1、什么是6西格瑪管理關于6西格瑪管理，目前沒有統一的定義。下面是一些管理專家關于6西格瑪的定義：管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑?！?6西格瑪管理專家Tom Pyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業的方式。6西格瑪主要不是技術項目，而是管理項目?！?下面是韋爾奇先生在接受美國著名作家珍妮特·洛爾采訪時談到的6西格瑪管理：“品質的含意從字面上來看，乃是要提供一個超越頂級的事物，而不僅是比大多數的事物更好而已。”80年代初，當通用電器面臨競爭者的威脅時，韋爾奇曾說道：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司并沒

2、有足夠的資本與我們抗衡，而他們的競爭力來自于他們的產品品質。90年代中后期韋爾奇成為6西格瑪品質熱衷的追求者。1996年，在佛吉尼亞夏洛特城舉行的通用電器公司的年會上，韋爾奇說：“在通用電器的進展過程中，我們有一項重大科技含量的品管任務，這項品管任務會在4年內將我們的生產方式引至一個卓越的層次，使我們無論是在產品制造還是在服務方面的缺陷或疵暇都低于百萬分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑戰，同時也是最具潛力和最有益處的一次出擊?！薄拔覀兺品死吓f的品管組織，因為他們已經過時了?，F代的品管屬于領導者，屬于經理人員，也屬于員工每一位公司成員的工作?！薄拔覀円淖兾覀兊母偁幠芰?，所依恃的是將自己的

3、品質提升至一個全新的境界。我們要使自己的品質使消費者覺得極為特殊而有價值，并且對他們來說是相當重要的成功因素。如此一來，我們自然就會成為他們最有價值的惟一選擇?！?我們可以把6西格瑪管理定義為：“獲得和保持企業在經營上的成功并將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略。是使企業獲得快速增長的經營方式?！?西格瑪管理是“尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。”是使企業獲得快速增長和競爭力的經營方式。它不是單純的技術方法的引用，而是全新的管理模式。6西格瑪管理具有以下特點：1) 比以往更廣泛的業績改進視角，強調從顧客的關鍵要求以及企業經營戰略焦點出發，尋求業績突破的機會，為顧客和企業創

4、造更大的價值；2)強調對業績和過程的度量，通過度量，提出挑戰性的目標和水平對比的平臺；3)提供了業績改進方法。針對不同的目的與應用領域，這種專業化的改進過程包括：6西格瑪產品/服務過程改進DMAIC流程，6西格瑪設計DFSS流程等；4)在實施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”等經過培訓職責明確的人員作為組織保障； 5) 通過確定和實施6西格瑪項目，完成過程改進項目。每一個項目的完成時間在3-6個月； 6) 明確規定成功的標準及度量方法，以及對項目完成人員的獎勵； 7) 組織文化的變革是其重要的組成部分。什么是6西格瑪質量西格瑪“s”是希臘字母，在統計學上用

5、來表示數據的分散程度。對連續可計量的質量特性，可用“s”度量質量特性總體上對目標值偏離程度（見圖1所示），6西格瑪質量表示質量特性的分散程度只占規格限的一半。對顧客要求高度符合。 圖1：6西格瑪質量與3西格瑪質量（連續變量） 在以缺陷率計量質量特性時，用“s”度量缺陷率。6西格瑪質量表示質量特性的缺陷率僅為3.4ppm。（ppm一百萬分之一），西格瑪水平與缺陷率的關系如圖2和表1所示。 圖2：6西格瑪質量與3西格瑪質量（缺陷率）西格瑪水平Cpk缺陷率20.1730870030.506681040.83621051.1723361.503.492.000.0018表1：西格瑪水平與缺陷率的關系

6、在6西格瑪管理中強調“度量”的重要性，沒有度量就沒有管理。這里不僅要度量“產品”符合顧客要求的程度，還要度量服務乃至工作過程等。因此，6西格瑪質量的含義已經不僅局限在產品特性，還包括了企業的服務與工作質量。如果一個企業的核心業務過程能夠達到6西格瑪質量水平，那么意味著這個企業可以用最短的周期、對低的成本滿足顧客要求。因此，6西格瑪質量是非常有競爭力的質量。為什么要6西格瑪管理“為什么要開展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個日本企業在70年代并購了摩托

7、羅拉的電視機生產公司。經過日本人的改造后，很快投入了生產，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論：“我們的質量很臭”。在其CEO Bob Galvin領導下，摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。 繼摩托羅拉之后，另一個成功實施6西格瑪管理的公司是聯信公司。其CEO Mr.

8、Larry Bossidy將6西格瑪方法與文化變革的軟工具結合，發展了6西格瑪管理的內涵并取得了成功。從1994年開始推行6西格瑪，到1999年獲得了一下成就： 推行6西格瑪的收益累積超過20億美圓 利潤率超過14%（1999年） 是市值增長最快的企業 1996年，GE公司在CEO Mr. Jack Welch的領導下開始了6西格瑪管理，并成為GE的三大戰略之一。Jack Welch說：6西格瑪管理“是GE從來沒有經歷過的最重要的發展戰略”。與摩托羅拉和聯信公司不同的是，GE將6西格瑪管理擴展到制造活動之外的過程，包括服務與工作過程，取得了非常顯著的成就： 推行6西格瑪節約的成本收益3億美圓（

9、1997年）、7.5億美圓（1998年）、20億美圓（1999年） 利潤率從13.6%（1995年）提高到16.7%（1998年） 市值突破30000億美圓 Jack Welch 先生為GE制定的三大發展戰略：6西格瑪、產品服務、全球化。使GE成為全球最大、最成功的多元化經營的跨國集團。為什么要用西格瑪度量“西格瑪”一詞源于統計學中標準差的概念，而標準差表示數據相對于平均值的分散程度。“西格瑪水平”則將過程輸出的平均值、標準差與顧客要求的目標值、規格限聯系起來并進行比較。這里，目標值是指顧客要求的理想值；規格限（Specification Limits）是指顧客允許的質量特性的波動范圍。假設，

10、過程輸出質量特性服從正態分布，并且過程輸出質量特性的分布中心與目標值重合，那么越小，過程輸出質量特性的分布就越靠近于目標值，同時該特性落到規格限外的概率就越小，出現缺陷的可能性就越小。因此，過程滿足顧客要求的能力就越強。 西格瑪度量的是過程能夠滿足顧客要求的能力，它強調的是過程一次就能把事情做好的程度，而不是經過檢驗、返修、報廢等補救措施后達到滿足顧客要求的。因為任何補救措施都是資源和時間的浪費。6西格瑪管理認為： 任何過程都存在波動，包括生產過程、服務過程、商務過程等。而波動是影響顧客滿意，即：質量、成本、周期的“敵人”。 提高質量同時降低成本并縮短周期，取決于過程特別是核心業務過程的能力。

11、這個能力可以表述為過程輸出波動的大小。 過程能力用“西格瑪”來度量，西格瑪越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力越強。 因此，如果一個過程的西格瑪水平較低，那么表明它以較低的成本、較短的時間向顧客提供較高質量的產品與服務的能力較低，因此該過程的競爭力就較低。統計資料顯示： 如果一個3西格瑪企業組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平，可獲得下述收益：利潤率增長20%；產出能力提高12%18%；減少雇員12%；資本投入減少10%30%。 如果企業全力實施6西格瑪革新，每年可提高一個西格瑪水平，直到達到4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利

12、潤率的提高十分顯著。 而當達到4.8西格瑪時，再提高西格瑪水平需要對過程重新設計（6西格瑪設計），資本投入增加，但此時產品/服務的競爭力提高，市場占有率提高。什么是倡導者、大黑帶、黑帶與綠帶，他們有什么職責：通常，組織的6西格瑪管理是由執行領導、倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團隊傳遞并實施的。其中的關鍵角色與職責有： 執行領導（Executives）：6西格瑪管理是由組織最高管理者推動的。其在6西格瑪管理中負有以下職責： · 建立組織的6西格瑪管理愿景； · 確定組織的戰略目標和組織業績的度量系統； · 確定組織的經營重點； · 在組織中建立促進應用6

13、西格瑪管理方法與工具的環境。 倡導者(Champion)： 6西格瑪管理倡導者是實施6西格瑪的組織中的關鍵角色，他們負有以下職責： · 負責6西格瑪管理在組織中的部署； · 構建6西格瑪管理基礎，例如：部署人員培訓、制定6西格瑪項目選擇標準并批準項目、建立報告系統、提供實施資源等； · 向執行領導報告6西格瑪管理的進展； · 負責6西格瑪管理實施中的溝通與協調。 大黑帶（MBB-Master Black Belt）： 又稱為黑帶大師或黑帶主管。一般來說，他們是6西格瑪管理的專家。他們為倡導者提供6西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項目指導與技術支持。他們負有以下

14、職責： · 對6西格瑪管理理念和技術方法具有較深的了解與體驗，并將他們傳遞到組織中； · 培訓黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法； · 為黑帶和綠帶的6西格瑪項目提供指導； · 協調和指導跨職能的6西格瑪項目； · 協助倡導者和管理層選擇和管理6西格瑪項目 黑帶（BB- Black Belt）： 6西格瑪黑帶是6西格瑪管理中的關鍵角色。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的技術與管理工作背景。在任職期間需完成一定數量的6西格瑪項目并為組織帶來相應經濟效益。他們負有以下職責： · 領導6西格瑪項目團隊，實施并完成6西格瑪項目；

15、· 向團隊成員提供適用的工具與方法的培訓； · 識別過程改進機會并選擇最有效的工具和技術實現改進； · 向團隊傳達6西格瑪管理理念，建立對6西格瑪管理的共識； · 向倡導者和管理層報告6西格瑪項目的進展； · 將通過項目實施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶； · 為綠帶提供項目指導。 綠帶（GB-Green Belt） 6西格瑪綠帶是組織中經過6西格瑪管理方法與工具培訓的、結合自己的本職工作完成6西格瑪項目的人員。一般，他們是黑帶領導的項目團隊的成員，或結合自己的工作開展涉及范圍較小的6西格瑪項目。 6西格瑪項目團隊（Six Sigma

16、 Team） 6西格瑪項目通常是通過團隊合作完成的。項目團隊由項目所涉及的有關職能（比如：技術、生產、工程、采購、銷售、財務、管理等）人員構成，一般由3-10人組成，并且應包括對所改進的過程負有管理職責的人員和財務人員。什么是DMAIC方法6西格瑪管理不僅是理念，同時也是一套業績突破的方法。它將理念變為行動，將目標變為現實。這套方法就是6西格瑪改進方法DMAIC和6西格瑪設計方法DFSS。DMAIC是指定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個階段構成的過程改進方法，一般用于對現有流程的改進，包括制造過程、服務過程以

17、及工作過程等等。DFSS是Design for Six Sigma的縮寫，是指對新流程、新產品的設計方法。 一個完整的6西格瑪改進項目應完成“定義D”、“測量M”、“分析A”、“改進I”和“控制C”5個階段的工作。每個階段又由若干個工作步驟構成。雖然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步驟不盡相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每個階段的主要內容是大致相同的。各階段的主要工作如表5-1所示： 表5-1：DMAIC過程各階段的主要工作 每個階段都由一系列工具方法支持該階段目標的實現。表5-2列出了每個階段使用的典型方法與工具：

18、表5-2   支持DMAIC過程的典型方法與工具 6西格瑪管理中常用的度量指標 6西格瑪管理中常用的度量指標有：西格瑪水平Z、百萬機會缺陷數DPMO、單位缺陷數DPU、首次產出率FTY、滾動產出率RTY等，它們覆蓋了各種連續型和離散型測量數據的情況。這里我們重點介紹西格瑪水平Z和百萬機會缺陷數DPMO的統計與計算方法如下： (一) 西格瑪水平Z：對應于過程輸出無偏移的情況，西格瑪水平Z是指規格范圍（USL-LSL）與2的比值，可由式5-6-1求得： 例5-6-1：某送餐公司為某學校送午餐，學校希望在中午12：00送到，但實際總有誤差，因而提出送餐的時間限定在11：55分至1

19、2：05分之間，即：LSL為11：55分，USL為12：05分。過去一個星期來，該送餐公司將午餐送達的時間為：11：50、11：55、12：00、12：05、12：10，求該公司準時送餐的西格瑪水平。 這里，將送達時間按相對于目標值12：00的差值進行變換，記錄為-10、-5、0、5、10，則： 用樣本標準差S估計總體標準差，得到=S=7.91，將上述參數代入式5-6-1，得： 即該公司準時送餐的西格瑪水平僅為0.63。 （二）百萬機會缺陷數DPMO（Defects Million Opportunity） 在統計和計算DPMO時，我們先要明確下述概念： 缺陷：是指產品、或服務、或過程的輸出沒

20、有達到顧客要求或超出規格規定。 缺陷機會數：是指產品、或服務、或過程的輸出可能出現缺陷之處的數量，如：一塊線路板有200個焊點就有200個出現焊接缺陷機會；一張申請表有15個欄目就有15個出現填表缺陷的機會。 如果我們統計了過程輸出的缺陷數和缺陷機會數，我們就可以計算： 機會缺陷率DPO（Defects Per Opportunity），即每次機會中出現缺陷的比率表示了每個樣本量中缺陷數占全部機會數的比例。由式5-6-3計算：例 假定這100塊電路板中，每一個電路板都含有100個缺陷機會，若在制造這100個電路板時共發現21個缺陷。    則