1、戰略制定方法 戰略規劃流程的要點與預期效果戰略規劃流程的要點與預期效果要點要點 戰略規劃流程作為財務規劃（包括經營和預算）、資金管理和業績管理等其他管理流程的起點，必須制度化、嚴格執行 戰略規劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，充分考慮外部因素對集團的威協及機會，并結合集團內部實際情況，制訂相應的戰略 戰略質詢會作為集團每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業務單元的戰略進行質詢預期效果預期效果 建立必要的制度，培養相應的戰略規劃能力，確保集團在快速變化的市場中，制訂新的發展方向及戰略，以求能夠“跳躍性非常規”發展 幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通

2、過對戰略規劃的質詢、指導來領導集團發展，而不再是日常工作中的干預、“救火”各業務單元制定部門各業務單元制定部門發展戰略發展戰略質詢質詢/批準批準/公布戰略公布戰略規劃規劃戰略議題分析及解決戰略議題分析及解決業務戰略及業務計劃要點業務戰略及業務計劃要點3. 3. 戰略戰略4. 4. 組織結構要求組織結構要求5. 5. 財務預測財務預測4.1. 管理組織結構設計管理組織結構設計4.2. 過渡計劃過渡計劃4.3. 組織結構重組里程碑組織結構重組里程碑4.4. 可能的風險可能的風險5.1. 市場容量市場容量5.2. 市場份額市場份額5.3. 分產品銷售額預測分產品銷售額預測5.4. ROIC及費用項目

3、及費用項目5.5. 關鍵比率指標與價值評估關鍵比率指標與價值評估 2. 2. 大唐內部競爭力分析大唐內部競爭力分析2.1. 2.1. 優勢優勢2.2. 2.2. 劣勢劣勢2.3. 2.3. 機會機會2.4. 2.4. 威脅威脅1. 1. 市場及競爭環境市場及競爭環境1.1. 1.1. 市場需求市場需求1.2. 1.2. 競爭勢態競爭勢態1.3. 1.3. 技術發展趨勢技術發展趨勢1.4. 1.4. 政策環境政策環境3. 3. 戰略戰略3.1. 3.1. 使命和遠景使命和遠景( (為何為何) )3.2. 3.2. 產品和服務組合產品和服務組合( (何種何種) )3.3. 3.3. 價值定位價值定

4、位3.4. 3.4. 成長階段成長階段( (何時何時) )3.5. 3.5. 價值實現和能力獲取價值實現和能力獲取( (如何如何) )3.6. 3.6. 實施計劃實施計劃3.7. 3.7. 機會及風險機會及風險業務戰略及業務計劃要點業務戰略及業務計劃要點3. 3. 戰略戰略4. 4. 組織結構要求組織結構要求5. 5. 財務預測財務預測4.1. 管理組織結構設計管理組織結構設計4.2. 過渡計劃過渡計劃4.3. 組織結構重組里程碑組織結構重組里程碑4.4. 可能的風險可能的風險5.1. 市場容量市場容量5.2. 市場份額市場份額5.3. 分產品銷售額預測分產品銷售額預測5.4. ROIC及費用

5、項目及費用項目5.5. 關鍵比率指標與價值評估關鍵比率指標與價值評估 2. 2. 大唐內部競爭力分析大唐內部競爭力分析2.1. 2.1. 優勢優勢2.2. 2.2. 劣勢劣勢2.3. 2.3. 機會機會2.4. 2.4. 威脅威脅1. 1. 市場及競爭環境市場及競爭環境1.1. 1.1. 市場需求市場需求1.2. 1.2. 競爭勢態競爭勢態1.3. 1.3. 技術發展趨勢技術發展趨勢1.4. 1.4. 政策環境政策環境3. 3. 戰略戰略3.1. 3.1. 使命和遠景使命和遠景( (為何為何) )3.2. 3.2. 產品和服務組合產品和服務組合( (何種何種) )3.3. 3.3. 價值定位價

6、值定位3.4. 3.4. 成長階段成長階段( (何時何時) )3.5. 3.5. 價值實現和能力獲取價值實現和能力獲取( (如何如何) )3.6. 3.6. 實施計劃實施計劃3.7. 3.7. 機會及風險機會及風險市場與競爭環境市場與競爭環境技術趨勢技術趨勢 政策環境政策環境 市場需求市場需求 競爭態勢競爭態勢 小結小結 1.1 市場需求市場歷史增長市場需求市場歷史增長銷量銷量銷售額銷售額人民幣97989900年遞增率年遞增率=97989900年遞增率年遞增率= 1.1 市場需求市場預測市場需求市場預測主要驅動力主要驅動力 20012002200320042005年遞增率年遞增率2001-20

7、05XXXXX單位：百萬美元product1product2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%product3X%X%X%X%X% 1.1 市場需求客戶群分析市場需求客戶群分析主要客戶主要客戶 客戶需求客戶需求市場份額市場份額1.2 競爭態勢競爭態勢競爭集中力度競爭集中力度市場份額市場份額百分比廠家數量銷售額前三名前十名其它100%= 1.2 競爭態勢主要競爭對手情況競爭態勢主要競爭對手情況國內競爭對手國內競爭對手 國際業者國際業者 主要對手主要對手主要產品主要產品優勢優勢市場占有率市場占有率主要客戶主要客戶劣勢劣勢1.3 技術發展趨勢技術發展趨勢主要特點主要功

8、能1.4 政策環境分析政策環境分析政策對需求的影響 政策對供給的影響 政策可能的變化及啟示 業務戰略及業務計劃要點業務戰略及業務計劃要點3. 3. 戰略戰略4. 4. 組織結構要求組織結構要求5. 5. 財務預測財務預測4.1. 管理組織結構設計管理組織結構設計4.2. 過渡計劃過渡計劃4.3. 組織結構重組里程碑組織結構重組里程碑4.4. 可能的風險可能的風險5.1. 市場容量市場容量5.2. 市場份額市場份額5.3. 分產品銷售額預測分產品銷售額預測5.4. ROIC及費用項目及費用項目5.5. 關鍵比率指標與價值評估關鍵比率指標與價值評估 2. 2. 大唐內部競爭力分析大唐內部競爭力分析

9、2.1. 2.1. 優勢優勢2.2. 2.2. 劣勢劣勢2.3. 2.3. 機會機會2.4. 2.4. 威脅威脅1. 1. 市場及競爭環境市場及競爭環境1.1. 1.1. 市場需求市場需求1.2. 1.2. 競爭勢態競爭勢態1.3. 1.3. 技術發展趨勢技術發展趨勢1.4. 1.4. 政策環境政策環境3. 3. 戰略戰略3.1. 3.1. 使命和遠景使命和遠景( (為何為何) )3.2. 3.2. 產品和服務組合產品和服務組合( (何種何種) )3.3. 3.3. 價值定位價值定位3.4. 3.4. 成長階段成長階段( (何時何時) )3.5. 3.5. 價值實現和能力獲取價值實現和能力獲取

10、( (如何如何) )3.6. 3.6. 實施計劃實施計劃3.7. 3.7. 機會及風險機會及風險研發研發生產生產營銷營銷/銷售銷售2.1 大唐內部實力評估大唐內部實力評估 X 業務資源現狀業務資源現狀分類分類分公司1分公司2分公司3(人數)分公司1分公司2分公司3分公司1分公司2分公司3產品產品1 1產品產品2 2分公司1分公司2分公司3研發研發生產生產營銷營銷/銷售銷售2.1 大唐內部實力評估大唐內部實力評估 X 業務資源現狀業務資源現狀分類分類產品產品1 1產品產品2 2好差產品產品n n產品產品4 4產品產品3 3電信設備廠商關鍵成功因素電信設備廠商關鍵成功因素 高素質研究人員招聘吸引頂

11、尖科學家有效的激勵機制保留和發展人才 合理立項重點突出，集中管理高精尖前沿技術“人無我有” 創新實用的文化寬松的創新環境以市場需求為導向 項目管理嚴格的進程控制資源的合理配置以成果為導向 知識產權管理內部知識的積累與共享產權的有效保護 人員完整的梯隊人員連貫性 立項優先排序及篩選充分利用外部IPR 項目管理嚴格控制階段性成果嚴格控制上市時間挖掘項目間協同效應 成果導向與營銷銷售隊伍合作，確保滿足客戶需求制造前期準備易生產性 (原料)易調試穩定性 強大的供應商網絡多廠商供貨長期供應商管理(如：RF芯片）信息共享，平衡供需 合同管理付款規劃訂貨量/周期優化 物流運輸庫存 充分利用IT工具B2B工具

12、與供應商系統接口 外包決策成本優勢質量保證釋放內部資源 產能規劃需求預測精度 制造能力質量，產能柔性 迅速上量的能力 物流運輸庫存 交貨時間短 需求分析需求量需求特征未來展望 競爭對手分析國內國外 確定價值組合促銷定價體系渠道設計 品牌管理統一品牌消費品牌拉力B2B品牌 良好的政府關系 積極參與產品設計 健全銷售網絡（有效覆蓋） 高效銷售流程售前：需求分析、系統設計、應用案例售中：安裝、調試、按時按預算完工全程培訓 強干的銷售隊伍銷售技巧技術實力 關鍵客戶管理方案訂制前瞻性設計長期關系培養 客戶信用及應收款管理 確保功能實現 定期回訪，反饋客戶意見及需求 技術骨干專人負責 快速反應24x7x3

13、65緊急服務隊伍即時處理問題能力專家庫基礎研究基礎研究產品開發產品開發樣機生產樣機生產供應商管理供應商管理規?；a規?；a市場營銷市場營銷銷售銷售服務服務研發研發生產制造生產制造營銷與銷售營銷與銷售整體規劃戰略一體化預算聯盟伙伴管理部門間協作信息系統整合與共享 具備“攻關”能力的突擊小組明確指標(Bug數、成本、規格）卡死期限標準化的實施流程 合理的體系架構及功能實現結構設計功能實現接口定義 詳盡有序的測試子模塊測試總裝測試申報與質檢用戶測試 前期排錯能力 “精、準、快”的文化初步所有環節：所有環節：人事激勵財務管理2. 2 大唐內部競爭力分析大唐內部競爭力分析優勢優勢劣勢劣勢威脅威脅機會

14、機會業務戰略及業務計劃要點業務戰略及業務計劃要點3. 3. 戰略戰略4. 4. 組織結構要求組織結構要求5. 5. 財務預測財務預測4.1. 管理組織結構設計管理組織結構設計4.2. 過渡計劃過渡計劃4.3. 組織結構重組里程碑組織結構重組里程碑4.4. 可能的風險可能的風險5.1. 市場容量市場容量5.2. 市場份額市場份額5.3. 分產品銷售額預測分產品銷售額預測5.4. ROIC及費用項目及費用項目5.5. 關鍵比率指標與價值評關鍵比率指標與價值評估估 2. 2. 大唐內部競爭力分析大唐內部競爭力分析2.1. 2.1. 優勢優勢2.2. 2.2. 劣勢劣勢2.3. 2.3. 機會機會2.

15、4. 2.4. 威脅威脅1. 1. 市場及競爭環境市場及競爭環境1.1. 1.1. 市場需求市場需求1.2. 1.2. 競爭勢態競爭勢態1.3. 1.3. 技術發展趨勢技術發展趨勢1.4. 1.4. 政策環境政策環境3. 3. 戰略戰略3.1. 3.1. 使命和遠景使命和遠景( (為何為何) )3.2. 3.2. 產品和服務組合產品和服務組合( (何種何種) )3.3. 3.3. 價值定位價值定位3.4. 3.4. 成長階段成長階段( (何時何時) )3.5. 3.5. 價值實現和能力獲取價值實現和能力獲取( (如何如何) )3.6. 3.6. 實施計劃實施計劃3.7. 3.7. 機會及風險機

16、會及風險3. 戰略概述戰略概述第一步：確定使命目標第一步：確定使命目標和價值和價值第二步：構建評估業第二步：構建評估業務優先級的矩陣圖務優先級的矩陣圖第三步：決定第三步：決定“有所為有所為”和和“有所不為有所不為”第四步：決定各業務第四步：決定各業務投資順序投資順序第五步：預測財務投第五步：預測財務投資和結果資和結果使命遠景目標價值市場吸引力大唐競爭力弱強大小業務單元職能部門退出避免投資利潤時間123如有必要可重復進行參與方式：參與方式：決策3. 戰略戰略3.1. 業務單元的使命和遠景業務單元的使命和遠景(為何為何)使命使命遠景目標遠景目標價值價值使命使命3.2. 產品與服務組合產品與服務組合

17、(何處何處競爭競爭)我們應該側重于哪些產品？我們當前的產品結構是否合理？我們是否應該開發新的產品/服務？我們業務的地域分布是否合理？我們今后發展的重點應該在哪里？我們將如何細分目標客戶群？向這些客戶群提供服務的吸引力多大？產品地域客戶3.2 產品和服務組合決策依據產品和服務組合決策依據吸引力大吸引力小市市場場潛潛力力弱強大唐競爭力大唐競爭力1. 確定各項確定各項業務范圍業務范圍業務業務1業務業務2業務5業務3業務42. 評估市場吸評估市場吸引力引力3. 評估大唐評估大唐競爭實力競爭實力3.2 確定評估標準確定評估標準市場吸引力市場吸引力中國(相關)市場規模中國(相關)市場增長速度相關市場行業利

18、潤率相關市場資產回報率國際市場行業資本價值大唐核心競爭力大唐核心競爭力銷售額市場份額研發能力生產能力營銷能力3.2 構建評估業務優先級的矩陣圖構建評估業務優先級的矩陣圖吸引力大吸引力小市市場場潛潛力力弱強大唐競爭力大唐競爭力重點扶持重點扶持集中最好的資產設備保證業務單元的銷售優化人員配置獲取回報獲取回報避免過多的追加投資獲得短期現金回報以支持重點開發和重點扶持的業務單元重點開發重點開發擁有最好的研究開發力量迅速開發業務優化人員配置考慮退出或考慮退出或有選擇發展有選擇發展以破產、兼并等方式逐步退出有選擇地發展幾項業務業務業務1業務業務2業務5業務3業務43.3. 價值定位價值定位客戶群1客戶群2

19、客戶群3客戶群4技術、產品、服務、渠道技術、產品、服務、渠道客客戶戶群群產產品品和和服服務務價價值值定定位位3.4. 成長階梯成長階梯(何時競爭何時競爭)利潤利潤我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？我們如何提高在國際市場上的占有率？我們應集中滲入哪個客戶群？我們應該進入/擴張哪些新產品？我們什么時候進入或加速擴張選定的產品？新產品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產品的擴張與防守階段2發展新興的產品階段3開創未來事業機會時間時間 (年年)3.4 3.4 成長階梯企業必須對三個發展層面進行均衡管理成長階梯企業必須對三個發展層面進行均衡管理 利潤

20、投資資本回報 銷售收入 凈現值 選擇方案價值衡量標準 業務維持者 建立業務者 高瞻遠矚者員工 財務 機會 價值激勵理念利潤利潤第一層面第一層面拓展并確保核心業務的運作第二層面第二層面發展新業務第三層面第三層面開創未來業務的機會時間安排時間安排 集中于業績 營造創業環境 探索/特許的地位關鍵成功因素 完整的能力基礎 通過購買或自己發展需要的能力 能力要求可能不十分清楚能力3.4 成長階梯通過其增長戰略，德國電信在電信成長階梯通過其增長戰略，德國電信在電信行業的每個領域都建立了強勁的實力行業的每個領域都建立了強勁的實力層面層面2層面層面3時間時間價值價值與領先的內容供應商建立聯盟，向客戶提供價值以

21、IP數據網絡為基礎，提供全球的互聯服務不斷更新技術，向客戶提供有線寬帶網絡和安全接入不斷拓展業務領域(例如T-DI，T-在線)，新業務打破地域單獨組織通過聯盟和收購，規劃在國際市場的拓展層面層面1傳統 服務結果結果成為全球電信企業前5強之一歐洲最大的互聯網服務供應商業務向全歐洲發展3.5. 3.5. 價值實現價值實現( (如何競爭如何競爭) ) 價值鏈系統價值鏈系統議題議題 研發研發營銷營銷銷售銷售服務服務我們應當涉足價值鏈的所有環節還是僅關注其中的某些部分？價值鏈的哪個環節具有最大的價值創造潛力？價值價值鏈重點鏈重點制造制造重點研究開發哪種技術?是否大規模進入制造業？如何發掘最大的客戶潛力，

22、如何進行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務，針對什么類型的客戶？資料來源：某某分析3.5. 3.5. 價值實現價值實現( (如何競爭如何競爭) ) 競爭戰略競爭戰略研發研發營銷營銷銷售銷售服務服務戰略舉措戰略舉措1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 競爭戰略競爭戰略制造制造關鍵成功因素關鍵成功因素 3.5. 3.5. 價值實現價值實現 ( (如何競爭如何競爭) ) 所需能力所需能力大唐目前缺乏哪些能力？應該如何獲得這些能力？能力平臺營運能力實現增長的能力特殊資產特殊關系購并與合并融資、風險管理和成交能力資產運用效率技術專利品牌政府關系互補關系研發

23、生產制造銷售與服務3.5. 3.5. 價值實現價值實現 ( (如何如何競爭競爭) ) 合作與聯盟戰略合作與聯盟戰略關鍵合同供貨關鍵合同供貨關系關系共享品牌共享品牌/共共享資源享資源/特許特許證共享證共享參股參股合資合資購并購并GSMCDMAGPRSTD-SCDMAW-CDMA內部自建分拆/出售CDMA20003.6. 具體的實施計劃具體的實施計劃1. 確定組織結構，確定組織結構，戰略戰略方向及投入方向及投入1.11.21.32. 建立業務發展建立業務發展2.12.22.3:2003主要活動主要活動責任人責任人20017891011127891011121234562002舉例3.7. 機會及風

24、險機會及風險 機會及風險可能的對策業務戰略及業務計劃要點業務戰略及業務計劃要點3. 3. 戰略戰略4. 4. 組織結構要求組織結構要求5. 5. 財務預測財務預測4.1. 管理組織結構設計管理組織結構設計4.2. 過渡計劃過渡計劃4.3. 組織結構重組里程碑組織結構重組里程碑4.4. 可能的風險可能的風險5.1. 市場容量市場容量5.2. 市場份額市場份額5.3. 分產品銷售額預測分產品銷售額預測5.4. ROIC及費用項目及費用項目5.5. 關鍵比率指標與價值評估關鍵比率指標與價值評估 2. 2. 大唐內部競爭力分析大唐內部競爭力分析2.1. 2.1. 優勢優勢2.2. 2.2. 劣勢劣勢2

25、.3. 2.3. 機會機會2.4. 2.4. 威脅威脅1. 1. 市場及競爭環境市場及競爭環境1.1. 1.1. 市場需求市場需求1.2. 1.2. 競爭勢態競爭勢態1.3. 1.3. 技術發展趨勢技術發展趨勢1.4. 1.4. 政策環境政策環境3. 3. 戰略戰略3.1. 3.1. 使命和遠景使命和遠景( (為何為何) )3.2. 3.2. 產品和服務組合產品和服務組合( (何種何種) )3.3. 3.3. 價值定位價值定位3.4. 3.4. 成長階段成長階段( (何時何時) )3.5. 3.5. 價值實現和能力獲取價值實現和能力獲取( (如何如何) )3.6. 3.6. 實施計劃實施計劃3

26、.7. 3.7. 機會及風險機會及風險4. 組織結構要求組織結構要求組織結構概述組織結構概述業務戰略及業務計劃要點業務戰略及業務計劃要點3. 3. 戰略戰略4. 4. 組織結構要求組織結構要求5. 5. 財務預測財務預測4.1. 管理組織結構設計管理組織結構設計4.2. 過渡計劃過渡計劃4.3. 組織結構重組里程碑組織結構重組里程碑4.4. 可能的風險可能的風險5.1. 市場容量市場容量5.2. 市場份額市場份額5.3. 分產品銷售額預測分產品銷售額預測5.4. ROIC及費用項目及費用項目5.5. 關鍵比率指標與價值評估關鍵比率指標與價值評估 2. 2. 大唐內部競爭力分析大唐內部競爭力分析

27、2.1. 2.1. 優勢優勢2.2. 2.2. 劣勢劣勢2.3. 2.3. 機會機會2.4. 2.4. 威脅威脅1. 1. 市場及競爭環境市場及競爭環境1.1. 1.1. 市場需求市場需求1.2. 1.2. 競爭勢態競爭勢態1.3. 1.3. 技術發展趨勢技術發展趨勢1.4. 1.4. 政策環境政策環境3. 3. 戰略戰略3.1. 3.1. 使命和遠景使命和遠景( (為何為何) )3.2. 3.2. 產品和服務組合產品和服務組合( (何種何種) )3.3. 3.3. 價值定位價值定位3.4. 3.4. 成長階段成長階段( (何時何時) )3.5. 3.5. 價值實現和能力獲取價值實現和能力獲取

28、( (如何如何) )3.6. 3.6. 實施計劃實施計劃3.7. 3.7. 機會及風險機會及風險制定年度財務預算戰略規劃中的財務內容戰略規劃中的財務內容六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月十一月十一月一月一月 五月五月制定三年戰略規劃本次討論的財務模型適用于3-5年戰略規劃 時間跨度為3-5年 粗略的財務估算 用于決定進入哪些業務 用于確定業務的戰略原則 用于衡量業務戰略的財務影響, 并調整戰略方向 時間跨度為十二個月 詳細的財務預算 用于決定次年的具體經營目標 作為績效考評的主要依據之一戰略規劃的財務模型按業務群建立戰略規劃的財務模型按業務群建立業務業務業務群業務群業務業務3G系統2.5

29、G系統2G系統_移動固線程控交換機ATM交換機IP路由器以太網交換機_軟件_微電子_風險投資_傳輸_業務群業務群示意財務模型示例財務模型示例Market size factsGlobal Market SizeChina Share of World MktChina Market SizeTarget geography mkt sizeTgt Sgmt as% of Tgt GeogrphyTarget Market SizeTarget Market Size ShareRevenueGross Margin (% of revenue)Gross ProfitSG&A Expe

30、nsesEBITDA (% of revenue)EBITDADepreciation & AmortizationOperating Margin as % of RevenueNet Operating Profit (EBIT)Tax Rate Adjustment (as %)NOPLATCapital TurnoverInvested CapitalROICNOPLATDepreciation & AmortizationNew Capital Investment Cash FlowShare of Revenue InternalInternal RevenueR

31、evenue per headH/CX=X=X=X=+=Target MarketIncome StatementCash FlowROICInternal accounting H/CYear Historical Aspiration 19992000200120022003US$ millionsPercent US$ MillionsUS$ millionsPercent US$ MillionsUS$ millionsPercent US$ MillionsPercent US$ MillionsUS$ MillionsPercent US$ MillionsUS$ Millions

32、Percent US$ MillionsPercent US$ MillionsRatio US$ MillionsPercentUS$ MillionsUS$ MillionsUS$ MillionsUS$ MillionsPercentUS$ MillionsUS$ Millions# of employeesUnit基本財務指標基本財務指標 Source:McKinsey analysis EBITDA 息稅折攤前盈利Earning before interest, tax, depreciation and amortizationEBIT 息前稅前盈利Earning before i

33、nterest and taxNOPLAT 稅后凈營業利潤Net operating profit less adjusted taxROIC 投入資本回報率Return on invested capital如何估計如何估計EBITDA直接法直接法:間接法間接法: 收入 成本(不含折舊和難攤銷) 銷售、市場、管理費用(不含折舊和攤銷，不含利息) EBITDA 折舊和攤銷 EBIT 所得稅 NOPLAT(稅后凈經營利潤)EBITDA%=EBITDA收入(Revenue)EBITDA=收入(Revenue) *EBITDA%行業參考數據/企業歷史數據(Benchmark/historical r

34、ecord)投資資本回報率投資資本回報率(ROIC)公式公式稅息前營運利潤減去調整稅*營運資本加經營性長期資產調整稅后營運利潤投資資本投資資本回報率 =*假設遞延稅項不變如何估計資本投入如何估計資本投入(Operating Invested Capital)直接法直接法(簡化后簡化后):間接法間接法: 現金儲備(Cash)+應收帳款(AR)+存貨(Stock)- 應付帳款(AP)+其他流動資產- 其他流動負債(債務除外)+固定資產凈值(FA)+長期投資(LI)經營性資本投入(Operating Capital Invested)資本周轉次數Capital turnover收入(Revenue)

35、流動資金占用固定資金占用經營性資本投入(Operating invested Capital)經營性資本投入(Operating invested Capital)收入(Revenue)資本周轉次數Capital turnover行業參考數據/企業歷史數據(Benchmark/historical record)=附錄1：戰略規劃流程模板目錄目錄1.戰略規劃的要點與預期效果2.戰略規劃的目的和原則3.戰略規劃流程4.戰略規劃內容5.戰略規劃質詢會6.戰略規劃標準模板及簡化模板1. 戰略規劃流程的要點與預期效果戰略規劃流程的要點與預期效果要點要點 戰略規劃流程作為財務規劃（包括經營和預算）、資金

36、管理和業績管理等其他管理流程的起點，必須制度化、嚴格執行 戰略規劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，充分考慮外部因素對集團的威協及機會，并結合集團內部實際情況，制訂相應的戰略 戰略質詢會作為集團每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業務單元的戰略進行質詢預期效果預期效果 建立必要的制度，培養相應的戰略規劃能力，確保集團在快速變化的市場中，制訂新的發展方向及戰略，以求能夠“跳躍性非常規”發展 幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰略規劃的質詢、指導來領導集團發展，而不再是日常工作中的干預、“救火”各業務單元制定部門發各業務單元制定部門發展戰略展戰略質

37、詢質詢/批準批準/公布戰略公布戰略規劃規劃戰略議題分析及解決戰略議題分析及解決集團總部制定集團總部制定/確認集團戰確認集團戰略略2. 戰略規劃流程的目的及原則戰略規劃流程的目的及原則目的目的制定集團以及各業務單元未來五年的戰略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測集團領導通過對各業務單元戰略規劃的嚴格質詢，指導業務單元的戰略發展方向原則原則 戰略規劃是集團發展宏圖的體現及細化，是對將來的展望 集團總裁及業務單元負責人“擁有”各自的戰略規劃 總裁及集團高層領導投入大量時間對各業務單元提出的戰略規劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度 集團戰略規劃部門提供集團

38、高層領導和業務單元在規劃過程中的支持，而不是規劃的批準者 戰略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎 戰略規劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3. 戰略規劃流程戰略規劃流程業務單元制定部門發業務單元制定部門發展戰略展戰略質詢質詢/批準批準/公布戰略規公布戰略規劃劃發現、關注新問題；組織特別戰略工作小組深入調查或解決重新評價集團發展宏圖向各業務單元下達集團戰略規劃；建議各業務單元應特別關注和解決的議題對各業務單元戰略規劃逐一質詢，提供方向性指導集團最高領集團最高領導層導層進行狀況分析；發現集團戰略新問題在總裁領導下起草集團戰略規劃；匯總、收集業務單元負責人意見 參與質詢會，向

39、集團領導提供分析及技術支持總部戰略規總部戰略規劃部劃部解決部分戰略問題質詢、修改、批準集團規劃為業務單元的戰略規劃提供必要的建議發現、關注與業務單元業務相關的新問題；組織深入調查或解決提供建議在業務單元戰略規劃分部的支持下，起草、制定業務單元的戰略規劃陳述本業務單元戰略規劃；進行規劃之必要修正業務單元領導業務單元領導人人進行現狀分析；發現本業務單元戰略新問題提供技術分析支持參與質詢會議，提供領導分析及技術支持業務單元戰略業務單元戰略規劃部規劃部解決新問題制訂本產品部的戰略發展規劃，輸入至業務單元的整體戰略規劃參與質詢會議，陳述本產品部之戰略規劃產品部領導人產品部領導人質詢會質詢會形成集團及各業

40、務單元戰略規劃文本戰略議題分析及解決戰略議題分析及解決集團總部制定集團總部制定/確認集團戰確認集團戰略略提供輸入不斷進行，雙月七月八月九月董事會最終批準戰略規劃董事會董事會4. 集團總體戰略規劃主要內容集團總體戰略規劃主要內容主要內容主要內容樣板1. 集團發展宏圖及五年戰略目標2. 宏觀經濟環境及行業發展分析及對 集團影響的評估 今后五年集團所處的各行業的發展展望 宏觀經濟和行業發展將對本集團造成的影響主要發展機會主要威脅3. 本集團現狀分析 各業務單元情況、業績及趨勢 各業務單元在所處行業內的地位及優勢、弱點4. 集團未來五年戰略目標 集團未來五年業務重組放棄哪些產業進入哪些新業務行業各業務

41、單元的發展側重點 主要戰略舉措關、停、并、轉合資、兼并5. 集團財務目標預測 總銷售額 投資資本回報(ROIC)6. 主要資源需求預測 資本投資 人才7. 和前一年戰略規劃的差異及總結業務單元戰略規劃主要內容業務單元戰略規劃主要內容主要內容主要內容樣板1. 本業務單元發展宏圖及五年戰略目標2. 宏觀經濟環境及行業發展分析及對本業務單元影響的評估 2.1 今后五內年國內、外宏觀經濟環境發展 變化趨勢 2.2 今后五內年行業的發展展望2.2.1 產品發展趨勢2.2.2 主要法規及經營環境變化 2.3 宏觀經濟和行業發展將對本業務單元造成的影響2.3.1 創造的主要機會22.3.2 造成的主要威脅3

42、. 本業務單元現狀分析 3.1 本業務單元近年業績及發展趨勢 3.2 本業務單元主要競爭優勢及弱點4. 業務單元面臨的主要競爭對手分析(國 內外競爭者) 4.1 競爭對手近幾年業績分析(和本集團比較) 4.2 競爭對手在之后五年可能采用的戰略舉措 4.3 對手戰略舉措對本業務單元的潛在威脅5. 本業務單元五年戰略(方案) 5.1 本業務單元今后五年將在哪些市場競爭5.1.1 地理市場5.1.2 產品定位5.1.3 業務模型 5.2 如何競爭：主要競爭手段 5.3 主要戰略舉措5.3.1 市場擴張5.3.2 新客戶、渠道的建立6. 業務單元五年經營及財務目標預測 6.1 主要增長點預測 6.2

43、總銷售額 6.3 市場份額 6.4 投資資本回報(ROIC)7. 配合業務單元戰略的主要資源需求預測 7.1 資本投資 7.2 人才8. 和前一年戰略規劃的差異及總結戰略規劃的主要工作內容：戰略規劃的主要工作內容：1. 發展宏圖及五年戰略發展宏圖及五年戰略目標目標具體內容具體內容1.1 業務單元發展業務單元發展宏圖宏圖包含之議題包含之議題對于未來業務單元所處的運作空間中政府法規、競爭及經濟環境的展望業務單元將參與的業務及地理范圍信息來源信息來源集團戰略規劃業務單元戰略規劃業務單元領導群訪談1.2 業務單元為業務單元為實現該宏圖采取實現該宏圖采取的戰略舉措闡述的戰略舉措闡述業務單元自身發展舉措業

44、務單元競爭舉措業務單元領道群訪談行業協會舉例戰略規劃的主要工作內容：戰略規劃的主要工作內容：2. 宏觀經濟環境及行宏觀經濟環境及行業發展業發展具體內容具體內容 宏觀經濟環境宏觀經濟環境包含之議題包含之議題 未來五年經濟發展速度 區域電信設備需求及預測 電信設備需求結構分析 五年內可能的技術變革及對大唐的影響 中國加入WTO后對市場的影響(有利及不利因素)信息來源信息來源 政府計劃部門 專項調查 行業協會舉例2.1 今后五年內國內、外宏觀經濟發展變化趨勢今后五年內國內、外宏觀經濟發展變化趨勢戰略規劃主要工作內容戰略規劃主要工作內容: 2. 宏觀經濟環境及行業宏觀經濟環境及行業發展發展具體內容具體

45、內容包含之議題包含之議題信息來源信息來源2.2.1 產品發展趨勢 市場需求和增長模式 電信設備價格趨勢 潛在技術革新及影響 潛在替代產品 市場及客戶調查、訪談行業供應特征 行業內參與者數量及各自的份額 電信設備庫存量和生產量趨勢 生產能力發展及計劃 進口產品威脅 行業協會 政府主管部門訪談 主要競爭對手訪談、年報 國際行業分析行業平衡 行業內生產能力利用預測 預測的行業突變及可能的影響 行業專家訪談行業業績 行業的整體發展及利潤率 行業協會 主要競爭對手訪談、年報表舉例2.2.2 主要法規及經營環境變化主要法規潛在政府解控及影響電信法規融資政策稅收政策向海外投資的政策經 營 環 境 變 化 政

46、府主管部門訪談 行業協會2.2 今后五年內行業的發展展望今后五年內行業的發展展望具體內容具體內容包含之議題包含之議題信息來源信息來源2.3.1 創造的主創造的主要機會要機會 潛在的正向及逆向整合機會 這些機會的創造價值的潛力 行業專家訪談 國際趨勢及案例分析舉例2.3 宏觀經濟和行業發展將對本業務單元造成的影響宏觀經濟和行業發展將對本業務單元造成的影響2.3.2 造成的主要造成的主要威脅威脅 投資需求 政府政策控制 區域地區基礎設施造成的進入壁壘 行業主管部門訪談戰略規劃的主要工作內容：戰略規劃的主要工作內容：2. 2. 宏觀經濟環境及行業宏觀經濟環境及行業發展發展戰略規劃主要工作內容戰略規劃

47、主要工作內容: 3. 本業務單元現狀分析本業務單元現狀分析具體內容具體內容包含之議題包含之議題信息來源信息來源技術水平分析技術水平分析 研究開發投入 與競爭對手技術水平的比較 內部分析 競爭對手調查生產水平分析生產水平分析 目前的生產效率 生產成本上的優勢 內部分析 國際同行/競爭對手的“參照”政策影響力分析政策影響力分析 對政府行業政策的影響力 與當地政府的合作關系 內部分析 案例分析綜合能力評估綜合能力評估 融資能力 聯盟的能力 資產組合的管理水平 內部分析 案例分析 國際國內最優做法分析市場滲透開拓能市場滲透開拓能力力 市場占有率 市場的營銷網絡 大唐自身價值定位 與終端客戶的關系評估

48、市場營銷水平 重點客戶訪談 外部市場反饋及評估3.1 本業務單元近年業績及發展趨勢本業務單元近年業績及發展趨勢具體內容具體內容包含之議題包含之議題信息來源信息來源3.2 本業務單元主要競爭優勢及弱點本業務單元主要競爭優勢及弱點行業成功要素行業成功要素 行業成功的關鍵因素以及本集團進入該行業后的相對優劣勢 現有主要參與者在這些成功因素上的優劣勢 聯盟及合資的必要性 行業專家訪談 競爭對手訪談本集團進入行本集團進入行業后的競爭力業后的競爭力 本集團的成本競爭力(行業的成本曲線) 本集團對付競爭對手報復性措施的能力 競爭對手年報表戰略規劃主要工作內容戰略規劃主要工作內容: 3. : 3. 本業務單元

49、現狀分析本業務單元現狀分析戰略規劃主要工作內容戰略規劃主要工作內容: 4. 主要競爭對手分析主要競爭對手分析具體內容具體內容包含之議題包含之議題信息來源信息來源主要競爭對手檔主要競爭對手檔案案 競爭對手之規模、利潤率和增長 競爭對手訪談、年報 行業協會及公開材料近期近期/預期的競預期的競爭環境變化爭環境變化 其他潛在進入者的檔案 近期內行業內的兼并及收購活動 對新進入行業者的大致涵義 行業協會 報章報道 行業專家訪談4.1 近幾年業績分析近幾年業績分析4.2 競爭對手在之后五年可能采取的戰略舉措競爭對手在之后五年可能采取的戰略舉措具體內容具體內容包含之議題包含之議題信息來源信息來源 所采取或計

50、劃采取的舉措競爭對手可能采取競爭對手可能采取的戰略的戰略 競爭對手訪談、年報 行業協會及公開材料4.3 對手戰略舉措對本業務單元的潛在威脅對手戰略舉措對本業務單元的潛在威脅具體內容具體內容包含之議題包含之議題信息來源信息來源 所采取或計劃采取的舉措競爭對手戰略舉競爭對手戰略舉措對本業務單元措對本業務單元的潛在威脅的潛在威脅戰略規劃主要工作內容戰略規劃主要工作內容: 5. 本業務單元五年戰略本業務單元五年戰略（方案）（方案）具體內容具體內容包含之議題包含之議題信息來源信息來源5.1 今后五年將今后五年將在哪些市場競爭在哪些市場競爭 目標顧客、產品及地區市場的選擇 分銷渠道選擇 出口潛力評價 縱向

51、整合程度和機會 市場調查 分銷商訪談 國際市場分析5.2 如何競爭如何競爭的決策的決策 原材料供應商、分銷商、用戶訪談 市場號召力 競爭優勢，本集團獨特之處 如何處理和其他制造商、分銷商、用戶等的關系5.3 主要戰略主要戰略舉措舉措 原材料供應商、分銷商、用戶訪談 市場擴張 新客戶、渠道的建立戰略規劃主要工作內容戰略規劃主要工作內容: 6. 業務單元五年經營及業務單元五年經營及目標預測目標預測具體內容具體內容包含之議題包含之議題信息來源信息來源 業務分析6.4 投資資本回報率投資資本回報率 各業務單元營業利潤率(分解) 營運資本周轉率 固定資產周轉率6.1 主要增長點預測主要增長點預測將來的挑

52、戰及機會將來的挑戰及機會 預期的將來挑戰及行業突變和對現金流量/銷售額的影響 五年內潛在的增長機會/投資機會 大唐在新業務的銷售、成本及利潤預測 經營及投資現金流量測算 投資計劃 預期的第一年詳細樂觀及保守經營狀況 今后五年經營狀況估計 五年凈現值計算 每種價值評估方案背后的詳細假設新業務機會價值分析新業務機會價值分析6.2 總銷售額總銷售額6.3 市場份額市場份額 行業協會 報章報道 行業專家訪談 行業協會 報章報道 行業專家訪談 業務分析 財務部門協助戰略規劃主要工作內容戰略規劃主要工作內容: 7. 主要資源需求預測主要資源需求預測具體內容具體內容包含之議題包含之議題信息來源信息來源7.1

53、 資本投資資本投資 固定資產投資資金要求 預測的融資計劃及成本 各種融資渠道及方案的吸引力評價 揭示可能導致資本需求變化的情形及條件 投資計劃實施的時間建議 財務部門協助7.2 人才及其他人才及其他資源要求資源要求 技術需求及研發計劃 人力資源需求 其他資源要求的預測(如外部咨詢，集團管理層時間，項目領導人才，及行政支持) 其他資源成本的預測 其他部門及人力資源部門協助建立財務模型的具體方法建立財務模型的具體方法分析過去的損益表和資產負債表確認損益表和資產負債表各項目的價值驅動因素對銷售收入、成本、營運資本、資本支出、和財務費用進行假設預測今后10年的損益表預測今后10年的資產負債表計算過去和

54、今后的投資資本回報率制作今后10年的現金流量表進行加權平均資本成本假設計算今后10年的自由現金流量計算持續價值計算凈現值對投資資本回報率和凈現值進行最后預測/計算進行敏感性分析5. 年度戰略規劃質詢會年度戰略規劃質詢會會議議程及目的會議議程及目的會議目的：會議目的：為集團年度最重要的管理會議，對各業務單元及下屬業務單元門的戰略規劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性會議議程：會議議程：議題 總裁介紹集團總體戰略方向及其目標 戰略發展副總裁介紹集團總體戰略規劃(初稿) 戰略發展副總裁宣布會議規則 各業務單元呈報各業務單元戰略規劃，接受與會人員質詢 戰略發展副總裁總結發言，介紹修正后的集

55、團總體戰略規劃，明確各業務單元需修改的要點及時間表 總裁總結/宣布閉會時間(小時)11.54X510.5 24小時小時參加人員：參加人員：總裁，集團戰略規劃、財務、人力資源、業務單元副總裁及經理，及各業務單元下屬各產品部總經理(只在質詢本業務單元規劃時出席)時間：時間：九月上旬，三天(在集團以外的會議地點，以避免干擾)年度戰略規劃質詢會年度戰略規劃質詢會會議規則會議規則需提前準備的材料：需提前準備的材料：材料 戰略發展副總裁下達的會議議程及規則，材料要求 戰略發展副總裁下達的集團總體戰略規則(初稿) 各業務單元戰略規劃提前時間3周45周1周會議規則：會議規則：各業務單元以及業務單元的呈報材料圖

56、表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎質詢對事，不對人與會人員對各業務單元規劃有質詢權，總裁對修正要求有終決權會后后續活動：會后后續活動： 戰略發展副總裁總結、分發會議上關于各業務單元規劃修改要求的要點，規劃完成時間表 責成修改，戰略規劃部跟蹤進度，總裁最終審批各業務單元戰略質詢會各業務單元戰略質詢會XX業務單元戰略規劃業務單元戰略規劃他提出的這些戰略設想是否真有新意？是否可行？這個業務單元/業務部的領導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其業務單元或業務部短期內可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優勢以及該優勢的來源是否了解透徹？他

57、對其所處的行業可能出現的各種變化、發展是否都已經考慮周到？這個業務單元或業務部領導層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規劃的內容不了解，很明顯這個規劃不是他主持做的，而是由規劃部門“代筆”的！戰略質詢會中高層領導應關注的重點戰略質詢會中高層領導應關注的重點 對對戰略業務單元質詢問題舉例戰略業務單元質詢問題舉例 市場的規模多大(全市場的總交易量/收入/利潤是多少)？市場是在成長還是衰退？影響供給與需求的主要變數是什么？驅動行業成長的主要因素是什么？市場市場競爭對手所選定的目標客戶群是誰？為什么？我們的成本結構是如何的？競爭者的成本結構如何

58、？競爭競爭戰略目標戰略目標重要發展戰略的目標是如何設定的？ 市場競爭目標(如：市場份額、價格等)如何？ 運作目標(如：產能效率、員工生產力等)如何？ 管理人員能力開發目標？這些戰略目標的加總是否能達成集團總體的目標？這些目標是否具有足夠的挑戰性？能幫助我們取得何種市場定位？財務分析是否支持戰略規劃的設想？現金流量預測可行嗎？投資回報率高過資本成本嗎？使用哪些關鍵假設？這些假設是否合理？ 行業發展前景看法的根據是什么？競爭者對于行業前景的看法如何呢？可行性可行性戰略質詢會中高層領導應關注的重點戰略質詢會中高層領導應關注的重點 質質詢問題舉例詢問題舉例價值定位價值定位 我們的產品和服務對顧客有什么

59、價值？為他們解決什么問題？ 產品本身有何特色？ 產品的相關服務(如：執行和售后服務)有何特色？ 與競爭對手相比，我們的產品特色如何？ 客戶使用我們的產品和服務必須要支付哪些成本？如果使用競爭對手的產品呢？ 比較客戶可得到的好處與成本，我們比競爭對手有何優勢？ 我們的價值定位可以經得住市場考驗嗎？有沒有評估過其他更好的定位？ 我們的價值定位是否完全切合目標客戶群的需求？ 我們使用資源的方式夠不夠有效率？還考慮過哪些更經濟的方式而能達到幾乎相同的效果？ 我們的人員技能是否足以支持戰略舉措的要求？如果不夠，如何加強？資源要求與資源要求與自身能力自身能力 我們對顧客需求的了解程度如何？ 決定購買的主要

60、因素？購買的決策人是誰？ 對產品/服務品質的要求如何？ 客戶一般如何使用我們的產品？ 我們的顧客如何分類？每一類有何特殊需求？ 市場對顧客的需求有哪些還不能滿足的？ 我們如何選定目標客戶群？客戶客戶6. 戰略規劃報告書標準模板戰略規劃報告書標準模板1、業務單元發展宏圖及五年戰略目標、業務單元發展宏圖及五年戰略目標1.1業務單元發展的宏圖及五年戰略目標1.2業務單元為實現該戰略目標采取的戰略舉措闡述戰略規劃報告書標準模板戰略規劃報告書標準模板2、宏觀經濟環境與行業發展分析、宏觀經濟環境與行業發展分析具體內容具體內容2.1 宏觀經濟環境2.2 今后五年行業的發展變化及經營環境變化所含議題所含議題 未來五年經濟發展速度