1、員工薪情的平衡之道    房地產始終是近年國內最吸引眼球的行業之一，吸引人們眼球的不僅僅是因為房價漲跌，也因為這一行業此起彼伏的員工跳槽風波。國家對房地產加大宏觀調控力度，對很多房地產商的經營發展產生了重大影響，然而，對于一些房地產企業來講，對公司經營發展影響最大的可能不是政策轉向，而是人事異動。        現實：        愈演愈烈的房企職員跳槽之風   &

2、#160;    近期業內的重大人事變動頻繁得令人眼花繚亂：金地北京公司領軍人陳長春離別金地、萬科集團工程總監吳有富離開萬科加盟沿海綠色集團、萬達集團高級副總裁周良君離開萬達集團、北京順馳三駕馬車之一的楊慶允神秘離職這樣的“人事異動”還可以列出長長的一串，每一次重大的人事變動都會給房地產企業當家人帶來一陣酸疼。        比這些更被人們關注的是集體離職事件。2005年9月黃光裕旗下地產公司國美置業總經理禹晉永辭職，并引發包括公司副總經理、中層經理等20余人先后離開國美置業

3、，對于成立一年多的國美置業來講，不啻于是一次重大人事地震。無獨有偶，2006年新年伊始，偉業房產商業顧問公司總監趙久陽率部十多人集體離職而去，集體跳槽的十多人中，包括三個部門經理以及一些業務骨干。        不管房地產企業的當家人是否愿意相信，房地產行業的人才流動率遠遠領先其他行業。2005年上半年,一次不同行業人才流動狀況調查結果顯示，房地產人才流動速度高居各行業之首，甚至超過60%。根據銳旗人才對廣州2006年新春招聘會進行的專題調研統計顯示，房地產人才是跳槽的主力軍，應聘人員中房地產人才占16.5%。南京

4、市2006年首場房地產人才招聘會的情況與廣州人才市場相呼應，這場地產人才招聘會的熱鬧程度遠遠超出了人才市場的預計。據舉辦方介紹，往年這種專業性的人才招聘會，求職人員不會超過1000人，而今年入場的求職者超過1500名，有將近80%的求職人員是在職或者有地產從業經驗的人員。        人才流動過快的弊端是顯而易見的，不止是對業務計劃產生影響或者工作銜接不上等表面問題，從深層次來看，由于人才流動而進行布局調整實際上還是給了競爭對手一個“喘息”的機會。另外，骨干職員離職將不可避免會帶走企業的有價值的商業信息，使企業效

5、益遭受潛在損失。跳槽風波如果處理不得當，將會對其他在職人員產生影響，公司士氣受損。所以，房地產企業的當家人應當引起足夠的重視。        困惑：“高薪”為何換不來“高穩定”        房地產高薪似乎已經成為業界公開的秘密。一方面地產企業較高的盈利水平是地產企業支付高薪的基礎，同時在房地產企業高速發展導致行業人才供不應求的環境下，地產公司普遍采取的高薪挖墻角的人才引進策略，使得行業的薪酬行情一路“水漲船高”。  

6、;      北京一家人力資源公司最新發布的北京市地產行業薪酬調研報告顯示，在地產行業中，項目經理、建筑師、設計經理等屬于工程類的中高端職位，一般年度總收入在10萬元32萬元范圍內；副總級職位年度總收入的平均數為29萬元左右；部門經理職位年度總收入平均數在16萬元左右。        即便是國家宏觀1 2 3 4 下一頁         

7、地產企業都會有選擇地參加行業的薪酬調查，為確定薪酬水平奠定相應的基礎，從而實現薪酬的外部公平度。然而，薪酬調查本身是一門復雜的科學，再加上一些企業的工資尚未完全市場化， “工資”的概念比較模糊，這就使得薪酬調查難度更大，尤其是當調查的內容涉及到企業的整個薪酬體系時就變得更為復雜。近幾年，國內已有不少機構組織開展了房地產行業的薪酬調查，但這些調查結果卻良莠不齊。為此，房地產企業在選擇薪酬調查機構時，要確認這些機構的專業性，具體體現在以下幾點：職位描述是否清楚？職位層次是否清晰？薪酬數據是否最新？哪些公司參與了薪酬調查？是否披露薪酬數據收集辦法和處理辦法？   

8、60;    要訣二：客觀評估崗位價值。崗位價值評估是依據合理的、統一的、事先確定的規則和標準，對組織中的各個職位進行評判，以便確定各職位在組織中的相對價值的過程。崗位價值評估可以為建立公司合理的薪酬等級和薪酬體系打下基礎，是減少內部不公平感的主要措施。        崗位價值評估是20世紀20年代初工業化國家的工業工程專家最早提出的，后得到了廣泛應用，并且在應用過程中得到了不斷完善。大體上可以分為排序法、分類法、因素計分法和因素比較法四類，這四類方法各有缺點。排序法和分類法

9、比較簡單，但是評估結果不夠精確；而因素計分法和因素比較法的評估結果比較精確，但是操作起來有一定的難度。不同的企業應該根據企業的實際情況選擇使用相應的評估方法。        除了選擇合適的評估工具，要保證職位評估結果的質量、公平性、透明度和一致性，企業必須組建由高層及一線經理組成的“職位評估委員會”。職位評估委員會的成員必須經過慎重選擇以保證小組成員對所有主要業務部門的代表性，另外，人力資源部門也需進行全流程的配合與協調以保證項目的順利進行和實施。     

10、0;  要訣三：構建寬帶薪酬。隨著市場競爭的加劇，“寬帶薪酬”目前正在興起并被越來越多的房地產企業所采用。所謂“寬帶薪酬”，就是企業將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或以上。在這種薪酬體系設計中，員工隨著能力的提高而承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。    &#

11、160;   房地產行業和傳統行業不一樣，一個員工價值貢獻大小往往與其是否承擔管理責任沒有必然關系，一個好的設計師給企業的貢獻甚至可以和企業的CEO相提并論。所以，傳統的基于管理等級的薪酬管理體系制約了企業專業人員的價值體現，而寬帶薪酬正好可以避免這一點，通過擴大薪酬浮動范圍來體現專業人員對企業所做的價值。        要訣四：績效決定收入。企業的績效與企業每一位員工的績效密切相關，公    司必須在薪酬激勵機制上鼓勵員工個人績效的提升，根據員

12、工的績效表現來確定相對應的薪酬水平，從而保證公司能持續獲得高績效。房地產企業員工績效評估的一個難題是房地產項目開發周期較長，項目最終的績效在短期內很難衡量。所以，建立過程考核和結果考核相結合的考核體系是房地產企業在建立績效考核體系時所經常采用的方式，過程考核主要基于員工日常工作計劃的完成情況，結果考核則主要基于項目最后的經營收益狀況。所以，員工的績效薪酬也對應分為兩部分，一部分是通過日常的績效工資來體現過程考核結果，另一部分通過項目獎金來體現最終的結果考核，從而實現過程和結果相統一，確保員工的收入與績效緊密掛鉤。       

13、; 要訣五：加強非物質激勵體系建設。按照馬斯洛的需要層次理論，人們在滿足了基本的生理需要、安全需要后，會進一步追求社交的需要、尊重的需要和自我價值實現的需要。顯然，這些需要不能完全通過物質激勵措施滿足，還要結合精神激勵措施予以提供。要達到長期留住優秀人才的目標，僅有物質報酬是不夠的，還需要創造一個讓人才充分施展才能的空間，為人才編織一個可讓他為之奮斗的目標，即所謂的“共同愿景”，使其感覺是在為自己做事情，而不是在為企業打工，使其感到企業的成功就是個人的成功。另外，為優秀人才設計適合其個人特點的職業生涯發展規劃和階梯，并提供有針對性的培訓，讓員工看到個人在組織中的發展方向和前途。持續的培訓和開發可以幫助人才得到進一步提高、發展，他們反過來可以為企業做出更大的貢獻。        在日益激烈的市場競爭條件下，房地產企業的競爭已經由一般的價格競爭、質量競爭、品牌競爭、資本競爭，發展到核心競爭力的競爭，而核心競爭力的獲取、保持始終離不開人才。吸引和保持優秀人才已經成為國內眾多成功房地產企業的共識，即便是國內房地產企業翹楚萬科，也絲毫不掩飾自己對優秀人才的渴求，曾經通過“海盜計劃”促成