1、精選優質文檔-傾情為你奉上電力工程公司內控體系構建意見與解決方案電力工程公司（以下簡稱公司）市場發展到今天，已逐步進入了規范化階段。各公司間的競爭日趨激烈，利潤空間越來越小。內部控制環節設計與運行的好壞，直接決定著成本水平的高低和經濟效益的優劣。如何加強建立健全和有效實施內部控制，有效降低工程成本，提高公司的經濟效益，已成為公司目前非常緊迫的任務。這次三大體系建設，包括了合同管理制度、項目管理制度、預算管理制度、總包和分包管理制度、物資采購管理制度等等，均為內控體系建設的一部分，但沒有獨立成文的，專門為健全公司內控制度的規范文件，故構建內控體系，提出解決方案尤為必要。一、建立內控體系的必要性1

2、、有效地防范公司經營風險在公司的生產經營活動中，公司要達到生存發展的目標，就必須對各類風險進行有效的預防和控制，內部控制作為公司管理的中樞環節，是防范公司風險最為行之有效的一種手段。它通過對公司風險的有效評估，不斷加強對公司經營薄弱環節的控制，把公司的各種風險消滅在萌芽之中，是公司風險防范的一種最佳方法。2、維護財產和資源的安全完整健全完善的內部控制能夠科學有效地監督和制約財產物資的采購、計量、驗收等各個環節，從而確保財產物資的安全完整，并能有效地糾正各種損失浪費現象。3、促進公司的有效經營健全有效的內部控制，可以利用會計、統計、業務等各部門的制度規劃及有關報告，把公司的生產、營銷、財務等各部

3、門及其工作結合在一起，從而使各部門密切配合，充分發揮整體的作用，以順利達到公司的經營目標。同時，由于嚴密的監督與考核，能真實地反映工作實績，再配合合理的獎懲制度，便能激發員工的工作熱情及潛能，從而促進整個公司經營效率的提高。4、保證會計信息的真實性和準確性健全的內部控制，可以保證會計信息的采集、歸類、記錄和匯總過程，從而真實地反映公司的生產經營活動的實際情況，并及時發現和糾正各種錯誤，從而保證會計信息的真實性和準確性。二、施工經營中常見問題列舉公司業務在擴張的同時也存在很多隱患，如安全投入不足、控制環境薄弱、風險管理不到位、控制制度存在盲點、信息化水平較低、溝通不甚通暢、內部監督流于形式等。（

4、一）缺乏險預警機制和應對措施。工作中經常發現，沒有具體的風險分析程序和制度，沒有風險預警機制和應對措施。這是普遍問題。在招投標方面，有些建筑公司招標信息不實，報價方法不當；工程設計方面，存在內容不完整，規范版本有誤，設計過程中建筑規范發生變化，設計人員，對業主提供的資料不熟悉，超資質等級承攬設計任務；在施工過程中，工程不能按照合同規定的質量、安全、進度和環保的標準進行。造成工期延誤，導致索賠或被主管部門處罰；公司沒有對各類風險進行持續有效的識別、計量、監測與評估，沒有書面程序，公司對匯率變化、油價變化、經濟狀況、政治狀況、法規與監管狀況、自然災害等外部風險缺乏應有的敏感性。（二）控制和預算管理

5、不到位對部門或崗位的管控職能描述不夠詳細，沒有描述內控執行者怎樣執行內控制度，執行內控制度的依據是什么；資產的接觸和資產記錄的接觸控制執行較好，但資產處理制度和執行有待進一步完善；雖然建立了預算制度，但是由于預算指標極大程度被作為業績評價的標準，致使預算部門降低其預算，使效率低的業務也達到符合預算的期望值，或削減一些必要但不會影響短期經營成果的開支，或為了避免未來預算被削減在預算期末而用很浪費的方式消耗掉預算的余額；公司制定了財務分析管理規定，明確了分析報告的結構、內容以及報送流程，但對于公司的其他經營活動卻缺乏細致、明確的意見，導致分析內容不完整，分析頻率低；績效考評制度的績效指標與組織戰略

6、、生產過程之間的關聯程度較低，考評往往側重于對結果的評價而忽視過程的實時評價。沒有建立重大風險預警及突發事件應急處理機制。（三）項目部管理不到位項目部為公司管理的重點，施工的特點是工期長、流動性強、分布范圍廣，每個工程項目單獨核算。成本管理不同于其他行業。應該是一個全員、全方位、全過程、全環節的管理。由于工程的復雜性和特殊性，施工過程中會涉及不同性質的工作人員，例如施工技術員、預算員、施工人員等等，所以公司成本管理要全面、合理組織安排每一類工作人員的協調工作，同時也要宏觀控制和安排施工過程的每一個環節和步驟，保證施工的順利進行；其次項目部的會計核算和管理難度很大，造成項目部的內部控制比較薄弱。

7、 （四）材料管理有待深化完善材料管理制度不健全，往往產生以領帶耗，工程剩余物資清點清查不及時等等。由于材料成本在施工公司工程成本中占65%70%的比例，它在施工公司項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。三、內控體系構建意見與解決方案（一）以人為本原則公司內部控制失效，經營風險、會計風險產生，行為主體全是人（這里所指的人是指一個公司從領導到有關業務經辦人員）。只有上下一致，及時溝通，隨時把握相關人員的思想、動機和行為，才能把內部控制工作做好。具體講，應做好以下幾點工作：第一、要及時掌握公司內部項目經理、會計人員、材料采購人員、預算人員、工長思想行為狀

8、況。以上人員違法違紀，必然有其動機，因此公司領導及部門負責人要定期對重點崗位人員的思想和行為進行分析，著重了解他們是否有賭博、炒股、經商、與社會劣跡人員往來和追求超常消費等情況，掌握可能使有關人員犯罪的外因，以便采取措施加以防范和控制。第二、對以上人員進行職業道德教育和業務培訓。職業道德教育要從正反兩方面加強對以上人員的法紀政紀、反腐倡廉等方面的教育，增強以上人員自我約束能力，自覺執行各項法律法規，遵守財經紀律，做到奉公守法、廉潔自律；加強對會計人員的繼續教育，要特別重視對那些業務能力差的會計人員的基礎業務知識的培訓，以提高其工作能力，減少會計業務處理的技術錯誤。第三、高管人員應當在公司文化建

9、設中發揮主導和垂范作用，以自身的優秀品格和腳踏實地的工作作風，帶動影響整個團隊，共同營造積極向上的公司文化環境，提高員工素質。公司員工的素質對于公司內部控制執行力的發揮有著非常關鍵的影響作用。因為員工是具體工作的操作者和實施人員，只有其內控意識得到提高，對公司內部控制制度理解透徹，支持并愿意協助公司開展內部控制工作，公司才能將內部控制實行下去，內部控制的執行力才能得以發揮，否則就只是停留于書面上而已。（二）建立健全風險意識公司在市場經濟環境中不可避免會遇到各種各樣的風險，風險按照形成的原因一般分為兩類：一是經營風險；二是財務風險。經營風險是因生產經營的原因給公司盈利帶來的不確定性；財務風險是舉

10、債經營而給公司財務成果帶來的不確定性。風險控制要求公司樹立風險意識，針對各種風險控制點，建立風險管理系統。通過風險預警、風險識別、風險評估、風險分析、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防范和控制。（三）強化風險管理。電力工程施工環節多、周期長，需要多工種交叉作業，面臨著更多的質量、安全、經營等不確定性，屬于較高風險的行業。有效的風險管理制度首先要求提高建筑工程公司負責人和成員的風險意識，組建專門的團隊、專業技術人員進行風險分析和管理，并落實風險管理責任；其次，重視基礎性的管理工作，在建筑工程立項、開工之初，就要收集大量的信息資料以進行風險識別，并在建設的過程中建立信息反饋機制，保障對

11、風險因素的控制，并在發生風險情況時能有效制定應對措施；此外，將風險管理工作制度化、規范化和程序化。這樣就能減少和避免在工程建設中出現的不確定因素，有效防范各種類型的風險。（四）健全控制制度。內部控制制度的建立首先要對業務流程進行梳理，并對一級流程進行層層分解，細化到二、三級流程。在此基礎上，在每一業務流程中找到關鍵風險控制點，采取有針對性的控制措施。公司應根據工作原理設置相關部門和崗位，明確各自的職責權限。施工方案的編、審、批應該分別由不同人員或部門完成；施工過程中，公司應嚴格審查施工單位是否領取施工許可證及相關文件，工程技術部門應及時掌握工程投資、質量、安全等情況，財務部應審核各項目資金的使

12、用情況，以保證工程項目資金來源的合法性、可靠性；公司應會同勘察設計單位、監理單位，嚴格按照設計與合同的要求對竣工資料的完整性、真實性進行審查，并組織竣工預驗收。所有的控制措施或辦法均應形成文件，并下發到所有部門。內控體系文件一般包括內控管理手冊、程序文件、具體規章制度及記錄。（五）實施有效的激勵和約束機制，降低內部控制成本激勵是調動員工積極性的重要手段。公司應建立科學有效的激勵機制，調動員工的積極性，同時，制定嚴格的規章制度規范員工的行為，實施績效考評。如實行工資與效益、貢獻掛鉤方法及末位淘汰辦法等制度，讓員工自覺地解決公司流程中的跑、冒、滴、漏現象，促使經營者和員工保質保量地完成自己的任務，

13、自覺地去實現公司經營目標，從而降低內部控制成本。績效考評是對所屬單位及個人占有、使用、管理與配置公司經濟資源的效果進行的評價。公司董事會及經理層可以根據績效考評的結果進行有效決策，引導和規范員工行為，提高經濟效率和效果。績效考評的主要環節有：確定績效考評目標。績效考評目標應當具有針對性和可操作性。設置考核指標體系。考核指標既要有定量指標，以反映、評價客體的各種數量特征，又要有定性指標，以說明各項非數量指標的影響。同時，還應對不同的評價指標賦予相應的權重，以體現各項評價指標對績效考評結果的影響程度和重要程度。選擇考核評價標準。評價標準是反應評價指標優劣的參照物和對比尺度，公司可以根據評價目標選用

14、不同的評價標準，如歷史標準、預算標準、行業標準等。形成評價結果。根據評價指標和評價標準，對公司全體員工的業績進行定期考核和客觀評價，在此基礎上形成評價結論。制定獎懲措施。公司應當將績效考評結果作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優、降級、調崗和辭退等的依據。（六）不相容職務相互分離所謂不相容職務分離是指那些由一個人擔任即可能發生錯誤和弊端，又可掩蓋其錯誤和弊端的職務。公司內部主要不相容職務有：授權批準職務、業務經辦職務、財產保管職務、會計記錄職務、審核監督職務。對不相容的職務必須進行分工負責，不能由一個人或一個職能部門同時擔任，完成一項完整的經濟業務活動的，必須經過彼此獨立的兩個部門或人員、有相互

15、制約關系的兩個以上的控制環節才能完成。但相互監督制約并不等于分家，各職能部門或人員必須相互配合，各崗位和環節應協調一致，業務程序和辦理手續必須銜接，不能推諉、扯皮和脫節，保證經營管理活動連續有效的進行。如項目建議，可行性研究與項目決策，概預算編制與審核，項目決策與項目實施，項目實施與價款支付，竣工決算與決算審計，都要進行分離。（1）針對決策環節，要嚴格項目決策控制，組織工程技術財會和法律人員對可研報告進行評審，嚴禁個人單獨決策或擅自改變集體決策意見，保證概預算編制科學合理，組織相關人員審核編制依據、項目內容、工程量的計算、定額套用是否真實完整；（2）針對竣工決算環節，對竣工清理、決算過程、決算

16、審計和竣工驗收在制度上做好規定，要如實填寫和保管竣工清理清單，加強對工程剩余物資的管理，審查決算依據是否完備，建立決算審計制度（3）針對價款支付環節，應當建立工程進度款支付環節的控制制度，對價款支付的條件、方式和科目運用作出明確規定，對重大項目必須聘請有資質的招標代理和工程監理和財稅顧問，協助進行工程項目的管理，會計人員要加強對合同的價款支付方式，提交的付款申請和憑證，審批人的批示進行審查和復合，進度款的支付要按項目進度和合同約定進行，還要嚴格控制項目變更，因變更產生的付款金額和方式的變化，應要求提供書面文件和相關資料。（七）授權批準授權批準控制是指員工必須經過授權批準才能對有關經濟業務進行處

17、理，任何人都不能擁有超越內部控制的權力。公司的授權控制應做到：（1）公司所有人員不經合法授權不能行使授權；（2）公司的所有業務不經授權不能執行；（3）經營業務一經授權必須予以執行。如果情況有變不能執行應及時請示匯報。授權批準有一般授權和特殊授權兩種形式：一般授權是指公司對辦理一般經濟業務權力、條件和有關責任者的規定，即在權限范圍內，對正常的經濟行為進行的授權；特殊授權指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權，這種情況在公司中較少出現，且無章可依，需高層次的管理人員直至最高領導人專門研究作出的決定。（八）強化全面預算全面預算是保證內部控制結構、運行質量的監督手段，是將公司目標及其資源的配置方式以

18、預算的形式加以量化，并使之得以實現公司內部控制活動或過程的總稱。全面預算包括：財務預算、業務預算、資本預算、籌資預算。全面預算控制是公司財務管理的重要組成部分，也是內部控制的一個重要方面，實行全面預算控制應作好建立預算體系、編制預算、下達指標、審議批準、下達執行、監督執行過程、分析調整差異和考核評議等方面的工作。（九）實物資產控制實物資產控制是公司為保護各項財產的安全和完整，防止舞弊行為所進行的控制。對公司實物資產應采取如下控制措施：一是實物資產限制接近，要求單位限制未經授權的人對實物資產的直接接觸。一般限制接近的財產，有現金、存貨、會計帳、表以及重要的會計資料；二是實物保護，對公司的實物妥善

19、保管，免遭盜竊、損傷、火災及其他意外，確保實物的完整；三是建立實物資產定期盤點制度，要妥善處理盤盈盤虧，保證實存數與帳存數相符；四是資產投保，通過資產投保增加實物資產受補償的機會，從而保護實物資產的安全；五是建立資產實物個體檔案，實施財產記錄監控，對資產增減變化及時、全面的記錄。（十）強化核算力度加強內部控制一是加強往來賬的管理。應付賬款的借方余額，表現出付款環節的問題，通過應付賬款的借方余額的控制，可以杜絕有可能形成的呆賬、死賬。也可以及時督促成本費用的及時結算、開票，保證成本的真實完整，做到無規則不成方圓。二是加緊現場確認驗收。 實施集體現場驗收對于人工費、勞務費的結算，實施現場確認，現場

20、驗收，各項目部每月25日組織項目經理、安全員、質量員、工長、預算員、各包工隊的領導，對各包工隊完工情況進行集體現場確認驗收。 三是所有項目部費用必須按月結算。因特殊原因未能及時結算的，如材料未開發票，材料員可暫估驗收入賬；人工費、勞務費、機械費、周轉材料租賃費，就可以預結入賬，人工、勞務費的預結是預算員會同項目經理、工長根據工作報量，再根據合同約定的計算和計價方法預結入賬，但預結期限不得超過三個月，預算和財務每季度對賬一次。（核實預結成本）在三個月內等工長開出任務單后，預算上沖去以前的預結，據實結算單。 四是先算后干，邊干邊算，干完核算，成本預測、控制、核算和檢查等工作實行管理層和作業層相分離

21、，將責任成本進行層層分解，層層控制。（十一）健全材料控制環節公司物資采購部要發揮真正作用。大宗材料可以由物資采購部按照投標的方式統一采購，有利于選擇信譽良好、質優價低、資金雄厚的供貨商，不但保證了質量，降低了成本，還可以在資金緊張的情況下不影響材料供應；物資采購部是采購合同的對口管理單位，負責公司采購合同的編制、簽訂、執行、控制等管理事項。對于采購部簽訂的合同，應在公司OA網上發布，起到監督作用，讓人人都了解它的長處和優點，以便執行起來有力度。公司應重視材料人員招聘及培訓工作，增加內部自有材料人員的上崗上位，保證材料環節的采購、驗收合法、合規。同時要加強對合同的審核與管理，正式的采購合同必須包

22、括以下九個方面的主要內容： (1）合同簽訂雙方的姓名、地址和聯系方式； (2）采購物品的單價、總價； (3）采購物品的數量與規格型號；(4）采購物品的品質和要求； (5）采購物品的履約方式、期限、到貨地點；(6）采購物品的驗收標準和方式;( 7）付款方式和期限;( 8）售后服務和其他優惠條件;( 9）違約責任和解決爭議的方式。（十二）建立和健全完善的項目經理責任制公司應對每一個新開工的項目實行項目經理責任承包制，達到對各項目成本控制的目的，建立競爭上崗制度，把好項目經理的任用關。項目部經理作為項目的第一責任人，必須是一個責任心強，作風過硬，能干會算的項目負責人，是工程項目實現效益最大化的重要因

23、素。因此，項目經理應力求選派懂施工、會管理、精算賬、具有經濟頭腦的合適人選擔任。項目部總工等其他技術、管理人員，必須符合相關的上崗要求，形成在項目經理領導下，全體參與并對各自成本負責的控制制度。 項目經理責任制是以項目經理為責任主體的施工項目管理目標責任制度，以施工項目為對象，以項目經理全面負責為前提，以“項目全額承包責任書”為依據，實現“四、三、二、一”流程，即以“四控制”（工期、質量、安全、成本）、“三管理”（現場、信息、合同）、“二溝通”（法人、甲方）、“一協調”（組織協調）為中心任務，以實現合同為目標，以獲得最佳經濟效益為目的，實行從施工項目開工到竣工驗收的一次性全過程管理。項目經理責

24、任制是通過公司與項目經理簽訂的全額承包責任書來具體體現，項目經理與項目班子成員共同對全額承包責任書負責，實行風險抵押，根據施工項目的規模、特點和在項目所承擔的職務交納不同金額的風險抵押金，如果項目班子圓滿完成全額承包責任書中的各項責任指標，公司將按銀行現行利率全額退還本息；若未完成指標，風險抵押金不退還，還要依照具體情況處以罰金。項目全額承包責任書的主要內容包括：承包方式、承包費用、承包責任指標（成本、質量、安全、工期、文明施工、環境保護和職工健康、上交費用等）、內部分配規定、獎勵和兌現、風險抵押、公司（分公司）的義務和權限、項目經理部的義務和權限等。質量、安全、工期等各項指標，在施工合同中有明確規定，而承包費用是