1、甲方工程部常見管理問題、應有較為齊全的工作指導性資料、文件1 .集團、公司、項目內部制定的管理文件：工程項目管理手冊，制度、流程、標準等。2 .承包合同文本。3 .現行建筑、房地產等法律、法規等工具書。法律、規范、工藝等工具書。最新文件的 收集與整理。4 .地方性管理文件。省市建設主管部門的地方性管理文件。.、工程部人員在現場管理當中容易出現的管理誤區1 .認為監理人員在現場管理起到的作用不大， 很大一部分工作而直接代為監理進行現場 管理，形成越俎代庖的局面。2 .認為監理人員推諉、扯皮、不作為，從而信不過監理人員，該由監理人員承擔的責任, 而沒有正真承擔。3 .認為總包單位主要管理人員職責缺

2、失，對其無法采取措施，而任由其發展。4 .認為承包商管理水平較低而象教自己的孩子、學生一樣的邊學邊干式的指導工作。5 .為了減少指令在下達過程當中的過濾現象， 而直接跨越好幾級別將指令下達到執行層 面上。6 .制度底線不清晰，導致被管理者得寸進尺、屢犯同樣的低級錯誤，使得工程部管理主 動性、控制力較弱。7 .經驗管理成分較多，合同管理成分較少。8 .團隊建設當中，個人英雄主義占上風，相互協助、依賴的團隊精神欠缺。9 .老好人的管理方式。10 .分包隊伍較多，帶來現場協調的事務較多，切難以協調3、 工程部管理人員容易發生的思想誤區1 .工程部是矛盾聚集地和爆發點2 .工程部是給老板花錢的部門，難

3、以受到老板的賞識3 .現在工程部是公司的短板，在較長的時間里難以調整4 .有問題找領導，成為慣性思維；由自己經過溝通協調能夠完成的事項，轉移到了上級 身上。5 .老是認為自己部門很忙，其他部門事情少。如：設計部有設計院，預審部有咨詢公司, 采購部是買方財神，那嗎工程部不是有監理公司嗎？（經常認為自己是最忙的，其他部 門及人員沒有多少事情，天天上網、聊天、看新聞。如果自己達到一定的管理境界，你 同樣可以在辦公室里喝上一個月的大茶，達到無為而治的管理最高境界。）6 .認為其他部門“踢皮球”，老是踢到本部門。誤把“傳球”認為是“踢皮球”。你自 己為什么沒有“踢皮球”的藝術？努力打造“傳球高手”和“射

4、門高手”。7 .工作中少有不順心就牢騷滿身。工作中要少一點牢騷，多一點贊美；少一點埋怨，多 一點支持；8 .容易認為辦公政治濃厚，“小報告”盛行，而難以發揮自身潛力，并且團隊凝聚力較 弱。4、 工程部管理人員管理深度的把握1 .越位管理與越級上報是同樣的錯誤導向。2 .直接管理與指導管理是不同性質與效果的管理。3 .充分授權與事必躬親之間需要平衡。4 .抓大放小，把握工作關鍵點。5、 工程部管理人員的角色定位1 .象管理自己的企業一樣管理工程現場。要有主人翁精神。2 .自動自發的完成每一件事情，提供個人、團隊執行力。3 .可以換位思考，不能越位行事；做好本職份內工作，幫助周邊客戶。4 .時常調

5、整的角色，注定采用不同的方法工作。對內是服務于客戶，對外是孫子式服 務。6、 正確面對造成工程部中、低層管理人員工作難的部分原因1 .權力范圍有限。工作就應在自己的權限范圍內進行工作，超出權限范圍和權利不能完全利用均不可取。2 .可以利用和協調的資源有限。資源的平衡分配是組織架構等高層控制的范疇，充分利 用好現有資源是工作思維導向。3 .工作職責、標準界限不清帶來的連帶責任。制度化、標準化、流程化建設是不斷完善的過程，在已經明確的職責范圍內完成工作的同時，還需要做好界線不滿的相關工作內 容。7、 容易讓領導誤解的幾個方面1 .忠誠度的誤解2 .協作度的誤解3 .責任心不強的誤解。無勇氣主動承擔

6、責任。8、 不可觸及的高壓線1 .廉潔自律。常在河邊走，有誰相信你不濕鞋；濕鞋不可怕，只怕浪頭大；鞋濕尚可干,浪大命自先。嚴格自我把控，打造個人品牌的一部分。2 .合理避嫌。介紹、推薦擬合作方，要特別注意避嫌。3 .把握距離。與合作方不可過度親近；天下的所有老板都不想看到自己的員工和承包商打的火熱，如有，老板第一思維是想到什么？4 .支點平衡。平衡的支點不能動搖，即不打破自己的原則。既不偏向對方，也不縱容內部。公平、公正，確保中立。5 .借花獻佛不可過度。不拿制度賣人情。私自放棄合同權力，等于出賣自身責任。九、工程現場各方管理人員的工作配合與協作1 .與上級之間的配合。自己去唱黑臉，面子給上級

7、。2 .與同事之間的配合。同事間是互為客戶的關系。3 .與下級之間的配合。大膽授權、積極督導。十、 對現場監理人員的管理1 .嚴抓監理單位招標過程當中的監理人員素質要求及配置。并作為管理的重中之重。2 .項目工期、動態的人員配置、人員素質標準與監理費用相匹配。3 .控制在場監理人員的組織架構。以總監為首的三級管理組織架構。4 . 了解每個監理人員的專業與管理技能情況。5 .關心每個監理人員的個人待遇及思想動向。6 .嚴格把關在場監理人員的不正當行為。7 .善于發現對方的“閃光點”，用其長，避其短。8 .象對自己的兄弟姐妹、同事一樣來對待和關心監理人員。9 .做到只要監理人員能夠做到、做好的事情

8、，注重抓結果即可。十一、工作流程的標準化1 .流程化管理是管理工作的核心之一。2 .工作流程的編排與規則的制定是中層管理人員的職責范圍。高層指明方向確定目標后，需要中層制定規則、編制流程，由底層來執行。3 .流程再造問題的探析。如工程變更、工程洽商、現場簽證等流程的反復調整；簡單的 流程，受復雜的成本控制所制約。十二、工程部管理人員應具備的專業技能1 .精通本專業范圍內的技術。努力做一專多能的復合型人才。2 .掌握本專業周邊范圍內的專業要點。讓綠葉來襯托鮮花。3 .合同管理能力。4 .資料管理能力。自己的管理資料，要分類組檔。5 .專業技能與管理技能的對應。建設工程相關專業知識與管理能力、領導

9、能力之間受職 位的變化其所利用到的比例不同。職位越向上，工作中用到的專業技術知識會越少，用 到的管理知識同時相應增多。十三、工程部管理人員應具備的管理能力1 .計劃能力。綜合知識與經驗的完美結合才能編制一個好的計劃。計劃要具有前瞻性。 計劃是管理工作的第一步。計劃是一個項目全過程的全方位的計劃，是項目公司各個部 門計劃的系統整合；包括：財務、人力資源、營銷、設計、工程、投資控制、招標、材 料、物業等部門。計劃需要預留機動時間。2 .組織能力。各種資源的組織、搭配、利用能力。3 .執行能力計劃的實施。管理工作的第三步。在計劃的不斷糾偏中按規定執行。把握原則，講究靈活。即堅持服從，又不盲從。執行力

10、即貫徹力度；執行力的核心：人員、運營、戰略；人員是用正確的人，運營是把事情做正確，戰略是做正確的事。凡事皆項目。自動自發，沒有任何借口，合理的要求是訓練，不合理的要求是磨練發現問題、思考問題、處理問題的能力。不同的角度(位置)發現的問題會不同。4 .糾偏能力。PDCA管理循環PDCA循環的8個步驟與所用方法階段步驟質量管理方法NO 管理內容P階段計劃(1) .分析現狀，找出質量問題 排列圖法，直方圖法，控制圖法，工序能力分析，KJ法，矩陣圖法(2) .分析產生質量問題的原因因果分析圖法，關聯圖法，矩陣數據分析法，散布圖法(3) .找出影響質量問題的主要因素排列圖法，散布圖法，關聯圖法，系統圖法

11、，矩陣圖法,KJ法，實驗設計法(4)制定措施計劃 目標管理法，關聯圖法，系統圖法，矢線圖法，過程決策程序圖法D階段 5執行措施計劃 系統圖法，矢線圖法，矩陣圖法，過程決策程序圖法C階段檢查 6調查效果 排列圖法拴制圖法，系統圖法過程決策程序圖法 檢查表，抽樣 檢驗A階段處理 7調查效果 標準化制度化,KJ法8提出未解決的問題 轉入下一個PDCA循環5 .總結能力。人要細心觀察、勤于思考、勇于行動。完成一項工作，及時進行總結。同樣 的錯誤不犯第三次。立即行動。6 .溝通能力a）向上溝通：時間安排、任何地點、準備答案，不出問答題，要出選擇題，答案要兩個 以上。（如：現場存在問題的反應；尋求上級幫助

12、；推脫無法作為責任；讓上方尋找權 力支撐點）b）向下溝通：了解狀況（瓶頸）要求反思，提供方法、緊盯過程，接受意見、共謀對策、 嘗試機會。c）水平溝通：主動、體諒、謙讓；自己先提供協作，再要求對方配合；分析利弊加雙贏的結果。d）溝通的基本問題是心態，自我、自私、自大；e）溝通的基本原理是關系，注意他的狀況與難處、需求與不便、痛苦與問題；f）溝通的基本要求是主動，主動的支援、反饋；7 .協調能力。管理當中發生矛盾并不可怕，只要找出矛盾和沖突發生的原因，把握原則，利用合適的 方法將其矛盾有效處理。有效處理矛盾的十種方法：設立更高目標法、回避法、隔離法、協商法、折中法、含糊化解法、轉移法、緩沖法、自我

13、反省法、仲裁法。8 .領導能力。6W管理1） 5W1H方法：原因（何因）、對象（何事）、地點（何地）、時間（何時）、人員（何人）、方法（何法）等2）六個方面提出問題進行思考：Why為什么干這件事？（目的）；What怎么回事？（對象）；Where在什么地方執行？（地點）；When什么時間執行？什么時間完成？（時間）；Who 由誰執行？（人員）；How怎樣執行？采取那些有效措施？（方法）約束與激勵能力制度與人情的駁議。做人就不要做事，做事就不要做人！性格決定命運，氣量影響格局！蘿卜加大棒式的管理批評人的技巧（批評五步法：直接提出問題一提出事實一讓其認識到問題的存在一提出后果一找出解決的方法）激勵要

14、不同人使用不同的激勵方式。約束與激勵分人而異：人的需求有五個層次：生理需求；安全需求；社交需求；尊重需 求；自我實現的需求激勵五要素：及時、具體、闡述益處、個人感覺、再接再厲10 .會議組織與主持能力。(1)會議的組織。計劃、審批、發放資料。(2)會議的主持。會、議、決、行、果。(3)會議的發言、表態順序：自下而上，最終領導決議。注意：只做減法，不做加法。(4)會議紀要的總結能力。記錄與紀要的區別。(5)會議決定事項的執行與再追溯。11 .自我造血能力。(1)造血意識。自查缺失，設定高度，確定目標，設計路線。(2)造血計劃。(3)實施造血。(4)血液更新。(5)不可自我設限，妨礙自己發展。(6

15、)企業的發展越快，需要個人的提升越快，個人的能力、知識量就要求更高。12 .對復雜事物的辨別能力。堅守工作原則不動搖，即提高自身品牌，又維護企業文化十四、需要了解、掌握的幾種思維技巧1 .定勢思維。克服思維慣性與思維盲從。2 .開放性思維。集中思維與擴散思維的結合。3 .逆向思維。正向思維與逆向思維的結合。4 .創新思維。以新穎、獨特的方法解決問題的思維過程。5 .系統思維。看待處置事物從全局出發，平衡利弊。6 . ?7 .不同角度看待問題帶來的不同結果。如：“我沒有說他拿了我的計算器”；此句話可 以得出不同的多個結果。8 .站在一定的高度看問題。站在上一級或上上級的位置和角度來看待和處置問題

16、。十五、工程部現場管理各項制度的核心1 .例會制度：如：例會當中的罰款條例，無故不到場合同規定扣款每人#RMB 。2 .質量管理制度：對于未經驗收合格的內容不予計算進度款，有質量隱患和未經驗收進入下一道工序的計取80%進入進度款。3 .進度管理制度。中期扣款、總工期扣款兩個階段進行實施控制。4 .工程進度款支付管理制度。自下向上層層嚴格審核把關；實行前緊后松的付款方式。5 .變更、簽證管理制度。以成本控制為管理核心。6 .供參考的附件：工程現場管理制度、簽證管理制度。十六、 死的制度與活的人情之間的平衡藝術1 .石青松的我在美國當經理一書當中的一段話：我們時刻要把握好一架天平：一邊 是液體狀的

17、道義和良心，另一邊是固體狀的制度和規定。稍不小心，這架天平就會失去 平衡，就會斷送我們的事業和前途。2 .制度的嚴肅性。3 .制度的可行性。4 .制度的制定要以人為本。站在平等、共贏的位置上來編制制度。5 .認真、嚴格執行制度。制度、管理規定等，如不去認真執行，即形同虛設。6 .人情必須為制度讓步。平衡人情與制度。在權限范圍內進行平衡。7 .不認真執行制度，就是拿制度買人情，是非常危險的行為。執行制度要有底線，不可 隨意突破。十七、合同管理8 、合同簽訂前的合同內容編制工程：工程承包范圍、技術規范、現場管理規定等。制定范圍、設定標準。審計：結算方式、付款方式。成本控制中的最高境界：核算對方成本

18、。9 、合同執行過程中的證據搜集。10 合同糾紛的處理。十八、施工階段工程部現場質量管理工作重點1 .承包商項目部管理人員的控制管理。優秀的項目經理加功能齊全的項目團隊。2 .現場平面布局管理。一次性投入、永久性使用；市政管網、道路與施工現場管網道路 相結合，施工用電與小區供電相結合，生活區與開發區域相結合；規劃設計、配套設計、 環境設計與開發標段位置相結合；3 .整體施工組織設計的審核管理。施工組織設計的可行性是技術管理的重中之重。4 .進場材料的把關。材料的樣品報驗、進場檢驗、過程抽查等重點管理環節。5 .施工過程中隱蔽項目的把關。結構施工、屋面、地面、隱蔽管線的關鍵點。6 .裝飾裝修階段

19、的樣板引路環節。工程后期的裝飾、安裝項目是重點。7 .質量檢查驗收把關。功能性檢測項目是控制重點。8 .質量缺陷與工程款支付的對應性。形象進度的核定以工程質量合格為基礎。9 .竣工驗收階段主抓分戶驗收內容和竣工資料、備案資料的組建。十九、施工階段工程部現場進度管理工作重點1 .進度計劃的合理性、可行性2 .進度計劃的深化程度3 .進度計劃的糾偏。關鍵線路的不斷調整和控制是管理重點。4 .承包單位的資金與人員控制的兩大要素。控制承包商先期墊付的資金不能撤出及進度 款資金不能挪用是資金管理重點。勞務隊伍的人員數量及工種搭配的合理性是督導重點。其他要素的管控隨時跟進。5 .分包單位的配合。嚴格執行工

20、序交接制度。6 .資金支付的時間與比例的平衡7 .減少設計變更、簽證數量，預防設計技術文件頻繁調整帶來的工期延誤和承包商借機 混水摸魚。8 .竣工資料的分段整合匯總管理。9 .竣工驗收、備案管理的及時性。10 .與承包商共同核對利潤平衡點，共謀積極措施，達到理想中的“經濟時速”。二十、 地方關系、政府部門、壟斷行業的公關是影響工程進度、投資控制的外部環境， 是工程現場主要管理人員的工作重點。1、 地方關系：白加黑、黑加黑、白加白，以白為主；競爭、疏導、公平、共贏；2、 政府部門：房管、規劃、質檢、安檢、公安、消防、氣象、節能辦、市政、檔案等； 寧在佛前燒香，不在馬后磕頭的公關理念；適當采用小恩小惠的疏導行