1、中國通信業發展 30 余年來，取得了全球矚目的成就，通信業的創新也走在了所有行業的前面。歷程中雖然充滿艱險，典型例證有巨龍的消亡、凱明的轟然倒下，但也成就了華為這類卓越的國際巨頭。華為從 1998 年開始，歷時五年逐步建立與持續改善的集成產品開發( In tegrated Product Developme nt, IPD) 流程管理模式，是成就華為今天技術創新方面全球優勢的重要源泉。一、 IPD 的由來與 IBM 的實踐集成產品開發 ( Integrated Product Development, 簡稱產品開發的模式、理念與方法。 IPD 是一套產品開發的模式、理IPD) 是 一套念與方法

2、。IPD 的思想來源于產品周期優化法( Product And Cycle Excellenee,PACE) 。PACE是美國研發咨詢機構PRTM提出的研發管理模式，是經過了IBM 等領先企業實踐，總結出來的一套先進、成熟的研發管理思想、模式和方法。 IPD 強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。更為重要的是，IPD 將產品開發作為一項投資進行管理。在產品開發的每一個階段，都從商業的角度而不是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現或盡可能減少投資失敗所造成的損失。在美國，眾多著名企業紛紛實施IPD，以提升組織創新能力

3、。在中國，華為從 1998 年率先引進并實施IPD，使產品創新能力和企業競爭力獲得大幅提升。目前，國內IPD 實踐涉及電子、通信、軟件、自動化、集成電路、機電設備、材料、卷煙等眾多行業，均取得了不同成效。1992 年，在激烈的競爭中IBM 遭受了巨大的經營挫折，公司收入減少，年虧損額接近80 億美元， IBM 此時正在失去市場，失去客戶。經過分析， IBM 發現自己在研發費用、研發損失和產品上市時間等幾個方面遠遠落后于業界最佳。為了重新獲得市場競爭優勢，IBM提出了在不影響產品開發結果的情況下，將研發費用減少一半，將產 品上市時間壓縮一半的目標。為了達到這個目標，郭士納操刀讓技術強大但缺乏章法

4、的 IBM弓| 進 PRTM公司的 PACE，重構了 IBM 技術 研發的商業邏輯：在綜合了許多業界最佳實踐要素的框架指導下，從流程重組和產品重組兩個方面實現了技術導向向市場導向的轉化，達到了縮短產品上市時間、減少研發支出、提高產品利潤的目標。并由此提煉出一套行之有效的集成產品開發模式（IPD ）。IPD 在 IBM 實施 3 年之后，產品開發過程得到了重大改善，多項指標得到了刷新。產品上市時間：高端產品上市時間從70 個月減少到 20 個月，中端產品從50 個月減少到 10 個月，低端產品降低到 6 個月以下；研發費用占總收入的百分比：從12%減少到 6% ;研發損失：從起初的 25%減少到

5、 6%。在研發周期縮短、研發支出減少的同時，卻帶來了產品質量的提高，人均產出率的大幅提高和產品成本的降低。二、 IPD 的框架結構與核心思想分析（一） IPD 框架結構IPD 框架由市場管理、流程重組與產品重組三大模塊構成，可進 一步細分為客戶需求分析、投資組合分析、衡量指標、跨部門團隊、結構化流程、項目和管道管理、異步開發、共用基礎模塊等八個子模塊。其邏輯結構如下圖所示：圖 1 IPD 框架結構圖1、市場管理市場管理是從客戶、投資、市場等外部環境考察影響產品特性與生命周期的諸多因素。主要包括客戶需求分析、投資組合分析和衡量指標(1) 客戶需求分析可以說，沒有需求就沒有產品，缺乏好的、及時的市

6、場需求是項目方向偏離和產品失敗的最主要原因。IPD 使用一種稱之為“ $APPEALS”的需求分析工具，用于辨析客戶需求、確定產品市場定位。(2) 投資組合分析IPD 強調對產品開發進行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業是否開發一個新產品，以及正確地決定對各個新產品的資金分配額，就需要測定新產品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態和動態的決定因素和計算方法，企業才能對產品戰略做出正確的判斷和決策，進而確定產品開發的投資。企業能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產品資金效果，提高資金運營效率，是一個大的戰略問題，也是企業業務投資組合計劃的任務。尤其是經營多種產品的生產企業，要正

7、確地決定資金投入對策，還必須研究產品結構，研究企業各種產品的投入、產出、創利與市場占有率、市場成長率的關系，然后才能決定對眾多產品如何分配資金。這是企業產品投資組合計劃必須解決的問題。企業組成什么樣的產品結構？總的要求應是各具特色，經濟合理。因此，需要考慮服務方向、競爭對手、市場需求、企業優勢、資源條件、收益目標等因素，合理安排產品線、產品包與產品的序列包含關系。投資組合分析要貫穿整個產品生命周期，在開發過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、終止還是改變方向。通常在各個階段完成之后，要做一次GO/NO GO決策，以決定下一步是否繼續，從而可以最大地減少資源浪費，避免后續資源的無

8、謂投入。（3）衡量指標投資分析和評審的依據是事先制訂的衡量指標， 包括對產品開發 過程、不同層次人員或組織的工作績效進行衡量的一系列指標。 如產品開發過程的衡量標準有硬指標（如財務指標、產品開發周期等）和 軟指標（如產品開發過程成熟度）；衡量標準有投資效率、新產品收 入比率、被廢棄的項目數、產品上市時間、產品盈利時間、共用基礎 模塊的重用情況等。2、流程重組IPD 中的流程重組主要關注于跨部門團隊、結構化流程、項目和管道管理。在結構化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協同工作，完成產品開發戰略的決策和產品的設計開發，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發。（1

9、）跨部門團隊組織結構是流程運作的基本保證。在IPD 中有兩類跨部門團隊，一類是集成產品管理團隊（In tegrated Portfolio Ma nageme ntTeam, IPMT ），屬于高層管理決策層；另一類是產品開發團隊（Product Developme nt Team, PDT），屬于項目執行層。IPMT和 PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發、市場、生產、采購、財務、制造、技術支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產品定位，保證項目、保證資源、控制投資。IPMT同時管理多個 PDT，并從市場的角

10、度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。PDT是具體的產品開發團隊，其工作是制定具體產品策略和業務計劃，按照項目計劃執行并保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產品投放到市場。 PDT是一個典型的虛擬組織，其成員在產品開發期間一起工作，由項目經理組織，可以是項目經理負責的項目單列式組織結構。（2）結構化流程IPD 產品開發流程一般被明確地劃分為概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術評審，而是業務評審，更關注產品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規定的工

11、作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。典型的產品開發流程階段描述如下：在概念階段初期，一旦 IPMT認為新產品、新服務和新市場的思想有價值，他們將組建并任命 PDT成員。 PDT 了解 未來市場、收集信息、制定業務計劃。業務計劃主要包括市場分析、 產品概述、競爭分析、生產和供應計劃、市場計劃、客戶服務支持計 劃、項目時間安排和資源計劃、風險評估和風險管理、財務概述等方 面信息，所有這些信息都要從業務的角度來思考和確定，保證企業最終能夠盈利。業務計劃完成之后，進行概念決策評審。IPMT審視這些項目并決定哪些項目可以進入計劃階段。在計劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體

12、、詳細、具有較高正確性的業務計劃。完成詳細業務計劃以后，PDT提交該計劃給 IPMT評審。如果評審通過，項目進入開發階段。 PDT負責管 理從計劃評審點直到將產品推向市場的整個開發過程，PDT小組成員負責落實相關部門的支持。在產品開發全過程中，就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。（3）項目和管道管理項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關鍵。首先要有 一個目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉換為對產品的需求時，就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不只是研發部門的計劃，也是公司 各個部門共同的計劃。一個產品從

13、概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯的活動，就好像不同職能部門彼此之間是有關系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關聯的，所有的活動加起來就是整個的產品開發。接下來安排活動的時間，然后對每個活動進行預算和資源的調配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在細的層面上對計劃進行一定的調整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT的參與 ,因此，PDT在產品開發全流程中始終存在。管道管理類似于多任務處理系統中的資源調度和管理，司的業務策略對開發項目及其所需資源進行優先排序及動態平衡的指根據公過程。3、產品重組產品重組主要關

14、注異步開發和共用基礎模塊( Com monBuilding Blocks, CBB)，是IPD提高開發效率的重要手段。( 1 )異步開發異步開發模式的基本思想是將產品開發在縱向分為不同的層次，如技術層、子系統層、平臺層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。通常，在產品開發過程中，由于上層技術或系統通常依賴于下層的技術，因此，開發層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導致產品開發延誤的主要原因。通過減弱各開發層次間的依賴關系，可以實現所有層次任務的異步開發。為了實現異步開發，建立可重用的

15、共用基礎模塊是非常重要的( 2) 共用基礎模塊CBB指那些可以在不同產品、系統之間共用的零部件、模塊、技術及其他相關的設計成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產品種類的不斷增長，零部件、支持系統、供應商也在持續增長，這將導致一系列問題。事實上，不同產品、系統之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術，如果產品在開發中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎模塊和技術，無疑這一產品的質量、進度和成本會得到很好的控制和保證，產品開發中的技術風險也將大為降低。因此，通過產品重整，建立CBB數據庫，實現技術、模塊、子系統、零部件在不同產品之間的重用和共享，可以縮短產品開發周期、降低產品成本。 CB

16、B策略的實施需要組織結構和衡量標準的保證。不管是異步開發還是共用基礎模塊的實現，都需要很高水平的系統劃分和接口標準制訂，需要企業級的構架師進行規劃。( 二) IPD 的核心思想根據上述 IPD 框架，可以歸納出如下六點IPD 核心思想：1、新產品開發是一項投資決策IPD 強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，并在開發過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、終止還是改變方向。2、 基于市場的開發IPD 強調產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD 把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。3、 跨部門、跨系統的協同采用跨部門的產品開發團隊(

17、 Product Developme nt Team,PDT) ，通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。4、 異步開發模式也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多后續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。5、 重用性采用公用構建模塊 ( Com mon Buildi ng Block, CBB) 提高產品開發的效率。6、 結構化的流程產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構化與過于結構化之間尋求平衡三、華為 IPD 流程上線背景分析從 1993 年起，華為就堅持以每年超過銷售額 10%的比例投入到 研發中。然而，此時華為的開發模式還是技術驅

18、動型，華為的技術人員重功能開發、輕產品的可靠性和服務質量，而且，往往是先行開發出來產品，然后再去向客戶進行推銷。銷售額雖然連年增長，產品毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、 IBM 等企業的 1/31/6; 研 發費用比例、研發損失費用和產品開發周期是業界最佳水平的兩倍以上；出現了“增產不增收”的效益遞減現象。產品開發處于企業價值鏈的上游，對下游環節將產生牛鞭效應，開發的問題會通過生產制造、銷售、交付、售后服務等下游環節逐級放大；所以最好要在各環節裝上倒置的漏斗，將其逐步刪減掉。在分析采購業務系統時，華為就發現很多問題的根本出在產品開發環節。因此，從產品開發入手，解決 產品開發這一源頭上的問題

19、，是提高產品投資收益和解決公司系統性問題的治本之舉。1997 年， IPD 在 IBM 藍色巨人身上的成功實踐讓華為總裁任正非怦然心動，他發現華為的研發費用和周期是世界最佳水平的2 倍,人均效益是 IBM的 1/6 。一年之后，華為采用“先僵化、再固化、再優化”的依葫蘆畫瓢方式，強推IPD。IBM 專家認為，華為在產品開發方面的主要問題是概念與計劃階段合并在一起，開發活動缺乏計劃性和嚴格的評審。主要表現為華為基本上沒有業務計劃，甚至在高層指示下就直接開始了開發；從而導致產品與技術的開發重合，最后導致產品遲遲推不出來。華為的評審往往是技術型而不是業務型，主要依靠主觀判斷來分析市場需求；由于評審和

20、決策僅僅是出于主觀判斷，沒有符合市場需求的標準，結果造成產品不斷修改，錯失良機。例如，在CDMA技術研發方面一直遙遙領先的華為，認為IS95只是過渡產品，最終要向CDMA2000 1X發展，而且 1X 可以向下兼容 IS95 ，所以華為拋開 IS95 ，一心一意研究 1X。在 2001 年中國聯通宣布CDMA IS95招標時，華為措手不及、痛失訂單。中國聯通CDMA訂單的丟失，讓華為痛下決心開始了從“技術驅動”向“市場驅動”的徹底轉型，進一步強化IPD“市 場需求導向”的技術創新策略。經過歷時 5 年的持續變革，華為逐漸確立了 “堅持以客戶價值觀 為導向，持續不斷地提高客戶滿意度”的技術創新理

21、念。華為規定每 年 5%的研發人員去做市場，每年 5%的市場人員去做研發。研發與 市場的緊密結合，讓華為能夠準確地針對不同的客戶需求， 提供實現 其業務需要的解決方案，根據解決方案開發出優先滿足客戶需求的質 量好、運作成本低、服務好的優質產品。比如，華為發現歐洲移動營 運商花在租用機房、設備用電、安裝維護等方面的費用成為其最大的 支出。基于歐洲客戶這種需求，華為研發團隊積極創新，開發出了分 布式無線基站解決方案，設備可以安裝在過道、樓梯間和地下室等狹小的空間，大大降低了機房的建設與租用成本，并且易于安裝。這個創新項目，獲得了2008 年度中國國家科技進步二等獎。四、華為 IPD 流程框架設計分

22、析為了保證能夠在合適的時間將合適的產品包推向市場，IPD 流程 還需要與市場管理流程緊密配合。市場管理關注市場細分、需求分析和機會分析，可以輔助產品線集成組合管理團隊（PL-IPMT ）做出類似在一個組合中挑選合適的潛在產品包進行投資的選擇，并任命一個PDT來完成這項工作，從而幫助IPD 在開發產品包時，更加關注市場信息和客戶需求。在新 IPD 流程中，市場代表帶著產品規格、技術參數等信息。根據市場上搜集的客戶反饋，考慮市場空間、客戶需求的重要性排序以及哪些需求會對未來的市場和產品競爭力產生重大影響等等問題。在市場人員的強烈參與下，真正的產品概念才得以形成。這種框架設計，致使每一條產品線必須對

23、自己的產品是否響應市場需求和銷售效益負責，克服了研發部門片面追求技術而忽視市場反饋的單純技術觀點，也克服了市場部門只顧當前銷售而不關心產品戰略的短視傾向。這個改變也孕育了一個全新的部門營銷工程部。實行 IPD 之后，華為的開發流程發生了很大的變化。以前華為負責開 發項目的負責人全部是由技術人員擔任； 現在則強調產品開發團隊的 負責人一定要有市場經驗。以前，華為的中央研究部全權負責開發，市場部門負責銷售，中央部做什么，市場部門就得賣什么；現在產品 做成什么樣完全由不得研發人員，很多人都得參與，而這些人在以前 都是和開發根本不搭界的人。其流程框架設計如下圖所示:圖 2 IPD 管理流程與市場管理流

24、程框架圖IPD 運作過程需要建立在流程型組織基礎之上，才能發揮其應有作用。在IPD 過程中，將涉及諸多的虛擬組織與職能部門之間的協同，下面圖 3、圖4 分別是華為公司IPD3.0 版、 IPD5.1 版的管理體系，其中涉及經營管理團隊（ EMT）、產品投資評審委員會（IRB）、公司組合管理團隊（ C-PMT ）、集成技術管理團隊（ ITMT ）、集成產品管理團隊（ IPMT）、產品線組合管理團隊（ PL-PMT ）、產品開發團隊（ PDT）和生命周期管理團隊（LMT ）等虛擬組織的構建與協itimiiti戰略勻喜戶常務委員會C$CC-PMT1_ i _pL-pur 圖 3 IPD3.0 版管理

25、體系（ 2003 ）Edit 總報璉： J? 有 an 床員井 BI at 略與喜戶 ?撾舍嚴 * STMa 叫 wtirm主產品與塢決再ISCSCS . 財輕智理荽CF0樓善方陰關生髯人力逋潭主胃: 員窯 FKC 和人力箱 并警 1!逼柞與査忡主察土貰件主 it贅英員金 'HPMC'IRH ：醸略與 Marketing圭管4 ITMT產曲與運作與交人力財 務 申史審臺幵5 線衛內諂氏BRr誰決方忖土骨主誓蚩七左- 二iff. 暑司 逼柞 trypirv全味檯術ZhUGUAj務土箕$ kff1 宵? i誓,功門1軌豈IMarketing|J |前損行盤湮C：窯戶看畳“aQHL展

26、曼評甘冷丄 L 古IMT* 產品故總栽產島罐廠鮭 Et ins全球枝朮產品無運作財券代產品熾產品攀誦檢ft*支按代命屋土管硏蚩土暫支搭主譽PLPcw- 產晶匾運件耳去逗- -faittl開發繪證竺命鹽期圖 4 IPD5.1 版管理體系（ 2007 ）五、華為 IPD 流程階段分解示例華為 IPD 流程強調的是產品從市場調研、需求分析、預研與立項、系統設計、產品開發、中間實驗、制造生產、營銷、銷售、工程安裝、培訓與服務到用戶信息反饋的完整流程意義上的產品線管理。如圖 5 所示，華為 IPD 流程分成六個階段。評審產甫増加產量和發布階段-許楠渠迫配於Y 執訂客戶遷程巾古品包稱計協fdtA生命周期階

27、段忙上曙書?障止銷客?寧止生產?停止生產需止 ?務與支特?停止 軽務節支持進懺抉掘評審圖 5 華為 IPD 流程六大步驟分解示意圖各階段活動描述如下 :（一） 華為 IPD 概念階段流程活動圖項l_H上務19吝 L；町繪T 需求業務戰略或產品狀卄劃產韶城略 / 歸杯紐合竹析絡扯施他爲求丹?加封寶鼻壷 * 貞婦?踽翼電或久檸甘 -門卻豐貝產則ISft+Jt 垃耳內怖單 WttMKW- * 赴軻 | 時貝曲防曲薪確孑 fbkt 疇 d 我丫州眉弐二 4B1F* 出宙啡事怡斤腳MHI+ i -1 -Will業剔十劃14 望項忖訊用批邢的攝刼村料毎CP丼isiMit劃圖 6 華為 IPD 概念階段流程

28、活動圖（二）H：我W JQ華為 IPD 計劃階段流程活動圖櫛刨 ? 翼方案念 DGP ，吝戶遼棒計尉MR ii 甩存. 包業界計財二”.冑摘， ' 唱紐 ,或蟲 1豈| ；才丄即栄 * 半| gfrJMUAW琪* 牡幻.Twa . |：亠乩引 J-H.Bi業|-1|皿.-ta睫 tr 竊=科，的 tJTL曲解 *并 IE J*墳卡滬審：應茂和首理瑕 .輸戰卞屮由 31rTC ）TC9-和配置莓球-* f呻畤 tn 試印楡士期L左特 i+ 劃H-fDCP H 科ii 的rJ乜圖 7 華為 IPD 計劃階段流程活動圖tV'S.v t U世IT 帖+掃富知臘才趾rfr-Tt洞右冊貳粘

29、習 叮日匸軒 審-* e :Tri黑榔孜藝乂 T 估總廣 n 怕苛障N IFHUFrrSHhl比 H 1 ?號 if（三）華為fDlr時尋IPD 開發階段流程活動圖尹島也 /* 出力第胡務訂劃礙就膜打計仁汁劃冷村料幻擴盤蟻毗處 '：'V'丹反相畳訃? DCFft 同戴-E.XP 瘵輪 rJfX祥右 *i. h 世 Jf ； .|ij世專福赫希件卜 倉 K界毗紗 MFeufvI I q*it ISB >ft彈審日iZMA'植我 '： nTR5)41A素JL搔- 萍備 * 戶砸等矗點柿卉 #牛產時產巳 * -.擊琴性 i： M 占性対試* 蛍產擁特戸閔

30、LT 和廠世慷丁 吋此辭昨 屮 r ?, j r 晞 il 71|* 呈取工 " ? 榔亦 H*走坊色顯?林選 i 鑾 覽等計丸耍頂 R 汁劃更齡用耳. 瘴聲 "T 常7怖亂冷中爭 *堆臉檢卻 II 也瑋圖 8 華為 IPD 開發階段流程活動圖（四）華為 IPD 驗證階段流程活動圖圖 9 華為 IPD 驗證階段流程活動圖（五）華為 IPD 發布階段流程活動圖圖 10 華為 IPD 發布階段流程活動圖（六）華為 IPD 生命周期階段流程活動圖華為 IPD 生命周期階段流程分為停止營銷前的營銷/ 銷售管理、停止生產前的制造管理、停止服務前的服務與支持管理三類子流程。1、停止營銷前的營銷 / 銷售管理停止營銷前的營銷 / 銷售管理子流程包括管理營銷表現并準備停止營銷、決定并執行停止營銷、清理基礎架構三項主要活動。-A /mm,|i hiQJ SLhVUl If h filAM irwW% Fli梁遺雖怔59Q -3FL" !円 H T 呼 L f ariJk 啊 1H ary.-tttb人,朝樂和算尸訃利利但橫牛金種廿 | 訃輸入計切1- ?*?>?押- 即叭 1B 9 二“楚江邕幻|MH4|別辭橋 對 比右訶f 與 *：匸劃沖茶蠢睛曲審比卄劃瑞宅毛科減平eMM KF