1、企業合資經營戰略 1.1.合資經營戰略合資經營戰略 2.2.內部創業戰略內部創業戰略 3.3.戰略聯盟戰略聯盟 4.4.企業并購戰略企業并購戰略1.1.合資經營戰略合資經營戰略 合資經營是指兩個以上的公司共同出資創建一個合資經營是指兩個以上的公司共同出資創建一個新公司以利于出資各方的發展需求。新公司以利于出資各方的發展需求。 合資經營戰略的優點有：合資經營戰略的優點有： （1 1） 有利于改進企業與外部的交流并擴大經有利于改進企業與外部的交流并擴大經營網絡。營網絡。 （2 2） 有利于實現全球化經營。有利于實現全球化經營。 （3 3） 有利于降低經營風險。有利于降低經營風險。 1.1.合資經營

2、戰略合資經營戰略 采用合資戰略的原因有：采用合資戰略的原因有：（1 1） 在生產經營上具有緊密聯系的企業為了達到經濟規模和在生產經營上具有緊密聯系的企業為了達到經濟規模和保持正常的生產秩序，而實行合資經營以便進入彼此的經營領保持正常的生產秩序，而實行合資經營以便進入彼此的經營領域。域。（2 2） 出于政治上的原因，許多第三世界國家規定外國投資者出于政治上的原因，許多第三世界國家規定外國投資者必須采取與國內企業合資的方式。必須采取與國內企業合資的方式。（3 3） 在資源和能力方面存在著互補關系的企業為促進雙方的在資源和能力方面存在著互補關系的企業為促進雙方的發展和分擔風險，也往往容易采取合資的方

3、式。發展和分擔風險，也往往容易采取合資的方式。1. 1. 合資經營戰略合資經營戰略 合資經營的方式一般有以下幾種：合資經營的方式一般有以下幾種： （1 1） 簽訂許可證合同。它的好處是可以超越生產經營的障簽訂許可證合同。它的好處是可以超越生產經營的障礙直接進入新的領域。礙直接進入新的領域。 （2 2） 簽訂生產合同。它的好處是企業可以以極小的風險進入新簽訂生產合同。它的好處是企業可以以極小的風險進入新的經營領域。的經營領域。 （3 3） 共同投資。企業與其他經營領域的企業共同創辦企業，共同投資。企業與其他經營領域的企業共同創辦企業，從而實現風險共擔，能力互補。從而實現風險共擔，能力互補。 -摘

4、自企業戰略管理摘自企業戰略管理 徐二明徐二明 中國人民大學出版社中國人民大學出版社 2.2.內部創業戰略內部創業戰略 內部創業戰略是指企業通過內部創新，以開發新產內部創業戰略是指企業通過內部創新，以開發新產品進入新市場或者重新塑造新的市場，從而進入一個新品進入新市場或者重新塑造新的市場，從而進入一個新的行業。內部創新并不一定是最先進的創新，往往模仿的行業。內部創新并不一定是最先進的創新，往往模仿者也采用這種戰略。者也采用這種戰略。2.2.內部創業戰略內部創業戰略 企業選擇內部創業戰略進入新的經營領域，需要考企業選擇內部創業戰略進入新的經營領域，需要考慮以下幾個適用條件：慮以下幾個適用條件： （

5、1 1） 行業處于不平衡的狀態，競爭結構還沒行業處于不平衡的狀態，競爭結構還沒有完全建立起來，這時候進入容易取得成功。有完全建立起來，這時候進入容易取得成功。 （2 2） 行業中原有企業所采取的報復性措施的行業中原有企業所采取的報復性措施的成本超過了由此所獲的收益，時的這些企業不急于成本超過了由此所獲的收益，時的這些企業不急于采取報復措施，或效果不佳。采取報復措施，或效果不佳。2.2.內部創業戰略內部創業戰略 （3 3） 企業的現有技術、生產設備和新經營項目企業的現有技術、生產設備和新經營項目有一定的聯系，導致進入該行業的成本較低。有一定的聯系，導致進入該行業的成本較低。 （4 4） 企業進入

6、該經營領域以后，有獨特的能力影企業進入該經營領域以后，有獨特的能力影響其行業結構，使之為自己服務。響其行業結構，使之為自己服務。 （5 5） 企業進入該進入領域，有利于發展企業企業進入該進入領域，有利于發展企業現有的經營內容，如提高企業形象、改進分銷渠道現有的經營內容，如提高企業形象、改進分銷渠道等。等。2.2.內部創業戰略內部創業戰略 企業在采用內部創業戰略時，還需要注意它的兩個企業在采用內部創業戰略時，還需要注意它的兩個特性：特性： （1 1） 時間性。根據實證研究，采用內部創業戰時間性。根據實證研究，采用內部創業戰略而組成的新的經營單位一般要經過略而組成的新的經營單位一般要經過8 8年時

7、間才有獲年時間才有獲利能力；經過利能力；經過1010年到年到1212年的時間，該單位的效益可以年的時間，該單位的效益可以達到成熟業務的水平；達到成熟業務的水平；1212年后，該單位將獲得最高的年后，該單位將獲得最高的效益和很高的市場占有率。因此，企業在進行內部創效益和很高的市場占有率。因此，企業在進行內部創業戰略時，前幾年的戰略目標應方在提高市場占有率業戰略時，前幾年的戰略目標應方在提高市場占有率上，而不要值看中短期的獲利能力。上，而不要值看中短期的獲利能力。2.2.內部創業戰略內部創業戰略 （2 2） 進入規模。進入規模。 進入規模的大小，對企業采用內部創進入規模的大小，對企業采用內部創業戰

8、略有著重大的影響。從長期來看，新業戰略有著重大的影響。從長期來看，新的經營單位以較大的規模進入要比以較小的經營單位以較大的規模進入要比以較小的規模進入更容易獲得較早的收益。企業的規模進入更容易獲得較早的收益。企業大規模的進入新的經營領域，需要大量的大規模的進入新的經營領域，需要大量的資金，以便承受前資金，以便承受前8 8年的利潤負增長。如果年的利潤負增長。如果規模過小，該經營單位的風險就更大。規模過小，該經營單位的風險就更大。2.2.內部創業戰略內部創業戰略 企業內部創業的失敗率較高，原因主要來自以企業內部創業的失敗率較高，原因主要來自以下三個方面：下三個方面： （1 1） 企業進入規模過小。

9、許多企業認為，大企業進入規模過小。許多企業認為，大規模進入一旦失敗，損失便較大，于是更愿意采用規模進入一旦失敗，損失便較大，于是更愿意采用小規模的進入戰略，結果會造成大錯。在這種情況小規模的進入戰略，結果會造成大錯。在這種情況下，企業無法建立起長期立足的市場占有率。正如下，企業無法建立起長期立足的市場占有率。正如前面所說的，從短期來看，規模小會損失較少，規前面所說的，從短期來看，規模小會損失較少，規模大則成本高且損失大。但從長期來看，規模大的模大則成本高且損失大。但從長期來看，規模大的收益高。收益高。2.2.內部創業戰略內部創業戰略 （2 2） 商品化程度過低。商品化程度過低。 采用內部創業的

10、企業多為高技術企業。采用內部創業的企業多為高技術企業。其研究開發多屬于高技術領域。如何將高其研究開發多屬于高技術領域。如何將高技術的研究成果進一步商品化，滿足市場技術的研究成果進一步商品化，滿足市場的需求，是成功的運用內部化戰略的關鍵。的需求，是成功的運用內部化戰略的關鍵。許多企業的失敗在于過分追求科技結果領許多企業的失敗在于過分追求科技結果領先，忽略市場的實際需求。這一點在計算先，忽略市場的實際需求。這一點在計算機行業中表現得格外突出。機行業中表現得格外突出。2.2.內部創業戰略內部創業戰略 （3 3） 戰略實施不當。在戰略執行的過程中，企戰略實施不當。在戰略執行的過程中，企業要考慮組織管理

11、的問題，要將科研項目的研究與內業要考慮組織管理的問題，要將科研項目的研究與內部創業戰略的關系處理好，企業如果同時支持多項不部創業戰略的關系處理好，企業如果同時支持多項不同的內部創業戰略，則會導致財力分散，不能保證最同的內部創業戰略，則會導致財力分散，不能保證最佳的創新成果獲得市場成功。同時，企業還應注意，佳的創新成果獲得市場成功。同時，企業還應注意，研究開發的成果并不一定都具有戰略價值與市場價值，研究開發的成果并不一定都具有戰略價值與市場價值，要對此做出正確的決策。此外，企業對上面提到的時要對此做出正確的決策。此外，企業對上面提到的時間性問題也應該考慮。面對需要間性問題也應該考慮。面對需要8

12、8年到年到1212年的才能產年的才能產生利潤的經營業務，企業不應該過早轉變方向。生利潤的經營業務，企業不應該過早轉變方向。2.2.內部創業戰略內部創業戰略 企業要成功的運用內部創業戰略，必須抓好職企業要成功的運用內部創業戰略，必須抓好職能層次的研究開發與高層次的戰略認識。具體的說，能層次的研究開發與高層次的戰略認識。具體的說，企業要做到以下幾點：企業要做到以下幾點： （1 1） 確定戰略目標，從總體上把握運用內部創業戰確定戰略目標，從總體上把握運用內部創業戰略的時機、規模、資源和周期；略的時機、規模、資源和周期； （2 2） 有效的運用企業的研究與開發能力，使企業的有效的運用企業的研究與開發能

13、力，使企業的研究開發與總體戰略目標保持一致。研究開發與總體戰略目標保持一致。2.2.內部創業戰略內部創業戰略 （3 3） 加強研究開發與市場營銷的聯系，確保企業的加強研究開發與市場營銷的聯系，確保企業的研究開發是為了市場的需求而進行，而不是為了研究而研究開發是為了市場的需求而進行，而不是為了研究而研究。研究。 （4 4） 改善研究開發與生產制造的聯系，提高企業生改善研究開發與生產制造的聯系，提高企業生產新產品的能力產新產品的能力 （5 5） 嚴格篩選與監控內部創新活動，確保實現預期嚴格篩選與監控內部創新活動，確保實現預期的創新產品的市場份額目標。的創新產品的市場份額目標。 -摘自企業戰略管理摘

14、自企業戰略管理 徐二明徐二明 中國人民大學出版中國人民大學出版社社3.3.戰略聯盟戰略聯盟 3.13.1戰略聯盟的概念特點戰略聯盟的概念特點 3.23.2戰略聯盟組建動因分析戰略聯盟組建動因分析 3.33.3戰略聯盟組建方式戰略聯盟組建方式 3.43.4組建戰略聯盟應該注意的問題組建戰略聯盟應該注意的問題3.1 3.1 戰略聯盟的概念特點戰略聯盟的概念特點 戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的，通過一定的方式組成的為了一定的目的，通過一定的方式組成的網絡式的聯合體。網絡式的聯合體。戰略聯盟是現代企業組織制度的一種創新，戰略聯盟是現代企業組織制度的一種創

15、新，隨著經濟的發展，企業作為組織社會資源隨著經濟的發展，企業作為組織社會資源的最基本的單位，其邊界越來越模糊，目的最基本的單位，其邊界越來越模糊，目前，網絡式組織已經成為企業組織發展的前，網絡式組織已經成為企業組織發展的一種趨勢，戰略聯盟正是具備網絡組織的一種趨勢，戰略聯盟正是具備網絡組織的特點。特點。3.1 3.1 戰略聯盟的概念特點戰略聯盟的概念特點 （1 1） 邊界模糊。戰略聯盟這一組織并不象傳統邊界模糊。戰略聯盟這一組織并不象傳統的企業那樣具有明確的邊界和層級，企業之間以一的企業那樣具有明確的邊界和層級，企業之間以一定的契約或資產聯結起來對資產進行最優化配置。定的契約或資產聯結起來對資

16、產進行最優化配置。戰略聯盟一般是由具有共同利益關系的單位之間組戰略聯盟一般是由具有共同利益關系的單位之間組成的戰略共同體，他們可能是供應者、生產者、分成的戰略共同體，他們可能是供應者、生產者、分銷商之間形成的聯盟，甚至可能是競爭者之間形成銷商之間形成的聯盟，甚至可能是競爭者之間形成的聯盟，從而產生一種你中有我，我中有你的局面。的聯盟，從而產生一種你中有我，我中有你的局面。3.1 3.1 戰略聯盟的概念特點戰略聯盟的概念特點 （2 2） 關系松散。戰略聯盟由于主要是契約形式聯結關系松散。戰略聯盟由于主要是契約形式聯結起來的，因此合作各方的關系十分松散不像傳統企業組起來的，因此合作各方的關系十分松

17、散不像傳統企業組織之中主要通過行政方式進行協調管理。另外，戰略聯織之中主要通過行政方式進行協調管理。另外，戰略聯盟不是由純粹的市場機制進行協調，而是兼具了市場機盟不是由純粹的市場機制進行協調，而是兼具了市場機制與行政管理的特點，合作各方主要通過協商的方式解制與行政管理的特點，合作各方主要通過協商的方式解決各種問題。在時間上，戰略聯盟存在期限一般較短，決各種問題。在時間上，戰略聯盟存在期限一般較短，在戰略聯盟形成之時，一般部門有存續時間的協議，或在戰略聯盟形成之時，一般部門有存續時間的協議，或者規定一個固定的時期，或者規定在一定任務完成之后者規定一個固定的時期，或者規定在一定任務完成之后解散。解

18、散。3.1 3.1 戰略聯盟的概念特點戰略聯盟的概念特點 （3 3） 機動靈活。由于戰略聯盟主要是以契約的方機動靈活。由于戰略聯盟主要是以契約的方式所組成的，因此通過相對購并或內部投資新建來擴展式所組成的，因此通過相對購并或內部投資新建來擴展所需時間較短，組建過程相對也十分簡單，同時也不需所需時間較短，組建過程相對也十分簡單，同時也不需大量投資。這樣如果外部出現發展機會，戰略聯盟可以大量投資。這樣如果外部出現發展機會，戰略聯盟可以迅速組成并發揮作用。另外，由于合作者之間的關系十迅速組成并發揮作用。另外，由于合作者之間的關系十分松散，戰略聯盟存續時間有較短，解散十分方便，因分松散，戰略聯盟存續時

19、間有較短，解散十分方便，因此，當外界條件發生變化，戰略聯盟不適應變化的環境此，當外界條件發生變化，戰略聯盟不適應變化的環境時，可迅速將其解散。時，可迅速將其解散。3.1 3.1 戰略聯盟的概念特點戰略聯盟的概念特點 （4 4） 運作高效。由于戰略聯盟在組建時，合作各方運作高效。由于戰略聯盟在組建時，合作各方都是自己最核心的資源加入到聯盟中來，聯盟的各個方都是自己最核心的資源加入到聯盟中來，聯盟的各個方面都是一流的，在目前分工日益深化的情況下，戰略聯面都是一流的，在目前分工日益深化的情況下，戰略聯盟的實力是單個企業很難達到的。在這種條件下，聯盟盟的實力是單個企業很難達到的。在這種條件下，聯盟可以

20、高效運作，完成一些單個企業難以完成的任務。可以高效運作，完成一些單個企業難以完成的任務。 -摘自企業戰略管理摘自企業戰略管理 王方華王方華 呂巍呂巍 復旦大學復旦大學出版社出版社3.23.2戰略聯盟組建動因分析戰略聯盟組建動因分析 戰略聯盟的組建動因主要包括以下幾個方面：戰略聯盟的組建動因主要包括以下幾個方面： （一）（一） 增強企業實力。增強企業實力。 企業在激烈的競爭環境之中，要想獲得持久的競爭優企業在激烈的競爭環境之中，要想獲得持久的競爭優勢，在市場上利于不敗之地，就必須善于利用各種競爭勢，在市場上利于不敗之地，就必須善于利用各種競爭力量，以提高競爭能力，企業通過與和自己有共同利益力量，

21、以提高競爭能力，企業通過與和自己有共同利益的單位建立戰略聯盟，彼此之間可以通過加強合作而發的單位建立戰略聯盟，彼此之間可以通過加強合作而發揮整體優勢，尤其是對競爭者的看法上，戰略聯盟理論揮整體優勢，尤其是對競爭者的看法上，戰略聯盟理論與傳統的管理理論有很大的不同。與傳統的管理理論有很大的不同。3.23.2戰略聯盟組建動因分析戰略聯盟組建動因分析 傳統上，企業都是與競爭對手處于勢傳統上，企業都是與競爭對手處于勢不兩立的位置，雙方都想采取一切競爭手不兩立的位置，雙方都想采取一切競爭手段將競爭對手基礎市場；段將競爭對手基礎市場； 而在戰略聯盟中，競爭對手之間可能而在戰略聯盟中，競爭對手之間可能通過彼

22、此的合作，加強各自的實力，共同通過彼此的合作，加強各自的實力，共同對付別的競爭者或前在競爭者。對付別的競爭者或前在競爭者。3.23.2戰略聯盟組建動因分析戰略聯盟組建動因分析 （二）（二） 擴大市場份額擴大市場份額 有的企業之間通過建立戰略聯盟來擴大有的企業之間通過建立戰略聯盟來擴大市場份額，雙方可以利用彼此的網絡進入市場份額，雙方可以利用彼此的網絡進入新的市場，加強產品的銷售，或者共同舉新的市場，加強產品的銷售，或者共同舉行促銷活動來擴大影響。行促銷活動來擴大影響。3.23.2戰略聯盟組建動因分析戰略聯盟組建動因分析 （三）（三） 迅速獲取新的技術迅速獲取新的技術 目前，技術創新和推廣的速度

23、越來越快，一個企業目前，技術創新和推廣的速度越來越快，一個企業如果不能緊跟技術前進的步伐，就很有可能被市場淘汰，如果不能緊跟技術前進的步伐，就很有可能被市場淘汰，即使很大的企業也存在這一方面的壓力。而技術創新需即使很大的企業也存在這一方面的壓力。而技術創新需要企業又很強的實力和充分的信息，否則很難跟上技術要企業又很強的實力和充分的信息，否則很難跟上技術創新的步伐，這就要求具備各種專業特長企業之間的配創新的步伐，這就要求具備各種專業特長企業之間的配合，而戰略聯盟正好可以滿足這一要求。合，而戰略聯盟正好可以滿足這一要求。3.23.2戰略聯盟組建動因分析戰略聯盟組建動因分析 （四）（四） 進入國外市

24、場進入國外市場 競爭全球化是市場競爭的一個趨勢，這已經為越來越多的企競爭全球化是市場競爭的一個趨勢，這已經為越來越多的企業所共識，企業要謀求全球化的發展，但是僅靠出口產品的方式業所共識，企業要謀求全球化的發展，但是僅靠出口產品的方式占領國際市場存在著很大的局限。現在很多企業都試圖在國外生占領國際市場存在著很大的局限。現在很多企業都試圖在國外生產，國外銷售，這一方式也存在著很大的問題，因為國外的經營產，國外銷售，這一方式也存在著很大的問題，因為國外的經營環境與國內有很大的區別，且由于各國法規的限制，對企業的發環境與國內有很大的區別，且由于各國法規的限制，對企業的發展有極大的制約。通過與進入國建立

25、戰略聯盟，用合資、合作、展有極大的制約。通過與進入國建立戰略聯盟，用合資、合作、特許經營的方式可以有效的解決這一問題，這些優點是在國外直特許經營的方式可以有效的解決這一問題，這些優點是在國外直接投資建廠、購并當地企業所不具備的。接投資建廠、購并當地企業所不具備的。3.23.2戰略聯盟組建動因分析戰略聯盟組建動因分析 （五）（五） 降低風險降低風險 現在市場競爭千變萬化、瞬息萬變，因此企業經營存在著現在市場競爭千變萬化、瞬息萬變，因此企業經營存在著巨大的風險，而通過戰略聯盟的方式可以分擔風險從而使企業巨大的風險，而通過戰略聯盟的方式可以分擔風險從而使企業經營風險大大降低。例如在科技投入方面，由于

26、研究開發費用經營風險大大降低。例如在科技投入方面，由于研究開發費用很大，而成功率很低，即使開發成功，很可能迅速被更先進的很大，而成功率很低，即使開發成功，很可能迅速被更先進的技術所取代，因此研究開發存在很大的風險，而通過幾個企業技術所取代，因此研究開發存在很大的風險，而通過幾個企業組建戰略聯盟共同開發，不僅可以提高成功的可能性，而且可組建戰略聯盟共同開發，不僅可以提高成功的可能性，而且可以使費用得到分擔，迅速回收，這就大大降低了風險。以使費用得到分擔，迅速回收，這就大大降低了風險。 -摘自企業戰略管理摘自企業戰略管理 王方華王方華 呂巍呂巍 復旦大學出版社復旦大學出版社3.33.3戰略聯盟組建

27、方式戰略聯盟組建方式 戰略聯盟的組建方式主要有以下幾種：戰略聯盟的組建方式主要有以下幾種： （一）（一） 合資。合資。 由兩家或兩家以上的企業共同出資、共擔風險、由兩家或兩家以上的企業共同出資、共擔風險、共享收益而形成的企業。這種方式目前十分普遍，共享收益而形成的企業。這種方式目前十分普遍，尤其是在發展中國家。通過合資的方式，合作各方尤其是在發展中國家。通過合資的方式，合作各方可以以各自的優勢資源投入到合資企業中，從而使可以以各自的優勢資源投入到合資企業中，從而使其發揮單獨一家企業所不能發揮的效益。其發揮單獨一家企業所不能發揮的效益。3.33.3戰略聯盟組建方式戰略聯盟組建方式 （二）（二）

28、研究與開發協議。研究與開發協議。 為了研究開發某種新產品或新技術，合作方可以為了研究開發某種新產品或新技術，合作方可以制訂一個合作開發協議，聯盟各方分別以資金、設備、制訂一個合作開發協議，聯盟各方分別以資金、設備、技術、人才投入、聯合開發，開發成果按協議由各方技術、人才投入、聯合開發，開發成果按協議由各方共享。這種方式由于匯集了各方的優勢，因此大大提共享。這種方式由于匯集了各方的優勢，因此大大提高了成功的可能性，加快了開發速度，另外，由于各高了成功的可能性，加快了開發速度，另外，由于各方共擔開發費用，降低了各方的開發成本與風險。方共擔開發費用，降低了各方的開發成本與風險。3.33.3戰略聯盟組

29、建方式戰略聯盟組建方式 （三）（三） 定牌生產定牌生產 如果一方具有知名品牌，但生產能力不足，另一方如果一方具有知名品牌，但生產能力不足，另一方面有剩余生產能力，則有生產能力的一方可以為知名品面有剩余生產能力，則有生產能力的一方可以為知名品牌一方生產，然后對方冠以知名的品牌進行銷售。這樣牌一方生產，然后對方冠以知名的品牌進行銷售。這樣生產能力不足的一方不但可以迅速獲得一定的生產力，生產能力不足的一方不但可以迅速獲得一定的生產力，增加產品銷售，擴大品牌影響，而另一方則可以利用閑增加產品銷售，擴大品牌影響，而另一方則可以利用閑置的生產能力，謀取一定的收益。對于擁有品牌的一方，置的生產能力，謀取一定

30、的收益。對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或購并所產生的風險。還可以降低投資或購并所產生的風險。3.33.3戰略聯盟組建方式戰略聯盟組建方式 （四）（四） 特許經營特許經營 合作各方還可以通過特許的方式組建戰略聯盟。合作各方還可以通過特許的方式組建戰略聯盟。其中一方具有重要的無形資產，他可以與其他各方簽其中一方具有重要的無形資產，他可以與其他各方簽訂特許協議，允許他們使用自己的品牌、專利或專有訂特許協議，允許他們使用自己的品牌、專利或專有技術，從而形成一種戰略聯盟。這樣特許方可以通過技術，從而形成一種戰略聯盟。這樣特許方可以通過特許權獲取收益，并可以利用規模優勢加強無形資產特許權獲取收益，并可

31、以利用規模優勢加強無形資產的維護，而受許方可以利用該無形資產擴大銷售，提的維護，而受許方可以利用該無形資產擴大銷售，提高收益。高收益。3.33.3戰略聯盟組建方式戰略聯盟組建方式 （五）（五） 相互持股。相互持股。 相互持股是合作各方為加強聯系而持有對方一定相互持股是合作各方為加強聯系而持有對方一定數量的股份，這種戰略聯盟中各方的關系相對更加緊數量的股份，這種戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密，各方可以進行更為長久、密切的合作，與合資不密，各方可以進行更為長久、密切的合作，與合資不同的是雙方的資產，人員不必進行合并。同的是雙方的資產，人員不必進行合并。 -摘自企業戰略管理摘自企業戰略管理 王方華

32、王方華 呂巍呂巍 復旦大復旦大學出版社學出版社 3.43.4組建戰略聯盟應該注意的問題組建戰略聯盟應該注意的問題 組建戰略聯盟是一種新的組織模式，組建戰略聯盟是一種新的組織模式，與購并相比具有反應迅速、機動靈活的優與購并相比具有反應迅速、機動靈活的優點，但也正是由于這些特點產生了許多不點，但也正是由于這些特點產生了許多不足，在具體操作中，應該注意以下的問題：足，在具體操作中，應該注意以下的問題：3.43.4組建戰略聯盟應該注意的問題組建戰略聯盟應該注意的問題 （一）（一） 慎重選擇合作伙伴慎重選擇合作伙伴 由于戰略聯盟各方關系十分松散，其內部存在由于戰略聯盟各方關系十分松散，其內部存在著市場和

33、行政的雙重機制的作用，而不是象購并中著市場和行政的雙重機制的作用，而不是象購并中主要靠行政方式起作用，因此合作方能否真誠對于主要靠行政方式起作用，因此合作方能否真誠對于戰略聯盟的成敗有著決定性的影響，在組建戰略聯戰略聯盟的成敗有著決定性的影響，在組建戰略聯盟時必須選擇真正有合作誠意的伙伴。另外，合作盟時必須選擇真正有合作誠意的伙伴。另外，合作各方的核心專長能否互補也有很重要的影響，因為各方的核心專長能否互補也有很重要的影響，因為戰略聯盟的和新思想就是通過聯盟這一方是發揮核戰略聯盟的和新思想就是通過聯盟這一方是發揮核心優勢互補效應，因此合作之前必須進行很好的權心優勢互補效應，因此合作之前必須進行

34、很好的權衡。衡。3.43.4組建戰略聯盟應該注意的問題組建戰略聯盟應該注意的問題 （二）（二） 建立合理的組織關系建立合理的組織關系 戰略聯盟是一種網絡式的組織結構，不同于傳戰略聯盟是一種網絡式的組織結構，不同于傳統企業的層級式組織，因此對其管理與傳統組織中統企業的層級式組織，因此對其管理與傳統組織中的管理有著不同的要求。在戰略聯盟設計之初應該的管理有著不同的要求。在戰略聯盟設計之初應該針對合作的具體情況，確定合理的組織關系，對各針對合作的具體情況，確定合理的組織關系，對各方的責、權、利進行明確的界定，防止由于組織不方的責、權、利進行明確的界定，防止由于組織不合理而影響其正常運作。合理而影響其

35、正常運作。3.4 3.4 組建戰略聯盟應該注意的問題組建戰略聯盟應該注意的問題 （三）（三） 加強溝通。加強溝通。 戰略聯盟各方由于相對獨立，因此彼此之間的戰略聯盟各方由于相對獨立，因此彼此之間的組織結構、企業文化，管理風格有著很大的不同，組織結構、企業文化，管理風格有著很大的不同，尤其是跨國界的戰略聯盟這一方面表現更加突出，尤其是跨國界的戰略聯盟這一方面表現更加突出，這對雙方的溝通、合作造成了一定的困難，而在戰這對雙方的溝通、合作造成了一定的困難，而在戰略聯盟中，合作各方良好的溝通與協作對于聯盟的略聯盟中，合作各方良好的溝通與協作對于聯盟的成敗有著重要的影響，許多戰略聯盟的失敗都是由成敗有著

36、重要的影響，許多戰略聯盟的失敗都是由于各方缺乏溝通所致，因此各方應該有意識加強溝于各方缺乏溝通所致，因此各方應該有意識加強溝通。通。 -摘自企業戰略管理摘自企業戰略管理 王方華王方華 呂巍呂巍 復旦大學出復旦大學出版社版社 4.4.企業購并戰略企業購并戰略 4.14.1企業購并的類型企業購并的類型 4.24.2企業并購動因分析企業并購動因分析 4.34.3一般企業的并購程序一般企業的并購程序 4.44.4上市公司的購并程序上市公司的購并程序 4.54.5企業購并應該注意的問題企業購并應該注意的問題 4.64.6目標公司分析目標公司分析 4.74.7目標公司價值估算目標公司價值估算 4.84.8

37、購并后的整合策略購并后的整合策略 4.94.9籌資分析籌資分析4.14.1企業購并的類型企業購并的類型 企業購并是指一個企業購買另一個企業的全部企業購并是指一個企業購買另一個企業的全部或部分資產或產權，從而影響、控制被收購的企業，或部分資產或產權，從而影響、控制被收購的企業，以爭強企業的競爭優勢，實現企業經營目標的行為。以爭強企業的競爭優勢，實現企業經營目標的行為。 企業的購并有多種類型，從不同的角度有不同企業的購并有多種類型，從不同的角度有不同的根類方法，下面分別從購并雙方所處的行業、購的根類方法，下面分別從購并雙方所處的行業、購并的方式、購并得動機、購并的支付方式進行分類。并的方式、購并得

38、動機、購并的支付方式進行分類。 （一）（一） 從購并雙方所處的行業狀況看，企業購并從購并雙方所處的行業狀況看，企業購并可以分為橫向購病，總性購并和混合購并。可以分為橫向購病，總性購并和混合購并。4.1 4.1 企業購并的類型企業購并的類型 1.1. 橫向購并。橫向購并是指處于同行業。生產同橫向購并。橫向購并是指處于同行業。生產同類產品或生產工藝相似的企業間的購并。這種購并實類產品或生產工藝相似的企業間的購并。這種購并實質上是資本在同一產業和部門內集中，迅速擴大生產質上是資本在同一產業和部門內集中，迅速擴大生產規模，提高市場份額，增強企業的競爭能力和盈利能規模，提高市場份額，增強企業的競爭能力和

39、盈利能力。力。 2. 2. 縱向購并。試制生產和經營過程相互銜接、縱向購并。試制生產和經營過程相互銜接、緊密聯系間的企業之間的購并。其實質是通過處于生緊密聯系間的企業之間的購并。其實質是通過處于生產同一產品的不同階段的企業之間的購并，從而實現產同一產品的不同階段的企業之間的購并，從而實現縱向一體化。縱向購并除了可以擴大生產規模，節約縱向一體化。縱向購并除了可以擴大生產規模，節約共同費用之外，還可以促進生產過程的各個環節的密共同費用之外，還可以促進生產過程的各個環節的密切配合，加速生產流程，縮短生產周期，節約運輸、切配合，加速生產流程，縮短生產周期，節約運輸、倉儲費用和能源。倉儲費用和能源。4.

40、1 4.1 企業購并的類型企業購并的類型 3. 3. 混合購并。是指處于不同產業部門，不同市場，且這混合購并。是指處于不同產業部門，不同市場，且這些產業部門之間沒有特別的生產技術聯系的企業之間的購并。些產業部門之間沒有特別的生產技術聯系的企業之間的購并。包括三種形態：包括三種形態： （1 1） 產品擴張性購并，即生產相關產品的企業間的購并；產品擴張性購并，即生產相關產品的企業間的購并； （2 2） 市場擴張性購并，即一個企業為了擴大競爭地盤而市場擴張性購并，即一個企業為了擴大競爭地盤而對其他地區的生產同類產品的企業進行的購并；對其他地區的生產同類產品的企業進行的購并； （3 3） 純粹的購并，

41、即生產和經營彼此毫無關系的產品或服純粹的購并，即生產和經營彼此毫無關系的產品或服務的若干企業之間的購并。務的若干企業之間的購并。 混合購并可以降低一個企業長期從事一個行業所帶來的經營混合購并可以降低一個企業長期從事一個行業所帶來的經營風險，另外通過這種方式可以使企業的技術、原材料等各種資源風險，另外通過這種方式可以使企業的技術、原材料等各種資源得到充分利用。得到充分利用。4.1 4.1 企業購并的類型企業購并的類型 （二）（二） 從是否通過中介機構劃分。從是否通過中介機構進行，從是否通過中介機構劃分。從是否通過中介機構進行，企業并購可以分直接收購和間接收購。企業并購可以分直接收購和間接收購。

42、1. 1. 直接收購。是指收購公司直接向目標公司提出購并要求，雙直接收購。是指收購公司直接向目標公司提出購并要求，雙方經過磋商，達成協議，從而完成收購活動。如果收購公司對目標方經過磋商，達成協議，從而完成收購活動。如果收購公司對目標公司的部分所有權提要求，目標公司可能會允許收購公司取得目標公司的部分所有權提要求，目標公司可能會允許收購公司取得目標公司的新發行的股票；如果是全部產權的要求，雙方可以通過協商，公司的新發行的股票；如果是全部產權的要求，雙方可以通過協商，確定所有權的轉移方式。由于在直接收購的條件下，雙方可以密切確定所有權的轉移方式。由于在直接收購的條件下，雙方可以密切配合，因此相對成

43、本較低，成功的可能性較大。配合，因此相對成本較低，成功的可能性較大。4.1 4.1 企業購并的類型企業購并的類型 2 2， 間接收購。指收購公司直接在證券市場上收購間接收購。指收購公司直接在證券市場上收購目標公司的股票，從而控制目標公司。由于間接收目標公司的股票，從而控制目標公司。由于間接收購方式很容易引起股價的劇烈上漲，同時可能會引購方式很容易引起股價的劇烈上漲，同時可能會引起目標公司的激烈反應，因此會提高收購的成本，起目標公司的激烈反應，因此會提高收購的成本，增加收購的難度。增加收購的難度。4.1 4.1 企業購并的類型企業購并的類型 （三）（三） 從購并的動機劃分。從收購公司的動機劃分，

44、可以分為從購并的動機劃分。從收購公司的動機劃分，可以分為善意購并和惡意購并。善意購并和惡意購并。 1. 1. 善意購并。收購公司提出收購條件以后，如果目標公司接受善意購并。收購公司提出收購條件以后，如果目標公司接受收購條件，這種購并稱為善意購并。在善意購并下，收購條件，價收購條件，這種購并稱為善意購并。在善意購并下，收購條件，價格，方式等可以由雙方高層管理者協商進行并經董事會批準。由于格，方式等可以由雙方高層管理者協商進行并經董事會批準。由于雙方都有合并的愿望，因此，這種方式的成功率較高。雙方都有合并的愿望，因此，這種方式的成功率較高。 2. 2. 惡意購并。如果收購公司提出收購要求和條件后，

45、目標公惡意購并。如果收購公司提出收購要求和條件后，目標公司不同意，收購公司只有在證券市場上強行收購，這種方式稱為惡司不同意，收購公司只有在證券市場上強行收購，這種方式稱為惡意收購。在惡意收購下，目標公司通常會采取各種措施對收購進行意收購。在惡意收購下，目標公司通常會采取各種措施對收購進行抵制，證券市場也會迅速做出反應，股價迅速提高，因此惡意收購抵制，證券市場也會迅速做出反應，股價迅速提高，因此惡意收購中，除非收購公司有雄厚的實力，否則很難成功。中，除非收購公司有雄厚的實力，否則很難成功。4.1 4.1 企業購并的類型企業購并的類型 （四）（四） 按支付方式劃分。購并過程按支付方式的不同可以分為

46、：按支付方式劃分。購并過程按支付方式的不同可以分為：現金收購、股票收購、綜合證券收購。現金收購、股票收購、綜合證券收購。 1. 1. 現金收購。是收購公司向目標公司的股東支付一定數現金收購。是收購公司向目標公司的股東支付一定數量的現金而獲得目標公司的所有權。現金收購存在資本所得稅的量的現金而獲得目標公司的所有權。現金收購存在資本所得稅的問題，這可能會增加是收購公司的成本，因此在采用這一方式的問題，這可能會增加是收購公司的成本，因此在采用這一方式的時候，必須考慮這項收購是否免稅。另外現金收購會對收購公司時候，必須考慮這項收購是否免稅。另外現金收購會對收購公司的流動性、資產結構、負債等產生影響，所

47、以應該綜合進行權衡。的流動性、資產結構、負債等產生影響，所以應該綜合進行權衡。4.1 4.1 企業購并的類型企業購并的類型 2. 2. 股票收購。使之說購公司通過增發股票的方式或的目股票收購。使之說購公司通過增發股票的方式或的目標公司的所有權。這種方式，公司不需要對對外付出現金，因標公司的所有權。這種方式，公司不需要對對外付出現金，因此不至于對公司的財務狀況發生影響，但是增噶股票，會影響此不至于對公司的財務狀況發生影響，但是增噶股票，會影響公司的股權結構，原有股東的控制權會受到沖擊。公司的股權結構，原有股東的控制權會受到沖擊。 3. 3. 綜合證券收購。指在收購過程中，收購公司支付的不僅僅綜合

48、證券收購。指在收購過程中，收購公司支付的不僅僅有現金、股票、而且還有認股權證、可轉換債券等多種方式的混合。有現金、股票、而且還有認股權證、可轉換債券等多種方式的混合。這種兼并方式具有現金收購和股票收購的特點，收購公司既可以避這種兼并方式具有現金收購和股票收購的特點，收購公司既可以避免支付過多的現金，保持良好的財務狀況，又可以防止控制權的轉免支付過多的現金，保持良好的財務狀況，又可以防止控制權的轉移。移。-摘自企業戰略管理摘自企業戰略管理 王方華王方華 呂巍呂巍 復旦大學出版社復旦大學出版社 4.2 4.2 企業并購動因分析企業并購動因分析 企業并購有多種動因，其主要包括以下幾個方面：企業并購有

49、多種動因，其主要包括以下幾個方面： （一）（一） 企業發展的動機。企業發展的動機。 在激烈的市場競爭中，企業只有不斷發展才能生在激烈的市場競爭中，企業只有不斷發展才能生存下去，通常情況下企業既可以通過內部投資獲得發存下去，通常情況下企業既可以通過內部投資獲得發展，也可以通過購并獲得發展，兩者相比，購并方式展，也可以通過購并獲得發展，兩者相比，購并方式的效率更高，其主要表現在以下幾個方面：的效率更高，其主要表現在以下幾個方面：4.2 4.2 企業并購動因分析企業并購動因分析 1. 1. 購并可以節省時間。企業的經營與發展是處在一個購并可以節省時間。企業的經營與發展是處在一個動態的環境之中的，在企

50、業發展的同時，競爭對手也在謀求動態的環境之中的，在企業發展的同時，競爭對手也在謀求發展，因此，在發展過程中必須把握好時機，盡可能強在競發展，因此，在發展過程中必須把握好時機，盡可能強在競爭對手之前獲取有利的地位。如果企業采取內部投資的方式，爭對手之前獲取有利的地位。如果企業采取內部投資的方式，將會受到項目的建設周期，資源的獲取以及配置方面的限制，將會受到項目的建設周期，資源的獲取以及配置方面的限制，制約企業的發展速度。而且通過購并的方式，企業可以在極制約企業的發展速度。而且通過購并的方式，企業可以在極短的時間內將企業規模作大，提高競爭能力，將競爭對手擊短的時間內將企業規模作大，提高競爭能力，將

51、競爭對手擊敗。尤其是在進入新行業的情況下，誰領先一步，就可以取敗。尤其是在進入新行業的情況下，誰領先一步，就可以取得原材料、渠道、聲譽等方面的優勢，在行業內迅速建立領得原材料、渠道、聲譽等方面的優勢，在行業內迅速建立領先優勢，者以優勢一旦建立，別的競爭者就難以取代，在這先優勢，者以優勢一旦建立，別的競爭者就難以取代，在這種情況下，如果通過內部投資，逐漸發展，顯然不可能滿足種情況下，如果通過內部投資，逐漸發展，顯然不可能滿足競爭和發展的需要。因此，購并可以使企業把握時機，贏得競爭和發展的需要。因此，購并可以使企業把握時機，贏得先機，獲取競爭優勢。先機，獲取競爭優勢。4.24.2企業并購動因分析企

52、業并購動因分析 2. 2. 并購可以降低進入壁壘和企業發展的風險。并購可以降低進入壁壘和企業發展的風險。企業進入一個新的行業會遇到各種各樣的壁壘，包企業進入一個新的行業會遇到各種各樣的壁壘，包括：資金、技術、渠道、顧客、經驗等，這些壁壘括：資金、技術、渠道、顧客、經驗等，這些壁壘不僅增加了企業進入這一行業的難度，而且提高了不僅增加了企業進入這一行業的難度，而且提高了進入的成本和風險。如果企業采用購并的方式，先進入的成本和風險。如果企業采用購并的方式，先控制該行業的原有的一個企業，則可以繞開這一系控制該行業的原有的一個企業，則可以繞開這一系列的壁壘，是現在這一行業中的發展，這樣可以使列的壁壘，是

53、現在這一行業中的發展，這樣可以使企業以較低的成本和風險迅速進入這一行業。企業以較低的成本和風險迅速進入這一行業。4.24.2企業并購動因分析企業并購動因分析 尤其是有的行業受到規模的限制，而企業進入這一尤其是有的行業受到規模的限制，而企業進入這一行業必須達到一定的規模，這必將導致生產能力的過剩，行業必須達到一定的規模，這必將導致生產能力的過剩，引起其他企業的劇烈反抗，產品價格可能會迅速降低，引起其他企業的劇烈反抗，產品價格可能會迅速降低，如果需求不能相應的得到提高的話，該企業的進入將會如果需求不能相應的得到提高的話，該企業的進入將會破壞這一行業的盈利能力。而通過購并的方式進入這一破壞這一行業的

54、盈利能力。而通過購并的方式進入這一行業，不會導致生產能力的大幅度擴張，從而保護這一行業，不會導致生產能力的大幅度擴張，從而保護這一行業，使企業進入后有利可圖。行業，使企業進入后有利可圖。4.24.2企業并購動因分析企業并購動因分析 3. 3. 購并可以促進企業的跨國發展。目前，競爭全購并可以促進企業的跨國發展。目前，競爭全球化的格局已基本形成，跨國發展已經成為經營的一個球化的格局已基本形成，跨國發展已經成為經營的一個新趨勢，企業進入國外的新市場，面臨著逼近如國內新新趨勢，企業進入國外的新市場，面臨著逼近如國內新市場更多的困難。其主要包括：企業的經營管理方式、市場更多的困難。其主要包括：企業的經

55、營管理方式、經營環境的差別、政府法規的限制等。采用并購當地已經營環境的差別、政府法規的限制等。采用并購當地已有的一個企業的方式的進入，不但可以加快進入速度，有的一個企業的方式的進入，不但可以加快進入速度，而且可以利用原有企業的運作系統、經營條件、管理資而且可以利用原有企業的運作系統、經營條件、管理資源等，使企業在今后階段順利發展。另外，由于被并購源等，使企業在今后階段順利發展。另外，由于被并購的企業與進入國的經濟緊密融為一體，不會對改國經濟的企業與進入國的經濟緊密融為一體，不會對改國經濟產生太大的沖擊，因此，政府的限制相對較少。這有助產生太大的沖擊，因此，政府的限制相對較少。這有助于跨國發展的

56、成功。于跨國發展的成功。4.24.2企業并購動因分析企業并購動因分析 （二）（二） 發揮協同效應。發揮協同效應。 購并后兩個企業的協同效應主要體現在：生產協同、經營購并后兩個企業的協同效應主要體現在：生產協同、經營協同、財務協同、人才技術協同。協同、財務協同、人才技術協同。 1. 1. 生產協同。企業并購后的生產協同主要通過工廠規模經濟取生產協同。企業并購后的生產協同主要通過工廠規模經濟取得。購并后，企業可以對原有企業之間的資產即規模進行調整，使得。購并后，企業可以對原有企業之間的資產即規模進行調整，使其實現最佳規模，降低生產成本；原有企業間相同的產品可以由專其實現最佳規模，降低生產成本；原有

57、企業間相同的產品可以由專門的生產部門進行生產，從而提高生產和設備的專業化，提高生產門的生產部門進行生產，從而提高生產和設備的專業化，提高生產效率；原有企業間相互銜接的生產過程或工序，購并后可以加強生效率；原有企業間相互銜接的生產過程或工序，購并后可以加強生產的協作，使生產得以流暢進行，還可以降低中間環節的運輸、儲產的協作，使生產得以流暢進行，還可以降低中間環節的運輸、儲存成本。存成本。4.24.2企業并購動因分析企業并購動因分析 2. 2. 經營協同。經營協同可以通過企業的規模經營協同。經營協同可以通過企業的規模經濟來實現。企業購并后，管理機構和人員可以精經濟來實現。企業購并后，管理機構和人員

58、可以精簡，使管理費用由更多的產品進行分擔，從而節省簡，使管理費用由更多的產品進行分擔，從而節省管理費用；原來企業的營銷網絡、營銷活動可以進管理費用；原來企業的營銷網絡、營銷活動可以進行合并，節約營銷費用；研究與開發費用可以由更行合并，節約營銷費用；研究與開發費用可以由更多的產品進行分擔，從而可以迅速采用新技術，多的產品進行分擔，從而可以迅速采用新技術，推出新產品。并購后，由于企業規模的擴大，還可推出新產品。并購后，由于企業規模的擴大，還可以增強企業抵御風險的能力。以增強企業抵御風險的能力。4.24.2企業并購動因分析企業并購動因分析 3. 3. 財務協同。購并后的企業可以對資金統一調度，增強企

59、業財務協同。購并后的企業可以對資金統一調度，增強企業資金的利用效果，由于規模和實力的擴大，企業籌資能力可以大大資金的利用效果，由于規模和實力的擴大，企業籌資能力可以大大增強，滿足企業發展過程中對資金的需求。另外，購并后的企業由增強，滿足企業發展過程中對資金的需求。另外，購并后的企業由于在會計上統一處理，可以在企業中互相彌補產生的虧損，從而達于在會計上統一處理，可以在企業中互相彌補產生的虧損，從而達到避稅的效果。到避稅的效果。 4. 4. 人才，技術的協同。購并后，原有企業的人才，技術人才，技術的協同。購并后，原有企業的人才，技術可以共享，充分發揮人才，技術的作用，增強企業的競爭力，尤可以共享，充分發揮人才，技術的作用，增強企業的競爭力，尤其是一些磚有技術，企業通過其他方法很難獲得，通過購并，因其