1、聯想并購IBM PC 的啟示本組成員：* * *背景（Background） 2004年12月8日, 聯想集團正式宣布收購IBM PC事業部, 收購范圍為IBM全球的臺式電腦和筆記本電腦的全部業務。聯想獲得IBM在個人電腦領域的全部知識產權, 遍布全球160多個國家的銷售網絡、一萬名員工, 以及在為期五年內使用“ IBM” 和“Think” 品牌的權利。新聯想總部設在美國紐約, 在北京和羅利位于美國北卡羅來納州設立主要運營中心。交易后, 新聯想以中國為主要生產基地。 事業部支出聯想銷售額超過繼戴爾和惠普第三大pc廠商聯想國際化邁出關鍵一步18.91%IBM獲得股份17.5億120億一、并購動因

2、1、調整戰略, 回歸主業 在20世紀90年代, 聯想在我國PC市場獨領風騷。但隨著國內市場開放, 戴爾、惠普等國際PC廠商的進人, 方正、同方、TCL等國內品牌的激烈競爭, 使得聯想PC業務風光不再。2000年, 聯想在國內的份額已經達到30%, 已觸摸到了天花板。發展空間開始受限, 尋找新的發展道路已經勢在必行。 新路子無非兩條：一是在國內市場多元化一是在國內市場多元化, 二是到海外發展。二是到海外發展。近幾年, 聯想的多元化之路走得很不順利, 斥巨資投入的FM365、贏時通成為網絡泡沫的犧牲品, 軟件、服務、手機以及數碼產品領域等也只開花不結果, 交了不少學費。2003年, 聯想高層經過慎

3、重考慮決定進行戰略調整, 由多元化轉向專業化, 專注于PC業務并向國際化發展。企業走國際化道路, 有兩條路可走, 一是靠自我發展, 即自己投資新建海外企業二是進行跨國并購。前者所需投資大且耗時較長, 后者則鳳險較大, 但成效快。聯想選擇了并購。2、拓展海外業務, 獲取國際一流品牌 2001年, 楊元慶開始帶領聯想嘗試走向國際市場。聯想先后與英特爾、微軟等跨國公司通過項目合作的方式培養了一批了解國際業務的人才, 培訓范圍包括技術、產品、市場部門。在培養人才的同時, 聯想開始將部分產品銷往國外, 并在美國、英國、荷蘭、法國、德國、西班牙、奧地利建立了七家, 以及超過100家的海外營銷渠道。但是,

4、渠道太長, 運作不暢, 物流成本過高。2003年, 聯想國際化收入占其總收入的比例不到5%。聯想在試探性地產品銷往北美和歐洲市場時, 發現了兩個問題一是要在強手如林的北美、歐洲市場推廣自己的品牌PC, 所耗成本極高二是渠道組建相當困難。為了盡快拓展海外業務, 聯想決定并購國際著名品牌。二、并購后的初步整合 并購的成功與否, 關鍵是并購后的整合。聯想和IBM作為兩家優秀企業, 在許多方面存在著較大的差異, 產生沖突難以避免。為了實現并購后的有效整合, 聯想對整合采取的策略是對IBM, 聯想更多是抱著觀察、研究、學習的態度, 采用雙品牌、雙市場戰術保持過渡期的暫時穩定, 而不急于改造為了使整合順利

5、進行, 聯想確定了整合原則“ 坦誠、尊重和妥協” 。柳傳志解釋, 整合出現矛盾, 首要的是“ 妥協” ,搞清楚什么是最重要的事情, 雙方再慢慢騰出時間解決矛盾。聯想并購后整合事項人力資源整合留用外方人才客戶整合留住客戶文化整合融合雙方優秀的企業文化品牌整合保留的高端品牌形象三、聯想并購的啟示 據IBM向美國證交會提交的文件顯示, 其賣給聯想集團的個人電腦業務持續虧損已達三年半之久, 累計虧損近10億美元。聯想并購IBM PC業務三個月后就實現贏利, 意味著并購后的整合初步成功。1、戰略并購是并購成功的關鍵 國際化始終是聯想的長期戰略。2001年提出“ 高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”

6、的企業遠景, 2002年的技術創新大會, 2003年4月8日聯想啟用新的英文標識（LENOVO）, 2004年簽約成為國際奧運會合作伙伴, 都是聯想國際化的組成部分。此次收購IBM PC是聯想國際化戰略的繼續, 是聯想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。2、合理選擇目標企業是并購成功的根本 我國企業走向世界最缺少的是品牌和技術。核心技術受制于人是聯想成長的隱痛。通過收購, 聯想得到了需要多年積累的資產高端品牌、核心技術。聯想從創立初期, 就提出了“ 貿工技” 的發展思路。聯想今后可以在IBM搭建的平臺上從事業務, 可以說, 聯想已站在巨人的肩膀上。并且通過收購, 聯想可以獲得IBM在日本和美

7、國的兩個研發中心, 并可以獲得相關專利, 這與當初的目標更接近了一步3、雙方互補性強是并購成功的基礎 (1)IBM業務是在全世界的, 而聯想以前的業務是集中在國內的；(2)IBM最好的產品是高端筆記本, 聯想是臺式機服務的；(3)IBM多為高端客戶, 而聯想擁有廣大的中端和低端客戶；(4) IBM在技術研發方面具有雄厚的實力。同時, IBM在PC上積累了大量相關知識產權、技術支持和良好的商譽。(5)聯想具有大規模生產、制造管理能力, 其成本控制管理比較好聯想在國內是以渠道見長, 在國內市場上擁有客戶和完善的市場銷售體系, 而IBM在國際市場上享有極高的PC銷售網絡。4、聘請國際一流咨詢顧句是并

8、購成功的保證 跨國并購將面臨不同的政治、經濟、法律環境, 充滿著各種風險和不確定性。并購前對目標企業的盡職調查十分重要并購方對并購過程中可能發生的風險要有足夠的估計, 并做出相應的計劃安排。顯然, 我國企業本身和中介機構缺乏這些方面的經驗。聘請外國著名的咨詢公司是十分必要的, 可大大降低并購風險。5、完整的整合計劃是并購成功的重要環節 并購本身是高難度、高風險的。聯想高層在并購談判中, 充分估計到了可能遇到的風險, 并采取相應的防范措施, 極大地降低了并購風險。并購雙方在咨詢公司美林和高盛的協助下, 經過13個月的艱苦談判, 雙方最后在董事會結構、CEO人選、總部位置等方面達成了協議, 最終交

9、易達成。 根據雙方協議, 整個并購交易在2005年第二季度之前完成。之后, 新聯想從整合雙方的物流、制造、采購業務等入手, 開始進人歷時3-5年的整合期。第一步, 明確總部職能, 對供應鏈進行整合, 通過聯合采購, 重新規劃兩個公司原有的生產制造布局、物流、生產等環節, 從而降低營運成本，第二步, 在合并一年或者一年半之后開始對整個市場、銷售渠道和研發進行整合，第三步, 聯想利用全球整合好的品牌進入到一些新的業務和新的市場。到目前為止, 聯想的整合正按計劃進行, 整合效果超過預期。6、支付方式合理是并購成功的重要保障 此次聯想收購IBM PC業務部門的實際價格為17.5億美元。聯想付出的是6.5億美元現金、6億美元聯想股票以及承擔IBM PC部門的5億美元債務。自有資金只有4億美元的聯想, 為減輕6.5億美元現金的壓力, 與IBM簽訂了一份有效期長達五年的策略性融資的附屬協議, 而后在IBM與財務顧問高盛的協助下, 從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行獲得6億美元國際銀團貸款。隨后, 聯想還獲得全球三大私人股權投資公司的青睞, 獲得總計3.5億美元的戰略投資。因為聯想在香港上市, 它能以價值億美元的聯想股票支付收購價款, 而IBM將持有新聯想集團18.9%的股權, 位居第二大股東