人事調配、排班勤務、情緒管理、技術培訓、安全操作、衛生、福利、團隊建設、保健等。例如對生產車間人事的調配，擔任班組長的初級經理人的人事調配和管理就包括排班勤務、工人的情緒管理、工人的技術培訓、教育訓練、技能的訓練、安全操作管理、衛生福利、團隊建設和保健等，這就是人的問題。2業務管理業務的問題包括現場作業、工作質量、成本核算、材料管理、設備保養和保全等。生產的現代管理包括三個要素，即成本的管理、品質的管理、交貨日期的管理，這就是初級經理人所面對的業務管理工作職責。3輔助上級輔助上級實現整體績效的達成，就是能

46、夠向上級反映工作的實際情況，提出一些很好的建議，做好上級的參謀，而不是只局限于自己的本職工作。過去有很多上司會對下級說：“不要管那么多，完成你的本職工作就可以了。”完成本職工作是對的，可這是不夠的，初級經理人還需要去進一步提升，站在全局的角度，從整體目標的角度去很好地輔助上級，做上級的參謀。要不斷思考自己應該做些什么，而且要從企業的整體目標來看自己應該做些什么，而不是框定自己的崗位職責是做什么，其他人的工作就不去管。事實上，因為企業職能的劃分，部門之間有可能會出現很多交叉的地方，也有可能會出現一些空白的地方，這時初級經理人就應該主動積極地輔助上司。【自檢2-1】對照上文，對自己在以下各方面進行

47、評定，并寫出改進措施。工作職責當前優點當前缺點改進措施人員管理業務管理輔助上級（二）初級經理人的日常工作事項經理人的職責是運用組織和團隊。一般而言，團隊是小概念，組織則是比較大的概念。彼得德魯克認為“組織是結合平凡的人來做不平凡的事情”，把平凡的員工組織起來，從而達成企業的績效，這就是初級經理人的職責所在。初級經理人日常工作的事項包括六大項。1制訂年度工作目標和計劃，追蹤月進度制訂年度工作計劃，進行月度追蹤，重點在周檢討。要有年度的目標計劃，也要有月度的目標計劃和月度的追蹤，而月度目標計劃的實現是在四周中完成的。周檢討是最關鍵的工作，對于基層干部而言，周計劃和周檢討是最有效和最關鍵的部分。2向

48、下屬分解部門工作目標，并幫助下屬制訂工作計劃把整個部門的工作目標分解成可以讓每一個下屬很好制訂自己工作目標的模塊，而且最好要讓下屬制訂周目標，以周為周期。年計劃遙遙無期，不適合追蹤，監督控制和追蹤最有效的周期就是周。對于在一線的初級經理人、班組長而言，應該去做周檢討，幫助員工制訂周計劃，進行周檢討。3下屬的績效標準設定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進幫助下屬設定目標和制訂計劃以后，還要輔導他們設定績效考核的標準。可以對下屬提建議：“你的工作，怎么來進行考核，你認為達到什么樣的一個標準為合格。”通過交流討論從而確立并設定指標，然后進行評估與反饋。不是經理人自己拍腦袋，而是要征求員工的意見，因為員

49、工對自己的工作比較了解。但也不是完全順從員工的意見，一般要采用民主集中制完成考核指標的設立。4現場控制監督和員工的行為過程管理對于初級經理人和一線主管，管理的重點在行為過程管理，也就是現場管理。在生產部門，班組長要不斷做視察，不斷做巡視，不斷發現問題。在非現場管理的經理人，例如營銷團隊的管理，營銷主管對業務人員的管理，就是早晨開早會，晚上開夕會。業務人員早晨開會后就去拜訪客戶，晚上回來匯報工作，這一天的活動都要有明確的安排。在每個禮拜五，把下一周的計劃列出來，如禮拜一上午拜訪誰，下午拜訪誰，有沒有通過電話預約，哪些是已經約好的，哪些是沒有約好的，哪些區域可能是臨時順道做拜訪等，每天回來后對照檢

50、查，形成制度性的安排。很多企業的早會都不是很固定的，有的企業一個禮拜開一次，甚至一個月開一次。它的員工和銷售人員處于“放羊”的狀態，自由散漫，結果月任務一半以上都完不成。5審查日常和每周、每月生產、銷售或工作報告審查日常和每月、每周的銷售、生產和工作報告，重點在月和日之間，即周計劃檢討。每周的周計劃能達標，則月計劃就很容易達標；如果周計劃檢查失控，則月計劃一定流產。但是，也不能檢查細化到日，這樣管理的成本會非常高。6面試選擇和培訓教導員工等人力資源管理經理人的職責也包括面試、選擇、培訓、教導員工等人力資源的管理。經理人需要什么樣的員工，自己要有明確的認知，也要在日常管理中做好教育訓練，通過日常

51、的工作來不斷提升員工的素養，讓員工成為可持續發展的員工。【自檢2-2】對初級經理人在日常工作事項中的種種表現進行判斷，看看您哪些方面需要加強。初級經理人的日常工作事 項制訂年度工作目標，追蹤月進度是 否向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬制訂工作計劃是 否下屬的績效標準設定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進是 否現場控制監督和員工的行為過程管理是 否審查日常和每周、每月的生產、銷售或工作報告是 否面試選擇和培訓教導員工等人力資源管理是 否（三）初級經理人的工作關聯表1初級經理人的工作關聯表把初級經理人的工作事項列出來，然后進行工作分析和崗位描述，可以制作在一張表中，再把工作職責、工作要求和衡量標準

52、填入表中，這樣就可以對自己的工作關聯情況有詳盡的掌握。如表2-1所示：表2-1 初級經理人工作關聯表項次工作職責工作要求常見問題涉及相關部門參考文件使用表單【表析】一般初級經理人的工作職責包括督促監督員工制訂周計劃，并進行周檢討，這有其衡量標準，有其績效考評標準，要詳細制訂報表，有數量化的東西。每周要專門選一個時間，讓每一員工對照上一周的周報表一條一條做研討，對于沒有達成的目標要檢討原因，尋找解決的方案，這就涉及到相關的部門，也需要一些參考的文獻。2初級經理人要具備的能力初級經理人的學習，首先要掌握基本操作要領，要具有一定的專業崗位技術能力，從這個意義上說，初級經理人應該是業務骨干和高手。例如

53、軍長和司令作為偉大的軍事戰略家，是不需要非常過硬的軍事技能的，可是人們沒法想象一個部隊的班長自己不會必要的軍事技能的后果，同樣，初級經理人也要具備最基本的操作能力。并且，初級經理人要有正確的態度和正確的價值觀，要有積極的理念。除了最基本的能力外，教育訓練、指導也是初級經理人應具備的能力。如圖2-1所示：圖2-1 初級經理人的學習地圖從最基本的崗位業務技術到工作態度，到初步的管理技能，以及對員工進行培訓的能力，初級經理人應該具備的能力很多，這就要求初級經理人要不斷自我磨練，全力以赴，目標明確，充滿活力；要正確積極地了解下屬，把握下屬的心思，了解下屬的需求，信任下屬而不是放任下屬，要培養下屬；要對自己有一個長期的職業生涯的規劃；能夠指導他人工作，對于他人的一些小問題和小錯誤，例如員工的某一項工作技能不合格，要