1、娃哈哈多元化戰略研究學生 王珂 杭州師范學院摘要：選擇多元化經營戰略，還是走集中化經營，這是許多企業發展到一定階段后所面臨的困惑。核心競爭力是一個企業能長久走下去的根本，但是怎么才能保證核心競爭力不下降的情況下讓企業做大做好呢？娃哈哈集團是一個多元化戰略成功的典例，通過自己的多元化方針和營銷策略的互補下走向了成功之路，本文將通過介紹多元化戰略以及娃哈哈集團的戰略方針來進行研究。關鍵詞：娃哈哈集團；多元化戰略；品牌延伸；一、 緒論21世紀企業發展面臨著各種各樣的突如其來的激烈競爭與考驗，行業的興衰，全球化的發展，國家經濟政策的變化，全球經濟波動的影響。任何一家企業想在競爭中逆流而上，做到長久發展

2、，多元化戰略發展已經成為企業補充能量，屹立不倒的一大重要途徑。多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品和服務的一種發展戰略。早由二十世紀 50年代美國經濟學家海格安索夫在首先提出，實行多元化經營，可以充分利用企業的技術、市場等資源優勢，合理進行資源配置，提高資源的另效率，開拓企業新的成長機會。企業將自己的資源分散到不同產品或行業經營中，分散并逐漸降低單一業務的經營風險，提高企業抗風險能力，減少風險損失。許多企業在多元化發展中擴大的企業的競爭力，提升了企業地位，使企業擁有更強的規避風險的能力，但同時也有許多企業在運用多元化戰略過程中不但沒有達到預期效果，還使企業陷

3、入困境。作為國內多元化戰略的一個成功典例娃哈哈集團，從開始的兒童營養液，擴展到純潔水、童裝、保健品等。娃哈哈集團的成功表現為：在進行多元化擴張時娃哈哈集團核心競爭力不但沒有下降反而得到了增強，。運用多元化戰略和營銷策略的互補達到了這一傲人的成績。二、 娃哈哈集團介紹娃哈哈創建于1987年，前身是杭州市上城區的一個校辦企業經銷部，從3個人、14萬元借款白手起家，在創始人宗慶后的領導下，現已發展成為一家集產品研發、生產、銷售為一體的大型食品飲料企業集團，為中國最大的飲料生產企業，產量位居世界前列。在中國29個省市自治區建有70多個生產基地、170多家子公司，擁有員工3萬名、總資產402億元。公司產

4、品涉及含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品、嬰兒奶粉、童裝、白酒等11大類150多個品種，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。27年來，公司通過產品創新、技術創新、營銷創新，一直保持健康快速發展勢頭，各項經濟指標連續16年位居中國飲料行業第一。2013年全球面臨后金融危機影響,公司克服各種不利因素的影響，仍保持平穩健康發展，取得了較好的業績，全年集團公司完成飲料產量1270萬噸，實現營業收入783億元，同比增長23%，實現利稅139億元，上繳稅金62億元，同比增長5%。今年1-9月，公司繼續保持良好發展勢頭，實現營業收入 593

5、.94億元，利稅98.80億元，上繳稅金 46.61億元。公司位列2014中國企業500強第165位、中國制造業500強第72位, 2014中國民營企業500強第18位，是目前中國規模最大、最有發展潛力的飲料企業。三、 多元化戰略的含義(一) 多元化戰略的定義多元化戰略也稱多樣化或多角化戰略，是指企業為了獲得最大的經濟效益和長期穩定經營，通過開發有潛力的產品或同多吸收、合并其他行業的企業，同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展模式，分為同心角多元戰略、縱向一體化戰略和復合多元化戰略三種基本類型，其內容包括：產品多元化、市場多元化、投資區域多元化和資本多元化。其中產品的多元化，是

6、指企業新生產的產品跨越了并不一定相關的多種行業，且生產多為系列化的產品；市場的多元化，是指企業的產品在多個市場，包括國內市場和國際區域市場，甚至是全球市場；投資區域的多元化，是指企業的投資不僅集中在一個區域，而且分散在多個區域甚至世界各國；資本的多元化，是指企業資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產權、商標和企業聲譽等。一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。而多元化經營則是同一企業的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發生的。所以多元化經營是屬于

7、經營戰略中的產品市場戰略范疇，而產品差異屬于同一產品的細分化。同時，對企業的多元化經營戰略的界定，必須是企業主導產品低于企業產品銷售總額的70%。(二) 多元化經營的運用多元化是柄“雙刃劍”，既可以為企業帶來巨額利潤，也可能成為壓死企業的最后一根稻草。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在于企業所處外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求，實施的時機是否行當。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。因此，了解多元化戰略的優缺點并選擇好多元化戰略實施的時機（包括實施多元化戰略的條件）以趨利避害就成了關鍵的關鍵。四、 娃哈哈多元化戰略的前景(一) PEST分析1. 政治因素（1）中國飲料工業協會對飲

8、料行業的積極支持。2005年以來，中國飲料工業協會在對飲料行業的不斷完善制訂相關政策、辦法，不斷的召開研討會，商討飲料行業的不足。積極與國內外的飲料相關行業進行交流與商討的會議。中國飲料工業協會是政府與企業的橋梁和紐帶，以促進中國飲料工業發展為宗旨，為飲料行業服務為目的。（2）“十一五”期間中國發展進入新階段，經濟增長方式發生轉變，中國要從過依賴資金、自然資源和環境投入，以量的擴張實現增長，轉向更多依靠提高勞動者素質和技術進步，以提高效率獲取經濟增長。（3）開放的行業。飲料行業隨著人們生活水平的不斷提高，他的發展不斷加快，市場化程度越來越高。國際品牌涌入迅猛、國內品牌后起之秀更多、發展最快，投

9、資飲料行業基本不存在政策壁壘。2. 經濟因素（1）巨大的消費市場潛力。（2）消費升級帶動飲料行業增長。中國人均收入水平的不斷增高，消費水平與消費觀念也不斷提高，健康的消費方式成為時尚。近幾年，中國飲料行業產值增長速度均超過GDP的增長速度，中國飲料行業是改革開放以來發展起來的新興行業，是中國消費品中的發展熱點和新增點。（3）加入WTO以后市場的國際化為其參與國際競爭提供便利。中國加入世貿組織以后，整個市場更趨國際化，一些大型的跨國飲料企業也紛紛涌入中國這個潛力巨大的消費市場，使得本來弱小的國內本土企業面臨殘酷的競爭壓力，但同時也為其在新時期的快速成長提供難能可貴的機遇。 3. 社會因素(1)文

10、化理念。順著人們消費水平的提高，消費理念和消費文化意識的不斷加強，健康的飲食習慣成為家庭消費的理念。飲料也成為日常生活中的必須品。消費者尋求認同并享受消費時尚的速度更快。今天的消費者的消費已經不再停留在產品簡單的功能之上，他們更青睞其中的消費文化，而且他們接受這種消費文化的速度越來越快。(2)城鄉差別。從飲料消費水平看，中國城鄉居民人均飲料消費量還很低，飲料市場消費潛力還遠遠沒有挖掘出來。隨著中國全面建設小康社會和城市化步伐的加快，隨著社會餐飲業的發展和城鄉居民的收入水平的逐年提高，飲料產品將成為越來越多的城鄉居民的生活必需品的一個重要組成部分，消費群體將不斷發展壯大，人均飲料消費量將繼續保持

11、上升勢頭，飲料產品社會需求總量仍將保持較快的增長速度。4. 技術因素沒有一家公司或者產業可以將自己與新興技術分割開來。技術的發展可以創造全新的企業，也可以改變企業的邊界。技術的進步導致了新的產品產生。哇哈哈引進了世界一流的生產設備，建立強大的自我配套能力，因此也就具有較強的成本優勢。(1)超凈化熱灌裝技術，解決了用PET瓶灌裝中性乳飲料的國際性難題，大大降低了中性乳飲料生產裝備的投入，為企業和國家節約了大量的外匯；(2)自主開發非結晶瓶口PET熱灌裝技術，節省了瓶口結晶機設備投資和瓶口結晶過程的能源消耗，還避免了瓶口結晶工序造成的瓶坯二次污染，顯著降低產品質量風險;(3)自主研制以高速并聯機器

12、人為核心的包裝工作站/自動化生產線技術，實現企業生產線高度自動化，使企業勞動生產率處于同行前列,標志著我國機器人自動化包裝生產線技術達到國際一流水平;(4)自主進行產品包裝和包裝模具設計開發，包裝設計能力達到國際前列水平，解決了制瓶、制蓋模具國產化問題，填補了國內空白，改變了中國飲料企業高精度、長壽命的制瓶、制蓋模具長期依靠進口的歷史。(二) SWOT分析1. 優勢文化優勢：娃哈哈集團起源于杭州，而綠茶之尊龍井茶的老家同樣在杭州，中華民族代代相傳的這些文化積淀，成就了娃哈哈非常茶飲料出世的先天優勢。地理優勢：杭州是浙江省的省會城市，風景秀麗，交通便利，地處南部沿海經濟發達地區，有利于娃哈哈集團

13、在成立初期打下穩固的基礎。政策優勢：娃哈哈集團成立于20世紀80年代，依托黨的改革開放和西部大開發建設政策，南部沿海城市經濟在政府的幫助下快速增長，也為娃哈哈集團的成長提供了契機。設備優勢：長遠的目光是娃哈哈集團成功的重要因素。在公司成立早期機械化生產在國內還未流傳的時候，娃哈哈集團就花巨資從國外引進世界一流的自動化生產線，用優良的質量占據了飲料市場大部分份額。人才優勢：宗慶后有著卓越的領導才能和經營能力使娃哈哈集團蒸蒸日上。娃哈哈集團總部已有了一支占員工總數三分之一多的、由本科生、碩士生、博士生組成的知識員工隊伍，加上干部職工競爭上崗、收入憑貢獻、憑能力等激勵機制，整個集團內部呈現出百花齊放

14、、人才輩出的局面。資源優勢：娃哈哈集團位于杭州，氣候適宜大部分水果生長，還有大量的水資源，為飲料的生產和研發提供了充足的原料。資金優勢：娃哈哈集團采取中外合資、興辦股份制企業等辦法牞使投資規模不斷擴大牞幾乎每年投資幾個億牞使企業保持了高速發展的勢頭。2. 劣勢娃哈哈未來的事業領域定位與未來的戰略增長點不清晰。 企業在創業時期，可以憑感覺、抓機會、蒙著打，但當一個企業發展到一定的規模和量級以后，一定要有明確的事業領域定位，并尋找到未來的戰略增長點。娃哈哈的營銷模式急需創新。 娃哈哈的“聯銷體”營銷模式在很長一段時間內成為了娃哈哈競爭優勢的一個重要組成部分，但是聯銷體模式走到今天也遇到了很多問題。

15、 高度集權模式下缺乏經營管理隊伍建設和培養接班人。娃哈哈的成功在某種程度上來說就是宗慶后個人的成功，但老板個人的成功只是一時的成功，不能讓企業持續成功。娃哈哈的執行性人才不缺，它缺的是具有市場意識、領導力的高層經營團隊。宗慶后與他隔代執行團隊成員的境界、能力差異太大。沒有人能夠取代宗慶后的任何一項職能，所以這對一個企業來說問題還是很大的。高度集權的管理風格和“家文化”使得人才缺乏活力。 娃哈哈人力資源機制和制度缺乏活力，制約著企業對人才的吐故納新?！凹椅幕?、“集權文化”提高了員工的凝聚力，同時也帶來了一系列問題。第一，人才流動率低。第二，人工成本在總成本中的比重越來越大。第三，娃哈哈這種強勢

16、文化，使得人才的終身就業能力差。第四，“家文化”很容易是企業變成懶人和庸人的家。3. 機遇娃哈哈具有持續的產品創新與率先模仿的產品、技術戰略。娃哈哈從來不追求最新的，從來都是模仿、跟進，并且在模仿的過程中超越對手。娃哈哈持續不斷地進行技術改造，采用先進的技術、設備、工藝。娃哈哈在引進國外先進技術、設備、工藝的同時，也建立了自己配套的機械制造廠和模具生產系統，既保證了機械技術的先進性也保證了品質和質量，提高了綜合競爭優勢。娃哈哈總成本競爭優勢所帶來的價格競爭力。一是它的“銷地產模式”，直接在全國各個區域市場建立了70多家工廠，當地生產當地銷售，減少了生產成本、物流成本和分銷成本；二是規模優勢帶來

17、的低成本，娃哈哈低成本擴張兼并了很多企業，經過整體規模資源的整合、共享，形成了規模優勢。娃哈哈的品牌戰略制勝與品牌經營能力。單一品牌戰略不斷積累品牌資源，提升了品牌價值，增強了品牌的競爭能力，強化了品牌的核心競爭能力，能夠迅速讓品牌在消費者心目中產生認知。以人為本的“家文化”。 娃哈哈是所有員工的工作家園，是溫情和規矩并存的家。4. 威脅虎頭蛇尾的產品管理。娃哈哈沒有嚴謹的產品/品牌管理體系，沒有專業人士跟進維護、提升產品/品牌的發展，產品的一切都由宗慶后一人決定。面臨八大類，近300個品項的產品的發展、維護管理，宗慶后一定也是力不從心。現在，某些產品的危機已經顯現?；靵y的產品組織。2001年

18、起，娃哈哈就定位于“全方位飲料公司”。圍繞此定位，娃哈哈果汁飲料、茶飲料、功能飲料、混合飲料的產品線擴展方面做的很不錯。但是，既然決定了“全方位飲料公司”的戰略定位，就應該堅定的執行，可隨后推出的瓜子、方便面、維生素片等產品大類卻跟“全方位飲料”公司定位沒什么關聯。五、 娃哈哈實施多元化戰略成功的原因(一) 相關多元化企業在進行多元化經營戰略決策時，就必須選擇是進入相關的還是不相關的多元化，一般的應該盡可能的選擇相關多元化戰略。娃哈哈集團走的就是一條相關多元化的道路。它的產品從最初的兒童營養擴展到兒童果奶成人飲用水碳酸飲料等市場。這種相關多元化戰略有助于企業將組織在品牌和顧客中建立的信譽一起不

19、斷的轉移到新的產品上。娃哈哈的這種做法同當年索尼公司進行多元化擴張是所選的策略基本一樣，都是從自己熟悉的市場出發尋找相關市場然后再進入，而且都使用的是同一品牌，都采用的是品牌延伸策略。通過這種做法企業可以獲得以下優勢：更低的成本；管理經驗共享；分享共同品牌的好處；加強企業資源和競爭力的能力。(二) 品牌延伸戰略1. 從營養液到果奶 “娃哈哈”品牌誕生于1989年。宗慶后在當時發展迅速的營養液市場上發現了一個市場空白兒童市場，遂開發出“給小孩子開胃”為訴求的兒童營養液產品，并起名為“娃哈哈”，同時企業也更名為“杭州娃哈哈營養食品廠”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的著名的兒歌以及娃哈哈品牌

20、天然的親和力，在強力的廣告宣傳下，娃哈哈兒童營養液的銷量急速增長，1990年銷售額便突破億元，1991年更是增長到四個億。娃哈哈在兩年之內也成功成長為一個有極大影響力的兒童營養液品牌。 1992年，娃哈哈進行了初次品牌延伸。當年娃哈哈集團決定診斷兒童市場投放自己的第二個產品果奶。雖然當時市場上已存在不少同類產品，但憑借娃哈哈營養液的品牌影響力，再加上前兩年建立的銷售渠道和規模生產的優勢，娃哈哈果奶上市并沒遇到什么困難，一度占據市場的半壁江山。雖然，這次品牌延伸，由于目標市場沒有變，但是它畢竟是娃哈哈進行品牌延伸的第一步，是一個成功的開端。2. 突入純凈水 1995年，當娃哈哈集團決定對品牌進行

21、第二次延伸。這次延伸的跨度比第一次的跨度要大多。娃哈哈這個兒童市場的品牌首次進入到成人飲料市場。盡管當時受到了很多的非議，但是后來的事實證明那次品牌延伸是成功的。3. 挑戰“兩樂” 1998年，娃哈哈制定的銷售目標是1996年的十倍。市場日漸飽和競爭日趨激烈情況下的純凈水和正從成熟期邁向衰退期的兒童飲品都無法實現這一宏大目標。這時候，娃哈哈在又義無返顧地殺入被“兩樂”把持的碳酸飲料市場，在市場上引起軒然大波。同時，娃哈哈也把品牌延伸到了這一領域，向市場強勢推出了“娃哈哈非?？蓸贰薄Ｗ?8年5月投產,非?？蓸樊愜娡黄?2001年非常系列碳酸飲料產銷量達到59.5萬噸,約占全國碳酸飲料12%的份額

22、。至此娃哈哈的品牌已經被成功的延伸了三次。4. 拓展童裝市場 為了拓展利潤來源，娃哈哈在業務上又進行了一次大膽地跳躍。2002年8月，娃哈哈決心進軍童裝市場，并宣稱要在2002年年底在全國開2000家專賣店，完成跑馬圈地，為塑造一個兒童服裝品牌奠定基礎。5. 娃歐商場2011年12月，娃哈哈集團有限公司聯合浙江、湖南兩省經銷商共同成立娃哈哈商業股份有限公司，標志著娃哈哈集團正式進軍零售業。本著哪里有機會就到哪里干，哪里需要什么我們就去干什么的策略，通過開展多方合作、嘗試多種商業模式、不斷創新突破現有市場格局、實現企業與員工、合作伙伴的共同發展，為娃哈哈集團帶來新的活力與跨越式增長，打造娃哈哈商

23、業零售王國。娃哈哈商業股份有限公司打造的商業項目“娃歐商場”于2012年11月29日正式開業，2014年3月旗下首個試水項目“娃哈哈未來城”也正式啟動，其目標是打造一個為家庭和兒童提供高品位、多功能的集購物、休閑、教育、文化、娛樂、保健、餐飲為一體的未來家庭生活空間，展示未來科技、滿足未來生活，為青少年的健康成長提供全方位服務。6. 愛迪生奶粉愛迪生奶粉是由娃哈哈集團委托荷蘭皇家乳品公司專項定牌研究開發并在荷蘭生產的高品質嬰幼兒配方奶粉。每一罐愛迪生奶粉，從奶源生產灌裝包裝全過程，全部在荷蘭完成，100%原裝進口！愛迪生奶粉采用科學均衡的營養配方，避免了寶寶營養過量或不足的問題，既不增加寶寶的

24、身體負擔，又保證了寶寶生長發育必需的營養。獨特的倍舒、倍健、倍優“三倍組合”配方，提供均衡全面的營養，更好地呵護寶寶幼嫩的腸胃，易吸收促進寶寶腦部發育。7. 領醬國酒2013年11月5日，杭州娃哈哈有限集團在北京召開新聞發布會，董事長兼總經理宗慶后正式宣布娃哈哈進軍白酒行業，標志著娃哈哈多元化發展又邁出新的步伐。發布會上，一款以貴州茅臺鎮為原產地的高品質高性價比的醬香型白酒“領醬國酒”正式宣告上市。會上，貴州省遵義市委副書記、仁懷市委書記羅其方以及茅臺酒廠榮譽董事長季克良攜三位國家級白酒專家前來助陣，季克良先生還欣然出任顧問，強大的嘉賓陣容全方位展示了娃哈哈進軍白酒行業的信心。(三) 品牌維護

25、品牌維護是企業在經營中必須重視的工作，尤其是走品牌延伸的企業更應該重視。娃哈哈在面對企業因品牌延伸可能造成的品牌污染時，總是能夠積極的對品牌進行維護，提高品牌的知名度和價值。例如，在娃哈哈進軍成人飲料市場時，娃哈哈純凈水就淡化了原先的兒童概念，采用了“我的眼里只有你”、“愛你等于愛自己”等宣揚年輕、活力、純凈的時尚感覺，尋找在成人特別是年輕人心中的品牌認同，及時的對品牌進行了維護。(四) 良好的銷售渠道1. 廠商之間實行雙贏的聯銷體制度。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家具有先進理念、較強經濟實力、有較高忠誠度、能控制一方的經銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉鎮的廠商聯合銷售體系，形

26、成了強大的銷售網絡。聯體制及保證金制度不僅有效杜絕了壞帳、呆帳，使娃哈哈的資產結構更加合理、流動性更強，而且大大激發了經銷商的積極性，變一家企業在市場上單打獨斗，為上千家企業合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力。 2. 構建穩定有序的共享網絡娃哈哈在聯銷體的基礎上通過建立特約二批商營銷網絡，逐步編織了以封閉式蜘蛛網態的營銷體系，不僅加強了娃哈哈產品的快速滲透力，同時也提高了經銷商對市場的控制力，從而達到布局合理、深度分銷、加強送貨能力、提高服務意識、順價銷售、控制了竄貨。現在娃哈哈的營銷網絡可以保證新產品在出廠后一周內迅速鋪進全國各地60萬家零售店，同時與大江南北、沿海內陸廣大

27、消費者見面。 3. 與經銷商共創品牌娃哈哈在聯銷體和特約二級網絡的基礎上實行了銷售區域責任制。明確了經銷商的權利和義務。經銷商變被動為主動，積極配合企業共同做品牌的長遠戰略規劃，大大提高了對公司的忠誠度和對產品的認同感，而且自覺地加強了責任感，提高了經營管理能力和市場開拓能力。因為娃哈哈的政策使他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。六、 娃哈哈實施多元化戰略潛在的風險(一) 戰略整合問題娃哈哈現已經上市含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品、營養面、童裝合計十大類產品，但用副品牌的產品非常少，所以導致現在大部分消費著對娃哈哈所謂中國的、親切的、健康的品牌價值呼聲認知程度無幾。娃哈哈產品發展情況，“娃哈哈”品牌已經到了功能性轉折的時候了，如果再不實施全體產品啟用副品牌（產品品牌）副品牌可以形象、體貼的體現產品的影響消費者購買，“娃哈哈”品牌資產勢必將急劇下滑！勢必增加娃哈哈企業的整體運營成本！(二) 品牌運作偏見娃哈哈平安感冒藥、童裝、非?？蓸贰⒋髲N藝營養面的推出，雖是它多元化發展的趨勢，但是卻顯示娃哈哈在品牌運作和市場推廣方面有著極其自負的偏見！特別是娃哈哈非常可樂中國人自己的可樂，在全球一體化時期這似乎是不能勾起中國廣大消費者的消費欲望的，兩樂的群體非常可樂無法撼動其實就是一個品牌個性偏見的問題，因