1、LGD991011BJ(GB)-Kickoff根本性地改善訂貨根本性地改善訂貨-付款付款流程的業績流程的業績聯想科技有限公司機密此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。LGD991011BJ(GB)-Kickoff1內容內容項目背景、范圍和目標項目方法-微流程簡介建議的項目步驟第一階段工作計劃LGD991011BJ(GB)-Kickoff2有遠大抱負，也面臨一些挑戰有遠大抱負，也面臨一些挑戰聯想科技對2000年的抱負：銷售收入增加50%經營利潤提高30%提高在大多數細分市場的份額復雜的營運復雜的營運產品組合供應商組合客戶組合地理分布次優的運營績效

2、次優的運營績效由于從訂單到付款流程中的問題而失去銷售流動資金周轉緩慢服務質量前后不一戰略性挑戰戰略性挑戰強大的國際分銷商進入中國中國的電子產品客戶要求更高聯想科技的供應商可以直銷，從而繞過聯想科技LGD991011BJ(GB)-Kickoff3本項目只探討訂貨本項目只探討訂貨-付款流程付款流程 供應商供應商客戶群客戶群項目重點新產品開發流程潛在客戶至訂貨流程售后服務流程聯想科技核心流程特點核心流程特點一系列向客戶遞交價值的“從始至終”的活動、決策、信息、材料和現金流貫穿各職能部門決定公司的戰略性競爭優勢訂貨 付款流程產品管理 裝配物流后勤支持地區銷售平臺LGD991011BJ(GB)-Kick

3、off4訂貨訂貨-付款流程周期付款流程周期 訂貨-付款流程客戶訂貨周期采購周期送貨周期付款周期檢測裝配記錄部件生產采購生產周期(自有品牌)供應商不含在項目范圍之內經銷商/銷售人員客戶分包LGD991011BJ(GB)-Kickoff5項目范圍項目范圍項目范圍包括項目范圍包括項目范圍不包括項目范圍不包括新產品開發流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務流程對總部目前訂貨付款的財務和運作流程的診斷，以及對上海客戶和流程的診斷對公司全部訂貨付款流程的診斷為總部和除上海外的其它所有地區設計新的訂貨付款流程針對上海以及上海與總部接口設計新的組織關鍵業績指標為總部和除上海外的其它所有地區設計新的組織關鍵業績指

4、標在上海進行試點推廣在上海以外的其它地區進行試點推廣對上海平臺目前的客戶、渠道及訂貨付款的財務和運作流程進行診斷針對上海以及上海與總部的接口部分設計新的訂貨付款流程對聯想科技近期電子商務機會進行優先排序制訂在整個公司推廣訂貨付款流程的主要原則、推廣計劃，及支持性運作、培訓手冊LGD991011BJ(GB)-Kickoff6訂貨訂貨-付款流程改革有三個主要目標付款流程改革有三個主要目標主要目標主要目標通過改善業務流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時間，降低營運資本和提高對客戶的質量，從而提高聯想科技的投資資本回報率1. 按客戶需要再造以客戶為中心的訂貨付款流程，并以客戶需求為衡量標準，以持續地

5、向重要客戶提供更好的價值2. 改善聯想科技的組織，特別是組織結構、職責和關鍵業績指標，以培養執行長期戰略，實現遠大目標的能力3. 把握電子商務的機會，以更好地管理聯想的經營流程通過更高效通過更高效率和效能地率和效能地服務目標客服務目標客戶，提高經戶，提高經營業績營業績聯想科技再造框架聯想科技再造框架組織結構員工技能信息技術 和系統以客戶為中心的業務流程戰略和目標重點LGD991011BJ(GB)-Kickoff7內容內容項目背景、范圍和目標項目方法-微流程簡介建議的項目步驟第一階段工作計劃LGD991011BJ(GB)-Kickoff8微流程微流程 跨職能的方法以再造整個價值鏈中的跨職能的方法

6、以再造整個價值鏈中的 一一個個“橫切面橫切面”任務任務以客戶 “突破點”為基礎，大幅度地再設計并簡化從客戶到供應商的有限但完整的各項步驟步步為營地在連續的步驟中實施解決方案，以不斷地檢驗、學習、改善支持改革方案的全面推廣實施客戶客戶供應商供應商銷售經理，負責上海郵電管理局產品經理渠道管理人員物流經理信息技術 中央支持總部的商務經理總部的會計有代表性的供應商 (CISCO, HP) 物流聯想科技銷售(上海平臺)有代表性的客戶(上海郵電管理局)舉例LGD991011BJ(GB)-Kickoff9微流程與傳統的流程再造之不同微流程與傳統的流程再造之不同微流程方法微流程方法在整個公司做一個切片，即“公

7、司中的公司”來分析為客戶服務，增長和盈利為目標一個具體流程從選定的微流程的結果出發對流程改善保持一個全面的和根本性的觀點由員工驅動的快速的互動式實施，逐步實施微流程考慮到公司的結果，文化和歷史的方法邊做邊學在公司內驅動傳統再造方法傳統再造方法從上到下解析整個公司，希望發現統一的解決方案降低成本和/或縮減冗長的大量的流程構圖將流程分成小的片斷，重點放在微小的進步上冗長的規劃期，然后是一夜之間的實施教科書式的解決方案教室里的培訓大量驅動來自外部LGD991011BJ(GB)-Kickoff10用微流程方法會實現更好的結果用微流程方法會實現更好的結果更好的解決方案更好的解決方案跨部門的小組更有利于解

8、決復雜的流程從客戶需求出發確認不同的物流營造一個學習環境，以產生更有創造性的解決方案更小的風險更小的風險不以整體業務為代價冒險，而同時又見到效果公司有足夠的資源集中精力在試點微流程上，而不至于牽扯過多精力而能使業務運轉產生動力產生動力早期的成功使公司上下更有信心沒有冗長乏味的設計期使士氣高漲次優狀態的風險次優狀態的風險有時不得不忍受一段時間的次優狀態LGD991011BJ(GB)-Kickoff11微流程方法具有很多優勢，麥肯錫在全球大顯成微流程方法具有很多優勢，麥肯錫在全球大顯成功地使用了這一方法功地使用了這一方法關鍵優勢關鍵優勢很快見效低風險，可靠性高有效的互動的學習進步循環經驗和影響經驗

9、和影響在歐洲和美國為很多客戶進行了近100個微流程項目行業跨度大，從零售業到家用電器業和航空業，也包括計算機行業時間縮短幅度從20%到80%投資資本回報率大大改善銷售額增長5-10%總成本下降8-10%存貨下降30-50%LGD991011BJ(GB)-Kickoff12微流程方法的微流程方法的8個原則個原則3. 發展責權分明的“流程改革家”，以領導每個微流程項目7. 運用信息技術加強而不是驅動再造項目2. 按客戶細分明確界定微流程8. 在微流程之后從上到下地進行調整4. 利用客戶突破點改變競爭格局6.從實踐而不是從規劃中學習以產生組織推動力1. 由客戶需求驅動，并具有明確的、可衡量的目標5.

10、 致力于實施 在組織中創造“拉力”持續的在職培訓和研討會形式的培訓LGD991011BJ(GB)-Kickoff131.由客戶需求驅動，并具有明確的、可衡量的目由客戶需求驅動，并具有明確的、可衡量的目標標外部角度外部角度使不同客戶群愿意付溢價購買的客戶需求和關鍵購買因素，例如：供應到貨時間質量水平服務水平與世界級競爭對手進行參照對比，例如：訂貨至送貨時間存貨水平次品數量成本目標確定舉例供應到貨時間 -50%生產變動 -80%原料成本 -20%在客戶身上所花費的時間 -50%收入 +80%存貨 -60%訂貨至送貨時間 -50%可壓縮成本 -30%回復時間 -50%客戶滿意度 +80%可壓縮成本

11、-30%微流程項目設計和實施目標微流程項目設計和實施目標微流程選擇微流程選擇新產品開發新產品開發潛在客戶至訂貨潛在客戶至訂貨訂貨至付款訂貨至付款售后服務售后服務LGD991011BJ(GB)-Kickoff142.按客戶細分明確界定微流程按客戶細分明確界定微流程裝配 物流后勤支持 區域銷售平臺聯想科技項目重點郵電管理局系統集成商產品管理供應商供應商客戶群客戶群新產品開發流程潛在客戶至訂貨流程售后服務流程訂貨至付款流程舉例LGD991011BJ(GB)-Kickoff153.發展責權分明的發展責權分明的“流程改革家流程改革家”，以領導每個，以領導每個微流程項目微流程項目高級管理層指導委員會高級管

12、理層指導委員會流程改革家流程改革家必須把微流程項目當做自己的業務直接且僅對高級管理層負責自己定義目標和行動負責到新流程的徹底實施由流程再造核心小組和麥肯錫共同支持各業務部門經理仍對日常運作負責實施實施/實施控制實施控制具體行動具體行動計劃計劃啟動，評估和完善啟動，評估和完善行動計劃行動計劃訂貨訂貨付款付款微流程微流程再造流程再造流程流程改革家的角色流程改革家的角色1243藍圖藍圖LGD991011BJ(GB)-Kickoff164.利用客戶突破點改變競爭格局利用客戶突破點改變競爭格局客戶舉例送貨周期送貨精確度送貨頻率小的產品變化客戶群關鍵客戶群關鍵購買因素購買因素4-5天+/- 1/2天每兩周

13、12個月目前公司的業績目前公司的業績2天 +/- 1/2天每周6個月客戶需求客戶需求24小時+/- 30分鐘每天 1個月客戶突破點客戶突破點直接從客戶訪談和與競爭對手的參照對比中得出LGD991011BJ(GB)-Kickoff175.致力于實施致力于實施 在組織中創造在組織中創造“拉力拉力”傳統型的傳統型的“推動推動”實施實施流程質量流程質量創造新流程所需的先決條件原有的流程新的流程時間時間計劃計劃實現實現+ +避免暫時次優狀態下的風險經常在 “創造先決條件”階段停滯不前，花費時間過長+Optimization of new process“拉動拉動”實施實施流程質量流程質量引進新流程原有的

14、流程新流程計劃計劃實現實現時間時間+ +在時間上搶得巨大先機，實施的可能性很高出現暫時的次優狀態 (“躍躍欲試地準備開始”)+LGD991011BJ(GB)-Kickoff186.從實踐而不是規劃中學習，以產生組織推動力從實踐而不是規劃中學習，以產生組織推動力證實并調整解決方案證實并調整解決方案做出假設做出假設/ /解決方案解決方案在微流程中不斷的學習以迅速的實施在微流程中不斷的學習以迅速的實施微流程 9微流程 8微流程 7微流程 6微流程 5微流程 4微流程 3微流程 2時間時間學習學習整個組織在各微流程中持續地學習整個組織在各微流程中持續地學習1期工程2期工程“3期工程項目重點微流程 1L

15、GD991011BJ(GB)-Kickoff197.運用信息技術加強而不是驅動再造項目運用信息技術加強而不是驅動再造項目微流程微流程利用項目小組中信息技術方面的能力定義所需的其它職能周邊技術新邏輯標準軟件通過補充現有系統能達到需求嗎？是是可使用標準系統嗎？是是標準軟件快速定制的代碼樣品發展傳統系統從始至終的系統立體全景主要的新需求否否信息技術決策樹信息技術決策樹聯想科技管理信息系統 否否LGD991011BJ(GB)-Kickoff208.在微流程之后從上到下進行調整在微流程之后從上到下進行調整從上到下調整的潛在領域從上到下調整的潛在領域潛在調整潛在調整基于改善后的流程業績和能力進一步完善戰略

16、完善激勵體系改變組織結構，以反映以客戶為核心的主旨，需要全公司協調改善業績管理體系進一步培養技能12345組織員工以客戶為中心的再造技能系統戰略和目標LGD991011BJ(GB)-Kickoff21內容內容項目背景、范圍和目標項目方法-微流程簡介建議的項目步驟第一階段工作計劃LGD991011BJ(GB)-Kickoff22主要活主要活動動建議的項目步驟建議的項目步驟建立基礎設施/項目小組選擇出任關鍵職位的人員制定工作計劃和日程收集基本數據準備培訓材料創造組織改革的動力準備工作就緒建立基礎設施并創造動力建立基礎設施并創造動力診斷業績和制定藍圖診斷業績和制定藍圖1A 診斷公司業績經營指導財務指

17、標組織滿意度1B 診斷上海平臺業績客戶群客戶需求目前流程活動關鍵業績指標數據庫1C 發展新流程概念和藍圖1D 制定目標關鍵業績指標目標財務效益1E確認近期電子商務機會并進行優先排序試點微流程選定，藍圖制定設計上海微流程工程的具體設計上海微流程工程的具體解決方案解決方案上海的試點實施上海的試點實施2A 流程手冊上海平臺流程與總部和其它平臺的連接2B 組織改革結構角色/職責關鍵業績指標總體影響2C 實施計劃試點微流程設計完成，實施計劃制定3A 追蹤和監控3B 完善流程手冊3C 完善組織改革方案3D 全面推廣計劃試點微流程實施并被完善，全面推廣計劃制定階段0階段1階段2階段36周4周6周時間時間主要

18、成主要成果果今天LGD991011BJ(GB)-Kickoff23階段階段1 診斷業績和制定藍圖診斷業績和制定藍圖建立并分析客戶數據與關鍵客戶供應商進行訪談審閱聯想科技經營及財務數據與聯想內部人員訪談并審閱有關組織的內部資料與外部參照進行比較(當地競爭者及世界級公司)評估目前聯想科技的業績流程再造核心小組(PRC)模塊模塊主要活動主要活動主要負責人主要負責人1A. 診斷公司診斷公司業績業績1B. 診斷上海業績診斷上海業績1D. 設定目標設定目標1C. 制定藍圖制定藍圖與關鍵客戶，供應商和聯想科技人員進行有組織的訪談和研討會建立并分析客戶數據劃分客戶群并了解他們對聯想科技的價值定義每個客戶群的基

19、本要求審閱現有關鍵業績指標系統與外部參照進行比較(當地競爭者及世界級公司)上海微流程再設計小組(MPRT)選擇關鍵業績指標并達成共識設定初步的再造業績目標 粗略估計微流程項目的財務效益制定業績指標數據庫流程再造核心小組(PRC)描述微流程的活動 描述目前的流程步驟 評估目前流程并找出流程需改善的步驟 量化目前流程的盈利性和質量效果 找出問題根源和改善杠桿 根據流程改善杠桿設計新的流程的概念上海微流程再設計小組(MPRT)1E. 對近期電子對近期電子商務機會進商務機會進行優先排序行優先排序電子銷售研討會電子服務研討會電子采購研討會LGD991011BJ(GB)-Kickoff24診斷的數據診斷的

20、數據主要活動主要活動經營指標經營指標例如：準備時間送貨準確率客戶滿意度客戶訪談供應商訪談內部訪談客戶數據分析國內競爭對手國際競爭對手財務指標財務指標例如：投資資本回報率(ROIC)應收帳款周轉率營運資本周轉率財務數據分析國內競爭對手麥肯錫全球資料庫中的國際“最優做法”組織滿意度組織滿意度審閱“業績理念”調查結果內部資料審閱內部訪談對具高效組織的相關公司的訪談國際競爭對手麥肯錫全球資料庫中國際“最優做法”找出業績改善的杠桿加深對聯想經營和組織議題的了解為在上海的診斷提供支持模塊模塊1A診斷公司總體業績診斷公司總體業績外部參照外部參照LGD991011BJ(GB)-Kickoff25模塊模塊1B診

21、斷上海業績診斷上海業績1. 客戶細分客戶細分2. 界定基本的客戶要求界定基本的客戶要求3. 理解客戶對聯想科技目理解客戶對聯想科技目前業績的評估前業績的評估大分銷商小經銷商大的直接客戶郵電管理局銀行從訂貨到送貨的天數送貨周期 送貨準確度 付款方式 安裝服務 相關成本 訂貨至送貨周期 送貨準確度 客戶滿意度 其他 LGD991011BJ(GB)-Kickoff26模塊模塊1C 制定藍圖：了解目前形勢制定藍圖：了解目前形勢聯想科技聯想科技問題問題責權不明確多層“移交”造成延遲和誤解缺乏一致的數據庫和記錄造成混亂所有的訂單都遵循類似的流程，忽略了客戶需求產品管理裝配 物流后勤支持 區域銷售平臺目前流

22、程步驟目前流程步驟訂貨產品示例了解供應商的靈活性了解供應商的靈活性(例如：例如：CISCO)生產能力生產準備時間存貨運作成本質量衡量標準定義客戶的需求定義客戶的需求和和“突破點突破點”(例如：上海郵電管理局例如：上海郵電管理局)訂單履行率 100%送貨準確度 100%收到訂單到 2天送貨的時間建立關鍵業績指標數據庫建立關鍵業績指標數據庫進行的關鍵活動人員數成本時間質量核心流程1.核心流程2.核心流程3.LGD991011BJ(GB)-Kickoff27描繪現有訂貨描繪現有訂貨 付款流程付款流程主要零售連鎖店銷售公司街頭零售商/夫妻小店三個月銷售預測滾動電傳訂貨同樣的送貨服務，4到8天車輛裝滿后

23、運貨，從工廠發貨到運抵倉庫需要2到10天的間隔期倉庫工廠4周固定不變的計劃期大批量生產LGD991011BJ(GB)-Kickoff28績效問題根源分析績效問題根源分析在銷售過程中缺少與客戶的合作和聯合規劃初步根源分析客戶合作內部溝通績效衡量和IT系統物流產品結構供應流程技能和資源目標、角色和責任客戶項目小組合作太多的內部轉譯錯誤，沒有標準的合同格式所用績效衡量系統數量非常有限物料的選送十分復雜，涉及利益相關方面太多缺少標準化產品組合，因此銷售和送貨部門很難定購正確的物料供應到貨時間長，原因是供應系統以節約成本而不是靈活性為重點人員配備不足，導致壓力過高，能力低下組織結構改革導致指責和任務模糊

24、缺乏高層管理者對客戶項目的支持舉例LGD991011BJ(GB)-Kickoff29模塊模塊1C 制定藍圖：設計新的流程概念并完善制定藍圖：設計新的流程概念并完善目標目標改進要點改進要點權責明確簡化訂貨至送貨流程區分標準和特制的訂單統一的計算機數據庫和訂單系統新流程新流程LGD991011BJ(GB)-Kickoff30滿足客戶需求的解決方案滿足客戶需求的解決方案解決方案解決方案/前提前提需求保證產品的供應對需求高峰作出迅速反應的靈活性適應營銷需求的產品種類后勤服務：讓客戶集中精力抓核心業務客戶倉庫里的緩沖補貨與客戶共同制定銷售計劃的流程服務等級提高內部吞吐的時間作為服務等級的一部分具體表明靈

25、活性產品開發和客戶之間緊密聯系共同設計產品方案物料計劃以管理調配客戶服務菜單+基于價值的定價大大提高客戶的滿意程度和忠實度視產品而定，庫存減少50-75%運營成本降低幅度兩個利潤百分點LGD991011BJ(GB)-Kickoff31模塊模塊1D設定目標設定目標模塊模塊1A和和1B最終產品最終產品目前業績客戶主要購買要求與內部和外部的最佳典范參照比較初步微流程目標初步微流程目標質量，比如：質量，比如：送貨準確度 客戶滿意度指數 時間，比如：時間，比如：供應到貨時間 回復時間 存貨周轉時間 成本，比如成本，比如：存貨 運作成本粗略預測財務效益粗略預測財務效益損益表損益表銷售收入 運作費用 認同關

26、鍵業績指標認同關鍵業績指標供應到貨時間 回復時間 送貨準確度客戶滿意度指數存貨水平運作費用其他 -x%-y%-z%資產負債表資產負債表現金流量現金流量LGD991011BJ(GB)-Kickoff32所需新業績指標舉例所需新業績指標舉例銷售和總利潤以產量和價值計算的市場份額綜合經營成績和資本回報率客戶盈利性客戶送貨準確性每工廠和銷售公司的總的訂貨付款流程的準備時間消費市場價格水平與目標相比品牌知名度和形象客戶A和客戶B的客戶經理為市場所準備的后勤結構總體成績交易管理消費者管理項目具體指標業績指標業績指標目前已具目前已具備的數據備的數據關鍵業績指標ooooooo具備不具備LGD991011BJ(

27、GB)-Kickoff33微流程采用的量化業務目標微流程采用的量化業務目標微流程1997年銷售額客戶份額當前當前目標目標30萬元(1997年總數)20%藍圖藍圖(自自6月月26日起日起)35萬元(1997年總數)25%完成訂單所需供應到貨時間40-50天兩周按補貨生產0天階段一：11個工作日按補貨生產階段二：7到9日按時送貨按確認按服務等級(100%)無數據無脫銷100%準確依照每日執行日歷100%100%舉例LGD991011BJ(GB)-Kickoff34總體財務效果總體財務效果客戶滿意度提高(市場份額提高，銷售收入增加)生產成本降低*聯想科技改革前的數據與設想假設3.33.99.09.0

28、5.75.025.027.58.08.05.06.55.06.53.65.510.417.6投資資本回報率投資資本回報率百分比項目開始前*項目結束后凈營業利潤率凈營業利潤率百分比投資資本周轉率投資資本周轉率次/年3.24.6銷售毛利率銷售毛利率百分比其它營業費用其它營業費用/銷售收入銷售收入百分比1:營運資本周轉率營運資本周轉率次/年1:固定資產周轉率固定資產周轉率次/年1:應收帳款周轉率應收帳款周轉率次/年1:應付款周轉率應付款周轉率次/年1:存貨周轉率存貨周轉率次/年訂貨到付款流程管理費用降低存貨水平下降導致資金占用成本降低客戶滿意度提高產品競爭力/知名度存貨水平降低流程效率及計劃性提高供

29、應商管理水平提高銷售收入提高業績改善杠桿-+-1:XLGD991011BJ(GB)-Kickoff35電子商務在全球的發展趨勢以及的各種業務機會電子商務在全球的發展趨勢以及的各種業務機會企業之間電子商務的業務機會1.1 電子銷售1.2 電子服務1.3 電子采購直銷通過中介間接銷售自己成為中介商以網絡為基礎的支持利益社區內部集中外部中介優化供應體系保衛和提高市場份額新市場降低銷售成本主要驅動因素主要驅動因素阻礙競爭者發展進入新業務新市場降低銷售成本保衛和提高市場份額降低服務成本提供增值業務支持，以獲得超值收益建立和鞏固顧客關系發展進入新業務標準化執行規定數量折扣數量折扣降低交易成本降低業務擁有者

30、的成本保衛和提高市場份額LGD991011BJ(GB)-Kickoff36顧客關系由第三方渠道所擁有，對于中外規模的顧客來說尤其如此西斯科公司擁有與最終用戶的基本關系分銷商增值轉售商和系統集成商西斯科(CISCO)的直銷隊伍服務供應商中小型商業機構大型企業服務供應商分銷商網上商店增值轉售商和系統集成商服務供應商直銷隊伍中小型商業機構大型企業服務供應商西斯科公司從從.發展到發展到.渠道渠道顧客顧客渠道渠道顧客顧客電子銷售：西斯科公司電子銷售：西斯科公司(CISCO)LGD991011BJ(GB)-Kickoff37電子采購電子采購 ARIBA模式模式集中采購需求集中采購需求與特定供應商談判與特定

31、供應商談判采購合同采購合同根據供應商合同充根據供應商合同充實內部采購數據庫實內部采購數據庫確立訪問采購數據確立訪問采購數據庫的標準庫的標準內部數據庫集中談判、預先批準的采購物件內部數據庫業務單元1采購清單1采購清單2采購清單3采購清單4合并采購清單業務單元2業務單元3業務單元4LGD991011BJ(GB)-Kickoff38階段二：設計上海微流程工程的具體解決方案階段二：設計上海微流程工程的具體解決方案描述所有流程中的活動明確各步驟中的工作和責任制定具體的關鍵業績指標確定信息技術支持要求上海微流程再設計小組(MPRT)模塊模塊主要活動主要活動2A. 設計新的上海訂貨付款流程手冊為每個與上海微

32、流程相關的組織單元設計工作崗位和定義角色為每個與上海微流程相關的組織單元設計關鍵業績指標制定重新設計的流程和業績指標的相應的組織結構和激勵系統的意義流程再造核心小組(PRC)2B 改善關鍵業績指標制定實施計劃的時間表和里程碑確定關鍵責任人制定量化的業績成功標志流程再造核心小組(PRC)上海微流程再設計小組(MPRT)2C 制定實施計劃主要負責人主要負責人LGD991011BJ(GB)-Kickoff39模塊模塊2A 設計具體的行動計劃：制定流程手冊設計具體的行動計劃：制定流程手冊新流程步驟新流程步驟關鍵業績指標關鍵業績指標角色及責任角色及責任信息技術支持信息技術支持時間倉庫財務訂單服務器LGD

33、991011BJ(GB)-Kickoff40設計新的訂貨設計新的訂貨 付款流程付款流程客戶 如主要零售連鎖店 所要求的生產準備時間比較長(5到7天)，可以按訂單生產負責主要客戶的關鍵客戶經理分銷中心訂單聯網補貨和促銷信息工廠生產準備時間為3到4天每隔一天一個周期倉庫24小時服務客戶 如街頭零售商 所要求的生產準備時間很短(24小時服務)，無法按訂單生產銷售公司每日裝運每日向制造部門送遞補貨通知信息流實物流LGD991011BJ(GB)-Kickoff41模塊模塊2B 完善有關機構的關鍵業績指標完善有關機構的關鍵業績指標項目將提供項目將提供項目不會提供項目不會提供整個組織結構的設計和工作分工/職

34、責 整個聯想科技組織的關鍵業績指標 整個聯想科技組織的新的業績評估和激勵體系 微流程一期工程所涉及的各個組織部門均有明確的工作分工和職責微流程一期工程所涉及的各個組織部門均有完善的關鍵業績指標 對組織改善的總體啟示 結構激勵措施 LGD991011BJ(GB)-Kickoff42使命使命實現在所分管客戶的銷售和貢獻最大化開發和維持長期獲利增長有利的客戶有效地執行產品線的戰略職位：客戶經理職位：客戶經理(分公司分公司)領導：分公司總經理領導：分公司總經理(實線實線)；全國大客戶；全國大客戶主管主管(虛線虛線)關鍵業績指標關鍵業績指標(KPI)財務指標：財務指標：所分管客戶的銷售總額、重點產品銷售

35、額、銷售費用、帳款回籠指標的完成度客戶客戶/市場指標：市場指標：客戶滿意度，新客戶開發，客戶滲透率行動指標：行動指標：高質量、以事實為依據的客戶計劃的制訂；和全國大客戶部及產品經理的配合主要職責主要職責客戶責任：客戶責任：在全國大客戶部的業務指導下，依據全國大客戶發展戰略，開發和管理長期獲利增長有利的關鍵客戶(或非關鍵客戶)銷售和貢獻：銷售和貢獻：合理調動技術支持部門、售后服務人員以及銷售業務員，有效銷售，提供優良的服務，以最終達到所分管客戶的最大滲透；協助全國大客戶部，提供全國性大客戶在本地區的銷售(如定單履行)及售后服務產品線責任：產品線責任：與各產品線產品經理協作執行產品線策略和促銷活動

36、市場信息：市場信息：及時收集并向產品營銷部門(產品經理)反饋市場、客戶需求及競爭信息技能和經驗要求技能和經驗要求IT產品銷售經驗，尤其是直銷的經驗敏于行動，注重結果較強的人際交往能力和領導小組的能力領導或參與的關鍵程序領導或參與的關鍵程序業務計劃制訂程序：業務計劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶計劃關鍵客戶管理程序：關鍵客戶管理程序：執行促銷程序：促銷程序：執行定價程序：定價程序：提供輸入及執行品牌管理程序：品牌管理程序：提供輸入關鍵職位定義關鍵職位定義舉例LGD991011BJ(GB)-Kickoff43模塊模塊2B.完善有關機構的關鍵業績指標完善有關機構的關鍵業績指標聯想科技聯想科技產品

37、產品管理管理職能職能單元單元渠道渠道管理管理地域地域平臺平臺新產品開發新產品開發潛在客戶至潛在客戶至訂貨訂貨訂貨訂貨 付款付款售后服務售后服務產品規格準確度付款流程時間送貨準確度客戶訂單量項目范圍總體總體KPI時間營運資金周轉客戶滿意度代理商數目銷售額LGD991011BJ(GB)-Kickoff44模塊模塊2C 制定實施計劃制定實施計劃完成數據庫整合為客戶群A設計獨特的渠道物流負責所有運貨信息技術支持渠道管理物流7月1日6月15日6月1日行動行動責任責任里程碑里程碑進程進程實施情況實施情況關鍵業績指標目標關鍵業績指標目標存貨天數3015目標實際時間啟動微流程項目.LGD991011BJ(GB

38、)-Kickoff45階段三：上海的試點實施階段三：上海的試點實施對上海訂貨付款流程和組織改革實施人員進行培訓對新流程和行動計劃的實施提供指導和支持監控并跟蹤實施的進程模塊模塊主要主要活動活動3A 監督/跟蹤行動計劃3B 完善流程手冊3C 完善組織關鍵業績指標3D 制定推廣方案解決急迫的問題和不確定因素記錄修改并根據修改完善下一個版本的流程手冊根據實施中出現的問題完善角色責任的定義和關鍵業績指標描述在推廣中對流程手冊和關鍵業績指標可能作出的必要修改總結在試點實施中的重要經驗和教訓制定推廣的時間表制定推廣的主要責任人LGD991011BJ(GB)-Kickoff46狀況報告狀況報告1 主要活動里

39、程碑主要活動里程碑子項目子項目改善材料管理供應商合作縮短生產中的吞吐時間按成本設計行動行動采用新的軟件用于每日采購工作的管理更新供應商數據庫篩選并選擇水力方面的候選公司計劃利用試點中獲得的經驗全面采用CAAT改善工廠車間工人的激勵制度規劃發展領域降低生產不確定性最后期限最后期限9月30日10月20日9月10日10月10日11月1日12月1日9月15日10月15日負責人負責人LTSCBOLTTSORRHKM完成百分比完成百分比70%10%30%100%5%10%95%0%問題問題許多數據缺乏供應商處于整合中缺少資源未開始工作要求行動要求行動增加臨時資源有限排序報告有待完成推廣計劃舉例LGD991

40、011BJ(GB)-Kickoff47狀況報告狀況報告2 績效和目標績效和目標客戶滿意程度客戶滿意程度送貨是否準確質量成本(占銷售%)客戶滿意程度指數靈活性靈活性裝配吞吐時間(天)訂貨到付款間隔時間(天)供貨商送貨的準確性內部供應商的送貨準確性生產率生產率材料成本指數(每臺機器美元數)勞動力生產率指數(每臺機器小時數)應收帳款的周轉流動資金的周轉40%4.5%481310027%50%1001006.13.470%3.7%63109054%68%99925.84.590%2.2%8088261%80%98906.36.0100%1.5%9046595%95%96816.58.0目標目標1目標目

41、標2現有水平現有水平基本水平基本水平LGD991011BJ(GB)-Kickoff48最終最終成果成果微流程最終成果微流程最終成果指導委員會職能顧問委員會流程再造委員會聯想科技方項目協調人對項目時間安排和工作計劃取得一致意見收集的基本數據培訓材料建立基礎設施并創造動建立基礎設施并創造動力力診斷業績和制定藍圖診斷業績和制定藍圖評估公司總體經營和財務業績業績問題的根本性原因客戶對聯想科技強、弱項的評估上海客戶需求在上海基于客戶需求的客戶細分量化的業務目標選定的試點微流程如何滿足客戶需求的初步方案(設計新流程的原則)和藍圖對近期電子商務機會進行優先排序設計上海微流程工程的設計上海微流程工程的具體解決

42、方案具體解決方案試點實施試點實施新的上海訂貨付款微流程手冊新流程步驟定義角色/職責流程中每一步驟的標準化文件關鍵業績指標必要的信息技術支持修訂后的所有上海相關組織部門的角色/職責修訂后的上海重要崗位的關鍵業績指標實施計劃上海試點微流程實施的所有行動步驟的監控報告完善后的流程手冊和關鍵業績指標全面推廣計劃階段0階段1階段2階段36周4周6周時間時間LGD991011BJ(GB)-Kickoff49建議的微流程項目組織建議的微流程項目組織提出藍圖，并簡要說明提出藍圖，并簡要說明實施決策實施決策聯想科技高級管理層聯想科技高級管理層(指導委員會指導委員會)微流程微流程制定跨微流程議題制定跨微流程議題的

43、解決方案的解決方案支持支持技術方法指導流程再設計核心小組流程再設計核心小組(PRC)麥肯錫小組麥肯錫小組微流程重新設計微流程重新設計小組小組(MPRT)麥肯錫小組麥肯錫小組支持支持專業技能資料提供部門經理部門經理實施任務分配實施任務分配職能顧問委員會職能顧問委員會(FAC)最優化方案方最優化方案方面的咨詢面的咨詢流程改革者流程改革者(PE)LGD991011BJ(GB)-Kickoff50聯合工作小組結構聯合工作小組結構指導總體方案制定流程改革行動的基本原則評議微流程的總體優化方案職能顧問委職能顧問委員會員會(5%)劉盛蕤鄭小維于德重各事業部領導為流程改革者選擇的解決方案提供咨詢保證各部門管理層的認同流程再造核心流程再造核心小組小組(100%)劉盛蕤(牽頭)韓振宇孫振華趙煒李凇敏陳增