1、 中國最專業(yè)的高端私人醫(yī)生服務(wù)機(jī)構(gòu)頤年康盛：做富豪的私人醫(yī)生來源： 2009年12月04日 贏周刊 記者陳純麗 更多私人醫(yī)生見：www.china-導(dǎo)讀在美國，健康管理是一個(gè)市值超千億美金的產(chǎn)業(yè)。其中一些主要的健康管理、健康保險(xiǎn)類公司如Wellpoint，Aetna，United Health Group等都是數(shù)百億美金市值的公司。早在4年前，國內(nèi)便有公司開始引進(jìn)美國的醫(yī)療保健模式及理念，掘金醫(yī)療健康市場。然而，與美國70%的人享有健康管理服務(wù)相比，中國享有這項(xiàng)服務(wù)的比例卻尚不足0.1%。國內(nèi)的健康管理市場產(chǎn)業(yè)仍處于早期，各個(gè)健康管理公司亦在探索不同的路子。當(dāng)以愛康國賓、慈銘等為代表的公司選擇

2、以大眾體檢為切入口的時(shí)候，成立于2008年的頤年康盛咨詢服務(wù)(北京)有限公司(以下簡稱“頤年康盛”)則把目光盯在了高端客戶這一群體。導(dǎo)語“400-6868-091”，一個(gè)電話，只要告知客服人員哪里不舒服，系統(tǒng)和客服人員便會針對客戶進(jìn)行一個(gè)詳細(xì)的圍診期咨詢，得出結(jié)果后，從預(yù)約、掛號、就診、交費(fèi)、取藥等各種繁雜的手續(xù)，客戶無需自己奔波，一切由頤年康盛的客服人員包辦。這家致力于為高端客戶提供一對一個(gè)性化五星級服務(wù)的私人醫(yī)生服務(wù)公司，從不賣醫(yī)療機(jī)械、不賣保健品與藥物，也不給客戶開診療處方，而是整合上游的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，采取會員制的方式，從建立健康檔案、進(jìn)行健康檢查、健康評估，到預(yù)約就醫(yī)、安排私人醫(yī)生等，

3、為客戶提供私人醫(yī)生服務(wù)，讓客戶改被動就醫(yī)為主動保健。“一個(gè)有腦中風(fēng)危險(xiǎn)的人，是給他買一個(gè)鞋拔子以防止他在彎腰提鞋時(shí)導(dǎo)致血液迅速回流到腦部的人厲害，還是到他腦中風(fēng)倒下時(shí)把他救回來的醫(yī)生更厲害？頤年康盛就是想成為那個(gè)買鞋拔子的人。”詮釋自己的理念，頤年康盛總經(jīng)理宋海峰總是不厭其煩地以此做喻。主文整合優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源 做富豪的私人醫(yī)生當(dāng)年7月，宋海峰成立頤年康盛，采取會員制的方式，將目標(biāo)消費(fèi)群定位于企事業(yè)高層、政府高官、私營企業(yè)主等高端客戶，價(jià)位在1.8萬/年8萬/年之間。創(chuàng)辦頤年康盛之前，市場營銷出身的宋海峰在國內(nèi)一家健康管理服務(wù)機(jī)構(gòu)待了叁年多。從對健康管理一無所知到成為專業(yè)人士，從公司市場總監(jiān)、運(yùn)營

4、總監(jiān)到銷售總監(jiān)，他對健康公司的運(yùn)營流程早已了如指掌。當(dāng)時(shí)從美國歸來的老板，更讓他領(lǐng)略到國外健康管理模式與理念的先進(jìn)。2008年，宋海峰離開了該公司。“離開后，以前服務(wù)過的很多企業(yè)高層給我打電話，讓我?guī)兔︻A(yù)約私人醫(yī)生。”宋海峰開始意識到這是不錯(cuò)的商機(jī)。支撐其商業(yè)構(gòu)想的因素有幾個(gè)。一方面北京擁有全國最豐富的醫(yī)療資源，如果能將那么多的三甲醫(yī)院和高端體檢機(jī)構(gòu)以及像中南海的保健醫(yī)生等頂級專家資源整合起來，就為未來的成功奠定了基礎(chǔ)。而建立與維系這些資源并非一日之寒。“我會參加健康學(xué)術(shù)會議、論壇以及各種交流會，與各大醫(yī)院建立起業(yè)務(wù)聯(lián)系。”宋海峰說。實(shí)際上，宋海峰能夠整合這部分資源，原因在于醫(yī)院也希望能吸引一

5、些高端客戶，而專家醫(yī)生醫(yī)術(shù)精湛卻缺乏營銷業(yè)務(wù)能力，與頤年康盛合作，正好是一種共贏。頤年康盛只與業(yè)內(nèi)公認(rèn)的最好的醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作，比如同仁眼科、天壇神經(jīng)科、安貞醫(yī)院心腦血管科、積水潭醫(yī)院燒傷科等，對于這些優(yōu)質(zhì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的強(qiáng)項(xiàng)與專家，宋海峰也如數(shù)家珍。宋海峰坦言，簽下20多位中南海頂級保健醫(yī)生花費(fèi)了不少資金，但是，正是這些頂級的保健專家，讓頤年康盛的高端客戶能夠更加信任與放心，也確保了公司服務(wù)的專業(yè)與權(quán)威。整合資源后，頤年康盛推出四大類高端服務(wù)，體檢、私人醫(yī)生、VIP服務(wù)和醫(yī)院治療。 與上游資源相對應(yīng)的，是下游巨大的市場需求。“國內(nèi)的第五波消費(fèi)開始了，這一波就是健康管理。”宋海峰說。企事業(yè)高管、私營企業(yè)

6、主等高端客戶支付能力強(qiáng)，平常應(yīng)酬多、運(yùn)動少、壓力大，身體大多處于亞健康狀態(tài)，市場需求巨大，而國內(nèi)還沒有一家專門針對高端市場的私人醫(yī)生服務(wù)公司，而高端客戶需要這樣一個(gè)第三方機(jī)構(gòu)為他們提供服務(wù)。此外，上一家健康管理服務(wù)機(jī)構(gòu)的工作經(jīng)驗(yàn)，則讓他在創(chuàng)業(yè)的過程中少走了許多彎路。“創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)，一定是在熟悉的領(lǐng)域上去進(jìn)行，這樣能避免走一些彎路，成功的機(jī)率大一些，而是否能夠成功，靠的是手頭上的資源有多少，以及如何整合這些資源。”宋海峰說，有了上下游這些資源，再提供專業(yè)、全方位的私人醫(yī)生星級服務(wù)，即便是單靠口碑傳播，也能帶來源源不斷的客戶。設(shè)計(jì)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)及流程 打造核心競爭力相比所擁有的上游醫(yī)療資源，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才

7、是永遠(yuǎn)的競爭力。設(shè)計(jì)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與流程遠(yuǎn)比結(jié)果重要。建立頤年康盛前，宋海峰還宴請了許多企業(yè)高層與專家，對他們進(jìn)行咨詢調(diào)查。出乎他意料的是，有60%、70%的人提出了反對意見。“這恰好是我想看到的，如果大家都贊成，就沒什么意義了。”宋海峰說。他發(fā)現(xiàn)多數(shù)持反對意見的人，都是對“如何確保服務(wù)”提出了質(zhì)疑。因而，在創(chuàng)業(yè)初期宋海峰并未急于尋找客戶，而是將工作重心放在不斷完善服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化流程上。“服務(wù)要個(gè)性化、多樣化，還要制訂標(biāo)準(zhǔn)的流程，使之具有可復(fù)制性、可承接性而不走樣。”他深諳，相比所擁有的上游醫(yī)療資源，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才是永遠(yuǎn)的競爭力。設(shè)計(jì)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與流程遠(yuǎn)比結(jié)果重要。對于頤年康盛初期的客戶，宋海峰均親自接

8、待陪同。宋海峰坦言，在原先的公司陪企業(yè)客戶的高層去醫(yī)院，是為了他們背后幾千甚至幾萬的員工。而自己創(chuàng)業(yè)初期陪他們，則是為了了解這個(gè)群體真正的需求，比如哪些做法讓他們覺得驚喜，哪些讓他們皺眉，一一進(jìn)行總結(jié)。而服務(wù)流程與標(biāo)準(zhǔn)的制訂涉及很多細(xì)節(jié)。如就診前一天，將客戶安排在醫(yī)院附近的五星級酒店，并支付所有的費(fèi)用。這樣的安排源于曾經(jīng)的一次遭遇：一個(gè)異地的客戶由于塞車導(dǎo)致了錯(cuò)過專家的預(yù)約時(shí)間。“很多客戶并不了解北京的交通情況，但專家的時(shí)間又排得很滿，一旦錯(cuò)過就比較麻煩，就近安排五星級酒店就是為了解決這一問題。”宋海峰說。借鑒美國哈佛醫(yī)學(xué)院、斯坦福醫(yī)學(xué)院的健康管理服務(wù)模型經(jīng)驗(yàn)結(jié)合國內(nèi)的特點(diǎn)，再通過類似的觀察、

9、實(shí)踐與細(xì)節(jié)創(chuàng)新，宋海峰慢慢建立起自己的一套符合中國國情與本土高端客戶需求的標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)流程。僅僅在客戶的陪醫(yī)導(dǎo)診環(huán)節(jié)中，就有35個(gè)服務(wù)于客戶的滿意度機(jī)會點(diǎn)。如在出診前發(fā)7條信息，告訴客戶就診那段時(shí)間北京的天氣預(yù)報(bào)、就診醫(yī)院、專家的相關(guān)情況，提醒客戶帶齊病歷本、準(zhǔn)備病情主述等；替空腹檢查化驗(yàn)的客戶買好早餐；檢查結(jié)束遞給客戶一張消毒紙巾；陪同客戶進(jìn)行二次診療；就診結(jié)束將診療記錄發(fā)給客戶等。正是將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，才確保了客服人員在服務(wù)時(shí)有據(jù)可依，從而確保他們的服務(wù)質(zhì)量。實(shí)際上，每次陪診結(jié)束，宋海峰會要求客戶針對服務(wù)做個(gè)滿意度調(diào)查，低于85分的，所有的費(fèi)用都不收取，還要當(dāng)面向客戶道歉。這無形中也讓客

10、服人員不敢懈怠。全國擴(kuò)張的惜售心理宋海峰決定將這盤生意做大，進(jìn)行全國擴(kuò)張。但問題是，國內(nèi)高端的醫(yī)療與醫(yī)生專家資源畢竟有限，頤年康盛如何確保這些資源與服務(wù)能跟得上客戶數(shù)量的增加？專業(yè)化的服務(wù)讓頤年康盛在服務(wù)過的客戶群里建立了品牌。以此帶來的結(jié)果是：客戶從最初的20多位到目前的500多位，客戶咨詢量也增長了近三倍。2009年，頤年康盛的銷售收入預(yù)計(jì)增長超過150%，達(dá)到1000萬元。“初期我們并沒有進(jìn)行宣傳推廣，都是靠口碑傳播，依靠客戶介紹朋友來積累客戶資源。”宋海峰說。而從今年3月份開始，越來越多的風(fēng)投機(jī)構(gòu)看中了私人醫(yī)生服務(wù)行業(yè)的這匹黑馬。面對前來接洽的風(fēng)投，宋海峰并未急于推銷自己的公司，反而有

11、了一種惜售心理。“我比他們更懂得私人醫(yī)生服務(wù)行業(yè)，因而我想找的，是與自己理念相通、具有長遠(yuǎn)眼光的投資機(jī)構(gòu)。”宋海峰強(qiáng)調(diào)，私人醫(yī)生服務(wù)是個(gè)需要長期堅(jiān)持與投入的業(yè)務(wù)。就像我們要抵擋得住賣保健品、醫(yī)療設(shè)備等暴利產(chǎn)品的誘惑一樣，我們必須堅(jiān)持目前所做的。與風(fēng)投接觸后，宋海峰決定將這盤生意做大，進(jìn)行全國擴(kuò)張。但問題是，國內(nèi)高端的醫(yī)療與醫(yī)生專家資源畢竟有限，頤年康盛如何確保這些資源與服務(wù)能跟得上客戶數(shù)量的增加？“根據(jù)我們的測算，3年后頤年康盛規(guī)模將達(dá)到飽和點(diǎn)，服務(wù)的客戶人數(shù)大概為10000人。”宋海峰說，我們不會無限制地增加客戶數(shù)量，哪一天感覺到有壓力，或者達(dá)到飽和時(shí)只能將會員價(jià)格每年抬高幾萬元，以此來篩選

12、客戶，選擇更高端的客戶。“頤年康盛的定位就是高端客戶，我們追求的是質(zhì)量而不是數(shù)量。”宋海峰強(qiáng)調(diào)。為確保有充足的后備人力資源，宋海峰也在不斷招新的客服人員與健康咨詢專家，并通過繼續(xù)調(diào)整流程、合理安排時(shí)間來提高效率，從而實(shí)現(xiàn)人員最大限度地利用。“但這個(gè)市場能提供的服務(wù)機(jī)構(gòu)還是太少了，頤年康盛還有很長的路要走。”宋海峰說。而至于如何做大，宋海峰的想法是，北京總部的運(yùn)營模式成熟之后，會將這種模式復(fù)制到上海、廣州等城市，采取代理制。代理商負(fù)責(zé)發(fā)展高端客戶，而總部則負(fù)責(zé)品牌輸出、管理輸出、資源輸出和服務(wù)輸出。“我們內(nèi)部有一個(gè)信息化平臺，代理商上只要根據(jù)這個(gè)平臺規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行就行了。”實(shí)際上，宋海峰表示，

13、未來70%仍然是客服人員的一對一服務(wù)，而剩下的30%則會利用軟件平臺。這僅僅是宋海峰擴(kuò)張之路的方式之一。目前，頤年康盛已與房地產(chǎn)高檔樓盤、機(jī)場、高爾夫球場等高端消費(fèi)場所合作。“我們目前正在與廣州兩家大的房地產(chǎn)商談合作，他們主動找上我，想給旗下高檔樓盤的業(yè)主提供增值服務(wù)。”宋海峰說，隨著這個(gè)平臺的不斷擴(kuò)大與成熟，他們甚至還會與國外的機(jī)構(gòu)合作，在原本的理念上深入進(jìn)去，將這種服務(wù)擴(kuò)展至全球。記者觀察引進(jìn)西方商業(yè)模式需本土化贏周刊記者 陳純麗很多人熱衷于將西方成熟的商業(yè)模式復(fù)制到中國來，但實(shí)際成功的并不多。當(dāng)國家禁止電視購物等廣告活動，這個(gè)在西方盛極一時(shí)的經(jīng)營模式很快便在中國夭折了。天盛公司照搬西方的

14、“收費(fèi)看英超”模式，中國人不買賬，結(jié)果也虧得一敗涂地。頤年康盛總經(jīng)理宋海峰告訴記者，即便是在市場前景廣闊的健康管理行業(yè)，每年也有不少的健康管理公司因照搬美國的商業(yè)模式而倒閉。實(shí)際上，很多健康管理公司高層都具有“海歸”背景，國內(nèi)健康管理行業(yè)的理論體系，運(yùn)營架構(gòu)也一直奉行拿來主義。中國醫(yī)師協(xié)會常務(wù)副會長楊鏡稱，健康管理在中國是新興行業(yè)，處于起步階段，而社會對健康管理的需求卻迅速增長，各種健康管理機(jī)構(gòu)紛紛建立，出現(xiàn)了不顧國情、不顧東西方人在生理指標(biāo)、生活方式、社會環(huán)境、醫(yī)療保障制度等方面的諸多差異而照搬國外管理模式等做法。這樣的結(jié)果是“剃頭的挑子一頭熱”，公眾并不買帳，行業(yè)整體的經(jīng)營狀況也不甚理想，

15、除了極少數(shù)提供體檢、就醫(yī)通道的公司略有盈利外，真正提供健康評估、健康干預(yù)、慢病管理等健康管理核心服務(wù)的公司幾乎都在慘淡經(jīng)營。“照搬西方的商業(yè)模式，出現(xiàn)水土不服是肯定的。”宋海峰表示，此前服務(wù)的公司老板就是“海歸”，從他身上也學(xué)習(xí)了好多健康管理方面的知識與理念，但是真正支撐他順利創(chuàng)業(yè)的，是花錢進(jìn)行市場調(diào)研，了解高端客戶的實(shí)際需求之后所設(shè)計(jì)的整個(gè)流程。“復(fù)制西方的商業(yè)模式絕對要本土化，不本土化很難成功。只要有一個(gè)環(huán)節(jié)對接不上，整個(gè)鏈條就斷了。”宋海峰說，但建立健康檔案、進(jìn)行評估，該就醫(yī)就醫(yī)，然后就是私人醫(yī)生服務(wù)，這樣的大道理不變，關(guān)鍵是要把流程打造成適合國內(nèi)的醫(yī)療市場、適合中國國情的流程。“許多人對商業(yè)模式的誤讀，在于完全模仿學(xué)習(xí)別人的商業(yè)模式。”一