1、營銷得當(dāng)，爲(wèi)什麼還會失敗營銷得當(dāng)，爲(wèi)什麼還會失敗這是一個真實(shí)的案例趙某、黃某、雷某三人禁不住當(dāng)前很具有利潤前 景的培訓(xùn)市場的誘惑，於2003年4月間開始合作 搞個某執(zhí)業(yè)資格考試的培訓(xùn)。由於該執(zhí)業(yè)資格證書 在當(dāng)?shù)氐闹炔皇呛芨撸虼耍?dāng)時(shí)三人都主要 把精力放在了市場開拓上面。幾經(jīng)周折之後，憑著 黃某設(shè)計(jì)的從右到左的豎寫書法格式的 “也許你正 在爲(wèi)你的將來而惆障、而苦惱，也許你已經(jīng)意識到 你不能改變你的生活，今天,XX（指某執(zhí)業(yè)資格 考試。筆者注）來了， 50余萬的人才需求缺口， 8 萬馀元年薪保障，讓你一旦擁有別無所求，或許， 你已經(jīng)意識到XX（同上，注），能夠改變你的生 活”這一創(chuàng)意，和良好

2、的通路設(shè)計(jì)，迅速打開市場， 一時(shí)，諮詢者如云，當(dāng)時(shí)“你不能改變你的生活”, “XX,能夠改變你的生活”迅速成爲(wèi)目標(biāo)消費(fèi)者 使用頻率最高的語句之一。這一情感訴求廣告引發(fā)的效應(yīng)頗令趙、黃、雷三 人驚訝，三人都期望能夠在培訓(xùn)行業(yè)內(nèi)大干一場， 畢竟，良好的開端可是說已經(jīng)是成功的一半了。 然 而，更令人頗感驚訝的是，有著良好開端的這一合夥專案，最終卻以慘敗收場，趙、黃、雷三人之間 也因此專案而反目成仇。追憶往昔，使筆者不得不感嘆，爲(wèi)什麼有著良好 開端的這樣一個專案，最終卻弄得這樣一個下場 ?細(xì)細(xì)想來，筆者認(rèn)爲(wèi)主要有以下幾個方面的原 因：一、缺乏有效溝通由於趙、黃、雷三人都是初涉培訓(xùn)市場，對培訓(xùn) 專案本身

3、就不是很了解，因此，在進(jìn)入培訓(xùn)市場之 前，三人并沒有對培訓(xùn)專案本身形成統(tǒng)一的看法， 而是各自有著各自的一套。這樣，目標(biāo)消費(fèi)者在打 電話諮詢這一專案時(shí)，就有又能因接受諮詢的人不 同而得到的答案也不盡相同，而幾乎每個目標(biāo)消費(fèi) 者都有不會只打一次諮詢電話就報(bào)各叁加培訓(xùn)，而 是會連續(xù)地打電話諮詢，而對某一問題的稍有不一 致的看法都會使消費(fèi)者産生疑慮，甚至放棄叁加培 訓(xùn)的打算。應(yīng)該說，在最需要信用的培訓(xùn)市場，目 標(biāo)消費(fèi)者作出這樣的舉動是完全可以理解的。雖然，在多次發(fā)現(xiàn)由於內(nèi)部宣傳口徑不統(tǒng)一而引 發(fā)的目標(biāo)消費(fèi)者放棄報(bào)各培訓(xùn)的事件之後， 趙、黃、 雷三人緊急統(tǒng)一了口徑，以一個聲音宣傳。但損失 還是巨大的，在

4、這樣一個非常講求信用的培訓(xùn)市 場，想完全弭補(bǔ)這一損失是不大現(xiàn)實(shí)的。這就給了我一個啓示。任何一個專案的成功，都 必須要以有效溝通爲(wèi)前提。這其中應(yīng)包括兩方面的 內(nèi)容：1內(nèi)部有效溝通。必須在向外溝通時(shí)，內(nèi)部形成 有效溝通，對某一專案形成內(nèi)部統(tǒng)一的看法。趙、 黃、雷三人就是因爲(wèi)內(nèi)部沒有對XX培訓(xùn)專案形成 統(tǒng)一看法，而導(dǎo)致溝通失敗的。2對目標(biāo)消費(fèi)者的有效溝通。要對目標(biāo)消費(fèi)者做 到用一個聲音說話。要能積極、有效、及時(shí)地回答 目標(biāo)消費(fèi)者提出的問題并能又隨時(shí)保證目標(biāo)消費(fèi) 者聯(lián)系到你。二、沒有明確的權(quán)責(zé)分工趙、黃、雷三人合夥期間，壓根就沒有過分工， 干什麼事情都是即興的，想起來該干什麼就干什 麼，三人之間的任務(wù)

5、職權(quán)不是確分工確定的， 而主 要是靠自覺。這樣就經(jīng)常可以看到這樣一個場景： 其中的一、二人被事情忙得暈頭轉(zhuǎn)向，而剩下的人 則好象是沒有事情可干。時(shí)期一長就掉打擊了勤快 者的積極性，導(dǎo)致工作效率極其低下，有事大家都 不想做，而寧愿把它們放在那兒，弄得內(nèi)部管理取其混亂，最後成了有事情時(shí)互相推脫扯皮，出了問 題就互相推卸責(zé)任。這種典型的大鍋飯兼官僚主義 的作風(fēng)、焉能何事?從這件事上，我們可以看出任何一個專案的成 功，都必須依賴於組織內(nèi)部嚴(yán)密的科學(xué)分工體系， 各就各位，各司其職，必須首先作到管好自己的一 畝三分地，專心做好自己份內(nèi)的事，只有這樣組織 效率才能提高到一個新的層次。三、沒有以能力者領(lǐng)導(dǎo)由於

6、趙某首先提出進(jìn)入某一培訓(xùn)行業(yè)， 因此，趙 某也就順理成章的成爲(wèi)了這一專案的負(fù)責(zé)人，雖然他很有激情，也很有干勁，是三人 面絕對最勤快 的一個，但不可否認(rèn)的是，趙并不是一個合格的領(lǐng) 導(dǎo)者，雖然黃某多次提醒趙某要注意內(nèi)部分工問題 和有效溝通問題，但趙卻不以爲(wèi)然，認(rèn)爲(wèi)大家都是 熟人，都是朋友，何況都是爲(wèi)自己掙錢，干事的時(shí) 候應(yīng)該是都會比較主動的。後來的結(jié)果證明了趙某 對此問題的看法是錯誤的。不僅如此，趙某而在一 系列的市場決策中的失誤，直接導(dǎo)致了專案的被動 性。總之，甚至可以說這樣一個專案的失敗，很大 程度上都應(yīng)該歸罪在趙某的領(lǐng)導(dǎo)不力上。領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)對於一個專案、一個組織的作用在 這一培訓(xùn)專案中得到了

7、很好的體現(xiàn)。 一個好的領(lǐng)導(dǎo) 者能夠?qū)⒁粋€不大好的專案做得很好， 同樣，一個 素質(zhì)欠缺的領(lǐng)導(dǎo)者也可以將一個非常有前景的專 案做得一塌糊涂，因此，對於一個專案一個組織來 說，挑選一個合格甚至是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是非常重要 的這就需求我們遵循以能力者居之的原則， 而不應(yīng) 該以“先入爲(wèi)主”等其他原則來選撥。事實(shí)上，如果是按“以能力者居之”選撥負(fù)責(zé)人， 這一培訓(xùn)專案就不可能落成現(xiàn)在這樣的一個境地。四、財(cái)務(wù)混亂可以說，財(cái)力混亂是導(dǎo)致這一專案慘敗而歸的主 要原因和導(dǎo)火索。由於沒有專人負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)這一塊， 這一合夥專案的財(cái)務(wù)連趙、黃、雷三人自己都說不 清楚，其財(cái)務(wù)混亂程度由此可見一斑。總體而言， 主要以下面三個方面的混

8、亂程度最深：1入賬混亂。趙、黃、雷三人堅(jiān)持的是“誰在場， 誰收款，誰入賬”的原則。即叁加培訓(xùn)者在誰那報(bào) 的名，誰入賬，到時(shí)再把報(bào)名名單統(tǒng)計(jì)一下就 0K 了。這一原則導(dǎo)致入賬的極度混亂，最終誰也不清 楚哪筆賬是誰入的，各人到底都入了多少賬。更爲(wèi) 嚴(yán)重的是，爲(wèi)了撈取自己的利益，竟然經(jīng)常有瞞報(bào) 少報(bào)賬款的現(xiàn)象發(fā)生，致使實(shí)際入賬金額與應(yīng)入賬 金額嚴(yán)重不符。2出賬混亂。出賬混亂問題主要是體現(xiàn)在攤銷方 面。由於實(shí)行金額報(bào)銷制度，也由於前期市場開拓 得不錯，趙、黃、雷三人在攤銷費(fèi)用方面的金額都 很大，能高成者就絕不低就，甚至形成了相互比較、 相互攀比之風(fēng)，使得專案的成本急劇攀升，遠(yuǎn)超過 當(dāng)初成本核算時(shí)的預(yù)料

9、。3應(yīng)收賬款太多。當(dāng)初爲(wèi)了有更多的人來叁加培 訓(xùn)，允許部分人先報(bào)名培訓(xùn)，後付款。但是結(jié)果由 於控制不力，導(dǎo)致應(yīng)收賬款太多，甚至超過了專案 所能承受限度。例如，僅某一個單位，其所欠培訓(xùn) 款額就達(dá)三萬馀元，雖然對一個企業(yè)而言，三萬元 不算多，但對於一個小的培訓(xùn)專案而言， 其金額也 絕不算少。目標(biāo)的混亂，使得合夥專案的現(xiàn)金流急劇減少， 甚至於已經(jīng)不能維持培訓(xùn)專案繼續(xù)生存所需的費(fèi) 用。由此，直接導(dǎo)致了整個培訓(xùn)專案的夭折。從中，筆者深刻的領(lǐng)悟到，財(cái)務(wù)管理是整個專案 的心臟，良好的財(cái)務(wù)控制對任何一個企業(yè)， 任何一 個專案、任何一個企業(yè)來說都極其重要。這使我想 起了海爾CEO張瑞敏先生的一句話：穩(wěn)定的現(xiàn)金 流比利潤更爲(wèi)重要。這就需要我們在進(jìn)行專案管理和企業(yè)管理時(shí)，要 高度重視目標(biāo)管理和成本控制。要遵循會計(jì)所遵循的基本準(zhǔn)則，做好財(cái)務(wù)規(guī)劃。實(shí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制， 只有這樣，才能保證整個專案的良好運(yùn)行。上面僅僅是一個小型的培訓(xùn)專案的案例。 但筆者 還是堅(jiān)持認(rèn)爲(wèi)，這一案例所