1、1、 在企業的整個運作過程中，有六大關系人與企業發生關系，他們分別是債權人、股東、人力資源、供應商、客戶及國家/稅務人員，其中最重要的是人力資源。2、 一般認為企業經營的目的是實現利潤最大化，但從企業管理更深層次的內容看，企業經營的目的并非僅僅如此，從終極意義上看，更應該追求價值的最大化。因此企業首先應該為員工創造最大價值，然后為客戶創造最大價值，接著為供應商創造最大價值，為提供資金的外方創造最大價值，為國家、社會創造最大價值，最后才是為股東、投資商創造最大價值，這才是企業經營的目標。3、 無形資產是創造企業價值的關鍵。4、 員工是企業無形資產的基礎。企業的經營者們承擔著幫助員工創造自身價值的

2、責任： 首先，幫助員工做好人生規劃，確定其人生目標與方向。其次，讓員工重視每一天的活動。再次，讓員工重視人生的每個環節。最后，讓員工重視生命周期的規劃。5、 企業三大財務報表所表達的內容，分別為資產負債表、損益表和現金流量表。6、 資產=流動資產+長期投資+固定資產+其他資產負債=流動負債+長期負債+其他負債股東權益=股本+未分配利潤+公積金7、 損益表用來表達成本的結構，即把成本拆成四個大類：銷售成本、三項費用、營業外費用和所得稅。8、 四大類成本相應地影響了企業四大類利潤的水平，分別是銷貨毛利、營業凈利、利潤總額和稅后凈利。9、 企業用第一段（運營活動）盈余利潤的現金流，來補充第二段（投資

3、活動）和第三段（理財活動）的現金需求。10、認定資產的基礎有兩種：一種是買價，在會計上稱作成本；另外一種是市價。目前在所有國家的會計準則中，都把成本基礎當做報表表達的一個非常重要的會計原則。期初資產負債值資產負債股東權益未分配利潤 營業收入銷售成本三項費用營業外費用所得稅 凈利資產 負債 股東權益 未分配利潤新增的未分配利潤 ？ 期末企業的價值 期初企業的價值凈利潤加到資產負債表增加公司價值 損益表（期間） 期末資產負債表 圖為 企業價值的創造11、企業在經營的過程中，不能一味的追求擴大規模，而應該創造更大的現金回流。一定要記住：現金是王、現金是血液，賺到現金才算數。 12、a稅后凈利潤不等于

4、企業價值。b投資回報率是企業經營的核心主題。投資回報率=（稅后凈利潤總資產）×100%c投資回報率就是創造價值的績效指標。13、成本指的是在損益表中承認的花費。損益表承認銷售成本、三項費用、營業外費用、所得稅，但不承認庫存和固定資產。因此，買進的存貨和固定資產都不是成本，只有進入了損益表才能成為成本。 14、企業花掉的錢中如果有一部分已經進入損益表，這部分就應該在當年度回收，這些花掉的錢也就不能算作投入。企業每年劃出一部分收入當做折舊費，收入就會因為折舊的而降低，降低的這部分收入就叫做投資回收。企業的固定資產要通過每年的折舊進行回收，表達在損益表中。投入是企業使用的財物中還沒有折舊的

5、那一部分，仍在資產負債表中，一旦進行折舊，就變成回收了。15、企業用在人員上的薪資可以當期回收，是良好的花費。購買固定資產需要多年才能回收，不是良好的花費，而是企業的投入。因為投入也是花掉的錢，企業就需要用產出即創造的凈利潤除以已經投入的資金，來衡量企業經營效益的高低。16、我們已經加入了WTO，成為世界的一份子，這就決定了我們所有的產品都會處于完全競爭階段。每種產品都有自己的生命周期，分為導入期、成長期、成熟期和衰退期。成熟期，是企業回收投資的階段，也是應該停止投資的階段。在目前階段，我國所有產業的產品幾乎都進入了成熟期，如果企業的財務決策還定在投入期階段，就可能永遠都沒有回收期了。經營者一

6、定要記住，決定企業發展狀況的，既不是營業收入的增加，也不是利潤的增長，而是投資回報率的增長。17、每個企業都希望收款快、付款慢，這與企業管理庫存、應收賬款和應付賬款的能力密切相關。對企業而言，真正積壓資金的期間就是存貨期間加上應收款項的收款期間，再減去應付款項的付款期間。18、假設甲企業進貨60天后產品才能賣出去，產品賣出去60天后才能收款，這兩段時間相加是120天。但其在進貨時必須先付款，即付款期間為0天，120天減去0天還是120天，表示這家企業的資金積壓期間是120天。19、而乙企業在進貨30天后就可以出貨，出貨30天后能拿回現金，而它進貨的付款期限是90天。這樣一來，它的資金積壓期間就

7、是30+30-90=30天。20、聯華超市屬于零售業，處在企業供應鏈的最末端，直接接觸消費者，這使它擁有了直接回收現金的優勢?？煽诳蓸饭揪佑诋a業供應鏈的中端，是制作企業，本身不負責銷售，而是交由銷售渠道，因此它取得的不是現金，而是應收賬款。戴爾電腦的財務報表顯示其庫存周轉期間只有3天?？蛋仉娔X要求供應廠商每年準備100萬臺電腦，準備好10個型號進行促銷，然后將這10個型號交給生產廠商，并要求供應廠商5天交貨，而且一定要交到訂貨量的98%以上。他們稱之為985條件。21、康柏電腦存貨周轉周期遠不止3天，而是55天。戴爾電腦的收款期間是-5天。22、從資金運轉速度可以很清楚地看出企業的競爭優勢及

8、獲利能力。很多公司都以凈利潤率為目標，但不完全對。聯華超市的凈利潤率雖然低，但可以創造更大的資產周轉率。這就是創造利潤率、吸取現金的發展模式。凈利率×總資產周轉率=總資產回報率23、擴充不是公司的最大責任，維護股東權益回報率的最大化才是其職責之所在。24、營運資金的需求量或者應該準備多少營運資金，取決于企業營運資金的積壓期間。營運資金在運轉，所以會創造利潤，運轉的越快，利潤就越大。營運資金并不只是現金，還包括存貨、應收賬款及應付賬款。25、現金應該保持薄薄的、夠用就行，企業可以通過營業預算、現金預算，讓員工共同承擔責任，共同降低現金需求量。26、營運資金的管理就是存貨、應收賬款和應付

9、賬款的管理，而在存貨與應收賬款上，通暢有三個自然定律：其一，存貨與應收賬款的增長速度高于銷售增長速度。其二，即使銷售不增長，存貨與應收賬款也可能增加。其三，適用于80/20的法規，即重要性法則。27、大部分應收賬款在那些不好的經銷商身上，在那些不努力的銷售人員身上，在那些成績不好的銷售區域中，在那些有問題的產品上。比如A庫存價格高，量要少一些；B庫存價格較低，量可以多一些。28、企業一定要記住，管理營運資金不是財務人員的責任，而是經理與所有相關人員的責任，是為了降低營運資金需求量而互相溝通協調的作業。要有效管理營運資金，必須進行有效的銷售預測，并隨時修正預算。此外，各部門的信息要及時交流，盡量

10、整合。29、企業應用的營運資金包括存貨、應收賬款與應付賬款，這三項資金的大小影響著資金的運轉速度。用銷售收入除以各項資金使用的效率就是周轉率，產生總資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、應付賬款周轉率、固定資產周轉率以及資金積壓期間等概念。30、資金積壓期間是這樣計算的：先計算單一產品的應收賬款回收天數、存貨的周轉天數、應付賬款的付款天數，然后將存貨的周轉天數加上應收賬款的回收天數，減去應付賬款的付款天數，所得到天數就是資金積壓期間。它代表在一個時期內，從現金出去買存貨、產品銷售、收回應收賬款，再回到現金的這一過程總共需要的時間。31、資金積壓期間越短，代表企業的獲利能力越強，資金使用效率越

11、高。營業收入增長率是用本年度的銷售收入除以上年度的銷售收入，再減去1，得到的就是企業的總資產周轉率。32、用稅后凈利除以股東投入，即股東權益回報率。用稅后凈利除以總資產，即總資產回報率。總資產是股東權益的幾倍，就會產生幾倍的財務杠桿效果。33、 凈利率 × 總資產周轉率 =稅后凈利/銷售收入 × 銷售收入/總資產 =稅后凈利/總資產 = 總資產回報率34、對企業經營者而言，需要在財務報表中體現的也就是這四方面的內容：錢從哪里來、明天會不會倒閉、會不會做生意以及會不會賺錢。假設企業的總資產投資回報率為10%，但財務杠桿能用到4倍，則企業的股東回報率可以達到40%。企業的股東權

12、益回報率，很大程度上取決于財務杠桿作用的倍數。35、財務報表告訴我們企業明天會不會倒閉，用速動比率和利息保障倍數衡量。36、速動比率，它是速動資產對流動負債的比率，即公司有多少速動資產能夠償還即將到期的債務，其中速動資產等于流動資產減去庫存。37、除了剛才所說的質的問題，還有量的問題。有些公司的庫存根本就不存在或者箱子存在，箱子里的貨不對，或者號碼與貨物無法對應等等。所以，企業在計算有沒有能力償還明天就要到期的債務時，總要先出去存貨，別相信存貨可以拿來償債！38、利息保障倍數，又稱已獲利息倍數，是指企業息稅前利潤與利息費用的比率，是衡量企業支付負債利息能力的指標。 利息保障倍數越大，說明企業支

13、付利息費用的能力越強。通常情況下要求利息保障倍數在三倍到五倍之間，最好到五倍。財務報表告訴我們企業會不會做生意。（資產運作效率）39、投入多少資金，創造多少收入，兩者的比率就是資產周轉率的概念。資產可分為兩大類：一是流動資產，一是固定資產。40、企業必須分開檢查這兩類資產的速率，就分別產生了存貨周轉率、應收賬款周轉率、應付賬款周轉率，也就產生了固定資金周轉率以及資金積壓期間。這些比率用來衡量企業資產運作效率。41、各項成本針對銷售收入的百分比，反映了企業會不會做成本管理，有沒有能力控制產品成本、營業費用、管理費用、財務費用和營業外費用。42、企業最好能讓營業外費用轉換為營業外收入。國外財務人員

14、一個很大的責任，就是幫企業創造營業外收入，他們可以通過營業預算和財務預算，讓公司維持最低的現金余額，然后將資金用來進行資本運作，幫企業創造營業外收入，增加企業利潤。（購買國債等）43、另外兩個衡量標準就是企業所運用的資金可以獲得多大的回報率，包括總資產回報率和股東權益回報率。44、企業的績效指標影響著它的決策。大部分經營者可能認為借款會多增加一個成本，不愿意負擔，也就同時失去了財務杠桿作用所帶來的效果！企業在使用財務杠桿作用時，唯一的前提，也是風險，便是凈利潤率不為負。 股東權益回報率 稅后凈利/股東權益 稅后凈利/銷售收入 × 銷售收入/總資產 × 總資產/股東權益 稅后

15、凈利率 × 總資產周轉率 × 財務杠桿作用 總資產回報率 × 財務杠桿作用 圖為 股東權益回報率方程式（杜邦方程式）45、要保證凈利潤率不為負，就要求企業加強內部管理，使所有成本都與銷售收入掛鉤，牢牢控制每一細項的成本對銷售收入的百分比。46、稅后凈利率、總資產周轉率和財務杠桿作用，這三項指標既是企業規劃年度利潤的重點方向，更是表達企業經營的結果、給企業外部的投資方和潛在風險投資者看的重要指標。財務人員在確保公司沒有風險的狀況下，創造更高的財務杠桿倍數。綜合起來，就是由營業部門和財務部門共同努力創造股東權益回報率的最大化。47、企業先發生成本才產生利潤，成本在下圖

16、中（圖6-1）又分為產品成本、營銷費用、利息費用和所得稅。也包括產品成本率、“銷售費用、管理費用、財務費用”（三項費用）、營業外費用和所得稅。48、年度指標需要與其他指標進行比較，可以與企業以往年度比較，也可以和別的公司、國外競爭對手、產業平均數等進行比較。而在價格下降的同時，企業的產品成本率也在下降，說明它在產品組成、產品附加值和成本控制上比2002年度做得更好。但為了擴大市場占有率，企業仍然加大了投入，使增加的銷售費用率遠大于降低的產品成本率，從而導致凈利率下降。49、判斷公司會不會倒閉的兩個指標速動比率和利息保障倍數。這家企業的速動比率是92.7，而該行業的要求是100；利息保障倍數是1

17、.2倍，也不符合3倍到5倍之間的要求。因此這家企業存在一定的經營風險。財務杠桿作用2總資產回報率 12%股東權益回報率 24% = × 總資產周轉率2凈利率 6% ×資產總額40000銷售額146000銷售額146000稅后凈利8760 ÷ ÷流動資產40000固定資產33000總成本137240銷售額146000 應收賬款4250現金3750利息費用2190所得稅3600 存貨18000預付費用14000營銷費用2920產品成本128530 圖6-1 杜邦圖50、一外資企業的產品成本率是57.43，在銷售費用率方面，外資企業比國內公司少了5.2管理費用

18、率外資企業又降低了近8；研發費用率方面外資企業反而多用了0.05；所得稅費用方面，該外資企業支付了6.5，即使這樣，這家外資企業在一個年度中每100元的銷售收入還能創造19.8元的凈利潤。一家的凈利潤是19.8，另一家是1.95，差距很大！在周轉率方面，這家外資企業使總資產周轉率達到0.98。外資企業的凈利潤率較高，周轉率也較高，兩者相乘的結果，使總資產回報率達到19.4。 企業如果繼續將目標鎖定在采購成本的下降、制作工藝的改進上，以為這就是改善整個企業經營績效的重點，是不對的。51、公司層級績效指標構架圖可以幫助企業在規劃下一年度的目標計劃時開闊思維，在產品成本、銷售費用、管理費用、資金運轉

19、周期、固定資產的投資效率、財務杠桿作用等方面找到改善的空間，并設定改善的目標和具體指標。所以，企業經營者應該要求財務人員將財務報表加工成公司層級績效指標架構圖，規劃下一年度怎樣安排三大指標凈利潤率、總資產周轉率和財務杠桿作用，來達到自己所期待的投資回報率。52、提高企業經營績效有方法。53、第一，增加銷售收入。方法包括制定更好的市場戰略、進行更清楚的市場區隔、發展更多的產品、進入更多的市場、開展更多元化的經營等。第二，控制成本及費用。第三，刪減不必要的資產。資產并非越大越好，資產越大，代表企業運營所用的資金越多，很可能導致運營效率越差，越不會做生意。企業應該處置那些不再用的資產，將其轉化為現金

20、，以便更充分地運用。第四，更有效率地使用營運資金。54、第五，調整企業資本結構。最后清算凈現值小于零的投資案。但是，增長的最終目標不是營業收入和凈利潤增長，而是提高股東權益回報率。因此要以股東權益回報率作為最終衡量目標。55、為衡量企業的經營績效，可以用預算數據、企業過去的表現、其他企業的數據及同業水平與企業實際經營結果進行比較。在這四項指標中，哪一個最具備管理上的意義呢？56、預算數據是最好的比較指標。一般企業在編制下一年度預算時，應經綜合考慮了自己的過去、其他企業的表現以及同業水平，同時配合了自己的戰略目標、資源與能力，最后展開變成下一年度的預算數。這個數字是企業綜合能力和發展目標的反映，

21、企業要不斷將經營結果與預算作比較，分析企業是否真正在進步。 預算是展開企業所有要達到的目標、匯總所有管理系統、利用時間表、利用投入產出比、利用人的績效指標所組成的一個大的管理體系，并在經營過程中不斷發現問題、不斷改進、不斷深化人的績效指標。可以說，預算的目的就是挑戰企業的發展潛力。 如何提高凈利潤率？銷售費用率差別較大，管理費用率的差別更大，只需繼續做好所得稅的節稅規劃便可。57、外企民企股東權益回報率24.43.471.262.78財務杠桿作用 19.4 1.25 總資產回報率 182.8 92.7 9.53 1.2速動比率利息保障倍數 凈利率 19.8 1.95 0.98 0.64總資產周

22、轉率 177.4 119.44 3.0223.48 54 25 871.750.98 12 12應收賬款周轉率 存貨周轉率應付賬款周轉率資金積壓期間固定資產周轉率營業收入增長率 57.43 59.7311.7116.97 0.95 9.180.1 0.05 _ _ 6.5 0.6產品成本率銷售費用率管理費用率財務成本率營業外費用率所得稅費用率 圖為 兩家公司的績效指標58、在制定下一年度的目標時，企業有了方向，有了具體明確的指標，也能讓員工看到上升的空間，并為之而努力。企業下一年度應該有哪些培訓、重點改善什么、應該增加哪些管理體系、軟件系統、薪資結構或獎金績效，也要根據這些指標來設置。59、企

23、業還可以采用其他方法來改善內部運營能力：全員品質管理。時間基礎競爭，從拜訪客戶到訂單成交，有的企業用兩天，有的企業只用一天，毫無疑問，時間越短，成本也就越低。精益生產。標桿學習，尋找其他企業做某件工作時的最高效率，以此設定為企業的學習標桿。虛擬企業。建立學習型組織。60、改善企業內部運營能力的方法還有：作業制成本法、企業改造、平衡計分卡、及時生產與配送系統、六個標準差、企業資源規劃、供應鏈整合、授權賦能、作業制基礎管理、顧客焦點的組織以及整合性策略成本管理體系等內容。在國內外競爭如此激烈的狀況下，不能快速成長的企業肯定會從市場消失。61、在這些企業的總資產周轉率中，戴爾電腦高達214.6，前面

24、說過它采用拉式生產，先接訂單再生產，所以沒有原料庫存、成品庫存，總資產周轉率很高。沃爾瑪更高，道道250.7，這應該是目前所有企業中最高的總資產周轉率。62、除了戴爾和沃爾瑪，圖中大部分企業的總資產周轉率都在90左右，這說明制造業的總資產周轉率標桿應該再90，國內企業需要努力達到這一水平。63、部分世界500強企業的平均財務杠桿倍數約為2.9倍，很多優秀企業只把這一指標定在3倍左右。64、最后是股東權益回報率，去掉最高的53.2和最低的4.9，可以看到大部分企業的股東權益回報率再20至30之間。65、企業經營管理者不必具備高深的會計知識，但一定要懂得如何利用財務工具進行管理，而這也正是目前國內

25、大部分企業還做得不夠好的地方。從現在開始，學習運用財務工具、運用公司層級績效指標架構圖進行管理吧，這是確保企業快速發展的有效途徑。66、企業的供應鏈，亦即價值鏈，就是企業取得原材料、外部服務、外部資源，然后通過內部部門化運作來增加價值，最后以更高的價格出售給顧客的過程。 以制造業為例介紹企業供應鏈。67、（企業戰略）選擇做哪些作業活動、不做哪些作業活動，就產生了企業的戰略。當企業做出這些選擇時，成本結構也就隨之確定了。如果企業能找出這些單位，就可以產生另一種層級的績效指標架構圖事業部層級績效指標架構圖。68、所以我們用產品成本、三項費用、營業外費用與所得稅作為成本表達的對象。但是深入企業內部管

26、理體系后，這幾個成本類別就不再適用，而是需要進行適當的調整。a首先看變動成本率。所謂變動成本率，指的是企業或某個部門再一段期間的運作中，總變動成本占總成本的比率。企業要充分運用財務杠桿作用的前提是不虧損，而要不虧損，就要使大部分成本與銷售收入直接掛鉤，維持一定的百分比。b其次是不可控成本率。c再次是銷售費用率。部門既然有銷售，肯定有銷售費用率指標，這一比率應該逐年下降。d接下來的四個指標與人相關，是公司層級績效指標架構圖中所沒有的。69、企業管理一個非常重要的課題，就是將企業的固定成本轉化為變動成本。 生產成本也能從固定成本轉化為變動成本。通過外包或者盡量成立合資企業，就可以將大部分固定成本轉

27、化為變動成本。人事薪資成本也能轉化，通過薪資結構的調整，適度將固定工資轉化為變動薪資，降低固定本薪、提高獎金比例，這樣除了可以降低企業風險外，還能提高員工的工作積極性。 由此可見，變動成本率是企業內部管理中的重要部分。企業應該采取各種措施，創造出高變動成本率的環境，從而降低運營風險。70、在某個部門中，如果經理對部門內所發生的成本沒有管理權、控制權，這個部門的成本肯定無法下降。經理之所以能在企業獲得高待遇，是因為他對所負責的部門的成本承擔責任，他必須想辦法降低部門發生的每一種成本。為此企業必須機遇經理相應的權利，例如聘用人員的權利、考核人員的權利、調整薪資的能力等。經理在其部門內的可控因素越多

28、，承擔的責任越大。71、企業運作的目的不只是完成工作，更重要的是創造利潤和提高股東權益回報率。太多企業完成了工作卻沒有利潤，最后不得不退出市場，其中很大一個原因就是經理該承擔的責任沒有承擔，或者企業沒有讓他承擔。企業應該將更多的利潤保護的責任下放給員工，重要的方法就是增加可控成本，減少不可控成本。72、以企業整體為單位計算人的產出和效率，意義不大。而各部門有單獨的市場、單獨的產品、單獨的項目存在，在此層次考察人的效率則是非常必要的。來看這四個指標： a一是人均產值。 b二是人均邊際貢獻。若某一產品的售價為10元，而制作次產品的變動成本是7元，就代表每售出單位該產品可獲得3元的邊際貢獻。邊際貢獻

29、主要用來吸收固定成本。假設一家企業每個月要發生100萬元的固定成本，而每件產品的邊際貢獻是3元，也就是應該賣掉333333個產品才能保證企業不虧損。用部門創造的邊際貢獻除以創造這些邊際貢獻的人數即可。 c三是人均稅后凈利潤，就是用部門創造的凈利潤除以部門人數。 d四是附加價值或人事成本。產品銷售創造的利潤扣除企業資金成本后的金額。企業可以將一個部門所創造的附加價值除以企業投資在每個人身上的費用，來考察一個人為企業創造的附加價值。這個指標在目前企業中用的不多，且它本身內用也較為復雜，但卻是考核員工為企業所做貢獻的重要標準?？茨膫€部門的人均邊際貢獻高、哪個部門的人均產值高、哪個部門的人均稅后凈利潤

30、高、哪個部門的附加價值高，然后要求較差的部門向績效優良部門學習，形成企業內部的標桿學習。因此經營管理者有必要不斷深化自己的管理知識、提高管理水平。73、我們用部門稅后凈利潤率乘以使用資金周轉率，就得到使用資金回報率。這就是衡量部門效益的最終指標。 企業利用公司層級績效指標構架圖對外部投資方及股東負責，通過使用資金回報率來進行內部管理，這樣一來，企業管理內外相連，形成一個完整而高效的體系。國內大部分企業在實際管理上卻完全按照成本在管理，將上述指標拋之一旁，在成本管理的基礎上片面運用，造成企業利潤很低或者根本沒有利潤！如果企業不能改變經營模式，不能在企業內部建立以投資回報率為中心的管理模式，不能將

31、投資回報率的指標分解給相關單位和個人，經營者只能自己承擔經營的所有風險。74、尋找更細的財務報表。產品績效表。還需要很多促銷活動來打開市場，那就應該增加銷售費用，虧損在成熟階段收回。不是所有成本都要降低，有些成本必須降低，有些成本還有必要增加，需要根據產品來制定具體銷售戰略。區域績效表?？蛻艨冃П怼＝浝砜冃П?。渠道績效表。這些放在產品、區域、客戶、經理、渠道上的考核指標，只是投資回報率指標中的一部分。如果企業能過繼續深入，應該還可以找到更過更好的指標。75、虛擬整合是優化供應鏈的一種方式，是企業發展的方向，更是我國企業所面臨的一種選擇。國內企業也應該從現在開始優化自己的供應鏈，向品牌方向發展。

32、76、供應鏈為企業建立組織結構提供了基本參考：供應鏈中有進口物流，企業就設立了采購部門；有增加價值的生產，企業就設立了生產部門；有出口物流，企業就成立接單部門或物流部；同理，也就有了市場部、銷售部、售后服務部以及財務部、人力資源部、技術部和一般采購部門。 報表就是一張當月費用明細表。公司就是在費用明細表下運作。在這種管理模式下，各部門在編制預算時便將費用越報越高，以保護自己。這當然也不是企業的目標，所以財務人員就要代表企業砍掉各部門的成本，以符合企業的利潤計劃，這便會造成部門爭奪經營者“不懂”的成本這是信息不對稱所造成的。77、責任中心相對籠統，可分為成本中心、利潤中心或投資中心。下圖為傳統責

33、任中心設置。投資中心總公司 西區業務部東區業務部 責任中心 成本中心利潤中心第三生產線第二生產線第一生產線包裝部門生產部門生產部門門丁分公司丙分公司乙分公司甲分公司 如果像圖9-4（不是上圖）這樣設置責任中心，建立更多的利潤中心、投資中心，讓各部門經理、員工承擔更多的責任，獲得更高回報，企業風險將會大大減少，而總經理也會有更多的時間去了解外部環境的變化，學習更多的管理知識，結識更多企業界人士，為企業未來發展提供幫助。78、不同類型責任中心的衡量指標和衡量數：第一種是成本中心。第二種是費用中心，最好年底不要超支，它的衡量數就是費用。第三種是收益中心。這三種責任中心屬于同一類別，即衡量數只有一個，

34、要么是成本，要么是費用，要么是收入。第四種叫做利潤中心，也就是說如果它是利潤中心，就要考核兩個指標，既要創造收入，也要控制成本。最后一種是投資中心，就要考核其使用資金回報率、經濟附加價值，這些考核指標中肯定有收入、成本和投資額，指標數又變成了三個。79、達到成本中心的指標肯定最容易，而達到投資中心的指標最難。因此，從責任中心角度而言，企業深化管理，就應該盡量將成本中心轉變為利潤中心，進而轉變為投資中心。 人事部門原本是一個成本中心，有兩種方法可以將它轉變成利潤中心。第一種方法就是在企業內部估算出服務的價格，接受服務的部門支付相關費用成為提供服務部門的收入。既有成本又有收入，就將成本中心轉換成了

35、利潤中心。另一種方法是通過作業成本法找到分攤的標準，把職能部門的成本全部拆開，然后進行逐項分攤。這種分攤成本的方法正是現代管理會計的核心。管理會計通過細化核算單位，希望促使每個人在使用企業資源時，產生就像在使用自己口袋里的錢一樣的感覺。80、企業中的一部分員工擅長與人打交道，能為企業找到適當的顧客，幫助顧客創造價值。要為顧客創造價值，企業就要有明確的市場戰略，包括市場機會分析、客戶滿意度分析、市場區隔、競爭戰略、行銷及廣告運作等。同時，企業的另一些員工因為專長不同，負責內部運營流程方面的工作。他們的工作范圍包括產品的生產、需求的預測、生產規模與進程、新功能的研究發展、品質的改進，以支持行銷人員

36、的工作。81、內外兩方面的運作都需要一個核心來支持，這個核心就是企業綜效。企業的競爭優勢不外是低成本運作、差異化和快速反映。有了競爭優勢，企業才能編制預算，才能決定每年從顧客處增加多少營業收入和利潤，才會產生財務績效，也就是營收增長、獲利增長、每股盈利增長、可持續發展以及創造最大價值。因此，企業的經營力度最后還應該落在人的身上；要培養人、考察人，也不能脫離財務指標。 國內很多企業都推行過平衡計分卡，為之花費了很多資金，并建立了相關體系。可是推行沒不久，大部分企業就都宣布平衡計分卡在中國失敗了。果真如此么？很可能就是這些企業在分解人力資源的記分卡時，忽略了其目標是財務結果。 讓員工學習相關技能、

37、培養積極工作態度，他們就能在品質與流程上進行改善，及時為顧客提供產品與服務，因而使顧客能夠產生滿意度、忠誠度，最后使企業達到財務目標。學習、成長、內部流程改善、顧客滿意度、財務結果的出現是緊密相連的，從員工開始，一層一層向上直到股東層，這就是企業應該首先為員工創造價值的原因。82、企業要服務自己的員工，就要在企業中創造良好的服務品質，包括場所的設計、職務的設計；要尋找優秀的人才，給他們力所能及的工作，使他們感到愉快，不會有挫折感，然后進行培訓，不斷交給他們新的工具、新的知識、新的理念，讓他們逐步擔任更復雜、更有挑戰性的工作，并給予相應的獎勵。員工有了滿意感，就會自覺做更多的工作，在企業工作的時

38、間也就更長，最終員工延續率增加、生產力提高。調查顯示員工最喜愛的這類公司基本具備一下特征：第一，工作有保障。第二，嚴格篩選人才。第三，待遇高過同業。第四，密集的培訓。第五，減少級別差異。第六，信息公開。第七，實施責任中心等資質團隊。這類公司的責任中心通暢是利潤中心或投資中心，而不是無效的成本中心。 重復生產 延續采購推薦其他客戶 營收成長 獲利能力 顧客忠誠度 顧客滿意度 服務觀念，嘉惠顧客 設計并提供服務，滿足目標顧客的需求 外部服務價值 員工延續率 員工生產力 工作場所的設計 職務設計選擇并培訓員工獎勵并表彰員工服務顧客的工具 員工滿意度 內部服務品質 圖為 服務利潤鏈 83、平衡計分卡轉

39、化策略為行動 公司除了制定財務績效戰略外，還應該制定一些戰略指標，包括下面三項內容：（1）人員能力與組織績效方面的戰略（2）市場營銷與顧客滿意度方面的戰略（3）運營能力與流程改善方面的戰略，他們更多的在市場戰略上下功夫，導致經營中出現很多問題。84、我們都知道，企業有自己的生命周期，產品也有生命周期。產品的生命周期大約兩到三年，公司經營也只有兩到三年。如果一個企業單做一個產品，只能隨著產品的發展階段進入相同的生命周期，最后隨產品的結束而結束。大概沒有一家企業愿意如此發展。大部分企業家都在尋找市場戰略，而忽略了人力資源戰略、流程改善戰略及財務戰略。85、取得戰略后，是不是只要行銷人員努力就可以了

40、呢？顯然不行。除了市場部，其他部門也要參加。人力資源部門必須調整績效指標、薪資結構、培訓方向甚至人力資源結構；運營部門要調整生產流程；財務部門要籌集更多資金，分析舊產品、新產品、區域產品、顧客等方面的情況，提出相應的分析數據。 學習及成長為了達到我們的愿景，我們應該如何增強能力 目的、衡量目標、具體作為 運營流程 為了滿足我們的客戶及股東，我們應該有什么樣的運營流程目的、衡量目標、具體作為企業愿景與策略 客戶滿意 為了達到我們的愿景，我們應該在 客戶嚴重扮演什么角色目的、衡量指標、具體作為 財務表現為了提升財務上的績效，我們希望給股東看到什么指標目的、衡量目標、具體作為86、平衡計分卡的基礎是

41、這樣的：企業選定戰略后，先從人開始，看員工應該學習啊那些知識、掌握哪些技能才能讓目標市場的顧客滿意，才能讓企業的流程改善，進而達到企業的目的給股東一個滿意的回報率，也就形成了如下示意圖： 圖為 平衡計分卡轉化策略為行動 87、平衡計分卡的工作流程是這樣的：從財務目標的分解開始，根據企業的財務目標制定戰略目標，如下一年度在某個市場要怎么做，某種產品應該怎樣行銷等等。根據這些戰略目標來產生市場績效指標與流程改善指標，然后針對這些指標，給員工分配工作，對員工進行培訓，最后便是達到與其的財務結果。88、企業通過強化員工技能、強化顧客滿意度與流程的改善，來培養無形資產，而無形資產就是保證企業未來獲益最重

42、要的因素。89、在實際運用中，平衡計分卡是從企業最高主管，如總經理開始的。首先制定最高層級主管的平衡記分卡，包括四大類指標財務表現、顧客滿意、流程改善、員工學習成長?？偨浝韺嵙暤揭欢A段，可能是兩年后，再分解到下一級主管，如副總經理級或廠長級，然后再過一兩年的實行分解到更下層。就這樣一層一層分解下去，直到最基礎的員工層級，達到讓企業的每個人都參與企業經營的目標。90、如果從員工層級開始，平衡計分卡也無法發揮作用，因為沒有抓到動因，違反了平衡計分卡的工作流程。總經理負責股東權益回報率這個大目標，這個目標要先分解，落實到具體的人和事上，下一層才能產生計劃和目標。而國內一些企業竟要求三五個月就落實到

43、人，這實在是太快了，欲速而不達。 我們知道企業應該在最有效率的供應鏈中，運用被激勵的人力資源，不斷尋找可持續保持的競爭優勢，明確市場發展戰略，改進運營能力，才能不斷實現企業價值的最大化。所有績效指標都落在最高層的財務總監身上，而他只有每年看著一個個績效指標無法實現，束手無策。 那么，財務人員應該做那些工作呢？ 財務人員應該在經營者的協助下，深入管理體系中，了解供應鏈的各個環節、各項具體工作，清楚企業是如何在經營，如此才能真正深入管理體系，解決企業目前的一些重要問題。比如，財務人員應該能說明企業是怎樣運作的、供應鏈的每項活動是否有效、供應鏈的設計能否體現企業的競爭優勢，此外，還應該結識企業為何制

44、定當前的戰略，用數字檢驗目前是否達到了目標。91、財務人員更重要的工作，是將企業戰略分解為績效指標，讓員工來承擔，然后用數字檢查指標的完成情況，并提出改善意見。要知道，數字不與人掛鉤，就不是管理會計，充其量只能算作成本會計，因為它只是將成本分解再分解，獲得更詳細成本的結構而已。92、財務管理的精髓在于企業分解了社么樣的指標，放在了哪些人身上。企業持續改進的過程，就是尋找適當的指標擺在適當的人身上的不斷改善的過程。永遠都沒有最完善的指標，只有不斷改善的管理。93、現在，財務還要關注企業現金流管理與價值的創造。每一項投資活動，財務都要衡量其未來創造現金流的現值是否大于當前現金流的支出，如果是，企業

45、就是在創造價值。（不要指望財務，要相關部門懂得財務） 通過取得更過資金來購買更多設備、開辦更過工廠、建立更過分支機構，這其實還停留在市場占有率的觀念里。有些企業甚至認為每年擴充收入，每個產品都要同等百分比的收入，這是收入成長的觀念。我們一定要從市場占有率的觀念走到收入成長的觀念，再進入歷任觀念，慢慢走到價值觀念么？如果價值觀念已經存在，我們為什么不能開始就從它做起呢？優秀的外資企業也提供了寶貴的經驗，我們還等什么呢？94、全球知名咨詢公司麥肯錫提過這樣一個論斷：Skill up before you scale up 這里skill up意指技術升級，scale up這里指能量擴充。簡而言之，

46、做大之前，請先做強。擴成市場是較低階段財務管理觀念，由此看來，應該是我們的企業家需要打開心胸，提升自己的管理水平。95、績效指標是實施企業戰略的基礎 第一層級戰略是總公司戰略。第二層級戰略是事業部、子公司、SBU（戰略事業單位）的戰略。第三層級戰略是職能部門的戰略。96、公司為了達到目標，便決定將大部分資金放到老產品上，擴充市場占有率。因為這個原因，新產品在好幾年內都沒有推廣開。這就是通過職能部門控制成本、硬砍成本的后果。要避免出現這種后果，企業就要更詳細的分析供應鏈成本，看供應鏈的每個環節，無論是主要增值作業或電動還是支持類作業活動，為產品付出的成本在哪里。接下來分解作業活動成本。企業應該標

47、準化作業活動，以降低非附加值胡二東時間，提高效率。 我們也要笑傲以投資回報率為最終衡量標準，但不要只顧眼前的、當期的發展。事實上，這是一個偉大的嘗試，是與世界品牌結成戰略聯盟，進行國際運營，帶動其他企業發展的良好實驗。97、企業應該培養員工下一個工作的能力。人力資源上有一個“彼德定律”，意思是人在組織中會一直被升遷到他能力所不能及的地方。簡單的說，每個經理最終會停留在他所不能夠勝任的職位上，因為如果他能夠勝任，就會被升到更高的位置上。98、現實中，很多總經理、老板可能都有這樣的感覺，企業其他人做決策時，無法像自己一樣看的那么高，考慮的那么多，所以一直無法找到合適的接班人。其實，企業要培養每個經

48、理都像老板那樣思考問題并不難，只要提高他們的視野，讓他們具備更宏觀的經營知識，掌握更多技能。99、企業如果能夠幫助員工個人編制財務報表，讓他們對財務產生感覺，讓他們通過數字來規劃自己的人生，會直接帶給企業創造更大價值的機會。而如果企業認為員工就是員工，不需要懂財務，不應該了解經營數字，更不應該參與預算，企業的風險也就只能由經營者自己承擔了。員工為企業工作那么多年，竟沒有掌握經營的能力，知道需要他們去獨擋一面的時候才發現他們能力不夠，為什么平常不培養他們呢？難道不擔心今后出現更大的經營風險么？100、企業一定要提早培養員工，而建立投資中心就是培養人才的好方法。這樣的投資中心，或者稱為事業部，是企

49、業內部獨立的經營體。讓員工成為事業部的經營者，讓他們了解經營數據，知道經營結果，創造經營價值，這就是我們常說的內部創業，是培養員工、留住人才的好方法。 目前員工最需要學習以下幾方面的知識：（1）提高視野，加強對企業整體經營互動的理解；（2）培養跨部門合作的團隊精神；（3）加強整合決策的能力；（4）拓展各層級策略規劃的技能；（5）提升因競爭環境變化隨時調整決策的能力；（6）更深刻地體察和認識盈余與現金的必要性；（7）學會利用數字經營101、推薦一種模擬經營的電腦軟件，這種軟件是由美國田納西大學研發的。102、成本就是收入和凈利潤之間的差額，是企業員工為了完成工作任務，選擇做一些作業活動所耗費的資

50、源。這也就是說，為了生存發展，企業必須耗費資源，發生成本。從這個意義上看，成本是必要的，不可缺少的。但成本又是利潤的減項，成本越高，利潤就越低，企業創造的價值也會受到影響。如果企業沒有采用新的管理系統、沒有新的企業文化支持，所有人的心態維持一直，成本是很難變的。103、一對夫婦到上海創業，先生為找到更多訂單跑了很多地方也沒有接到利潤超高的訂單，所以他認為現在應該由太太帶領全廠員工做成本控制，才能提高利潤。而太太認為應該由先生繼續尋找更好的訂單，因為她的成本控制已經做的很好，沒有下降的空間了。兩人各執己見，便找到我，希望能找到合理的解決方案。 兩人的說法看來似乎都有道理，可是我們想想：成本是老板

51、太太一個人可以決定的么？是財務經理看的清楚的么？事情是員工做的，員工選擇什么方法來完成工作，老板并不知道，因為他看到的只是最后的財務結果。比如簽一張訂單、完成一個項目的標準時間是八小時，而員工卻用十二個小時完成，老板一定知道么？如果不知道，又憑什么僅僅依靠會計科目去決定薪資、差旅費或者折舊之類應該下降多少呢？ 老板只有仔細思考員工做了什么事情，每件事情花了多少時間，因此需要多少資源，才算真正接觸到了成本，才能尋找到成本下降的空間。否則即使在財務報表上下再多功夫，依然知識浮于表面，還會激起員工的反感。104、劃分成本要正確 通常情況下，企業都是把所發生的成本拆解為產品成本、銷售費用、管理費用、財

52、務費用和所得稅。這類分類方法是企業被要求公告的財務報表格式所規定的類別。如果企業的商業秘密因為會計報表而完全暴露給競爭對手，是非常危險的。105、企業真正需要的，是更為詳細的成本類別。但管理人員特別是經營者必須了解：作業性成本與策略性成本，與有無未來性相連。一是當前有幸資產的凈價值；一是無形資產未來創造的價值。 企業不斷在做作業活動，在耗費資源、發生成本，這些成本中，為增加無形資產的花費就是策略性成本；而那些只為完成當期目標，如完成訂單、交貨、采購原料等發生的成本，都是作業性成本。因此 ，企業若想創造更大的價值，就必須增加策略性成本的投入。要求每年通過強化效率來消減作業性成本，將節省的成本投入到策略性成本中。106、策略性成本包括：人員的培訓、管理系統的更新、更好的軟硬件設置、人員的評估 、留住人才的好制度、企業文化等，抓住這些才能真正培養企業未來的獲利能力。107、變動成本與固定成本，即成本與數量相連動的結果。我們知道，企業利用更大財務杠桿倍數的前提是企業不虧損，方法就是讓所有成本都與銷售收入掛鉤，企業的管理方法就是盡量將固定成本轉化為變動成本，讓固定成本在總成本中所占的比例逐年下降。108、間接成本與直接成本，與成本表達對象有關。直接成本會直接影響產品利潤，既然如此，就會有人在意，想辦法將它降下來。