1、一、發(fā)展歷程簡介龍湖集團(tuán)1994年創(chuàng)建于重慶，目前總部設(shè)在北京，下轄重慶、成都、北京、上海、西安、無錫、沈陽等七個地區(qū)公司。業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運(yùn)營和物業(yè)服務(wù)三大板塊。從1997年起，龍湖經(jīng)歷了單業(yè)態(tài)單項目的串聯(lián)、單業(yè)態(tài)多項目的并聯(lián)、多業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)等不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段，一直在持續(xù)積累成長勢頭。目前，龍湖正在全國重點(diǎn)區(qū)域?qū)嵤皡^(qū)域聚焦”戰(zhàn)略（圖1），進(jìn)入異地擴(kuò)張的新發(fā)展階段即由北向南，從沿海經(jīng)濟(jì)圈、中心城市輻射到周邊城市，利用業(yè)態(tài)和區(qū)域的雙重平衡來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在每個城市，龍湖都堅持進(jìn)行多項目、多業(yè)態(tài)的總體開發(fā)思路，目標(biāo)是爭取在每個城市都成為當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先的企業(yè)。雖然龍湖的規(guī)模不是很大，但在產(chǎn)

2、品品質(zhì)和品牌方面全國領(lǐng)先，“龍湖地產(chǎn)”是中國馳名商標(biāo)。香港地產(chǎn)界一知名人士曾如是評價龍湖地產(chǎn)：“一個在中國房產(chǎn)界中少見的優(yōu)秀企業(yè)。以客為尊，有高效和完備的運(yùn)行及執(zhí)行機(jī)制，注重產(chǎn)品細(xì)節(jié)，不張揚(yáng)，立足長遠(yuǎn)而非追求短期效益?！倍⒔M織架構(gòu)及管理模式2004年以前，龍湖集團(tuán)的項目僅限于重慶，管理層級較少，直接實(shí)施項目公司管理形式。從2004年起，龍湖開始進(jìn)行全國性擴(kuò)張，總部遷往北京，目前實(shí)行“集團(tuán)總部-地區(qū)公司”兩級管控模式（圖2）。在管控模式上，龍湖按照霍頓模式進(jìn)行靈活集分權(quán)，并根據(jù)行業(yè)競爭、組織發(fā)展和戰(zhàn)略需要而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。它所確定的集權(quán)原則主要有：在地區(qū)公司風(fēng)險時間、風(fēng)險點(diǎn)上進(jìn)行集權(quán)管理；在地區(qū)

3、公司組織發(fā)展能力薄弱時進(jìn)行集權(quán)管理；在有規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域進(jìn)行集權(quán)管理；隨時警惕集團(tuán)組織膨脹和官僚化。分權(quán)原則主要有：在有利于激發(fā)地區(qū)公司活力與能量的領(lǐng)域分權(quán)；在地區(qū)公司核心業(yè)務(wù)職能上原則不設(shè)集團(tuán)的對應(yīng)職能；慎重設(shè)立集團(tuán)的職能及模塊數(shù)量；隨時警惕地區(qū)公司諸侯化。根據(jù)上述集分權(quán)原則，龍湖集團(tuán)總部主要承擔(dān)戰(zhàn)略性、指導(dǎo)性、控制性職能，在資源集成、業(yè)務(wù)流程、成本控制、績效考核等方面對地區(qū)公司進(jìn)行管控，以確保地區(qū)公司在集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)下協(xié)調(diào)運(yùn)作。集團(tuán)總部下設(shè)戰(zhàn)略運(yùn)營、人力資源、財務(wù)管理、投資拓展及公共事務(wù)等職能部門。地區(qū)公司則定位為項目成本、利潤及執(zhí)行中心，在研發(fā)設(shè)計、工程、造價、營銷、商業(yè)運(yùn)營、物業(yè)服務(wù)等

4、環(huán)節(jié)均具有很大的自主權(quán)。在戰(zhàn)略運(yùn)營方面，集團(tuán)總部設(shè)立集團(tuán)運(yùn)營中心，通過運(yùn)營管理體系實(shí)現(xiàn)項目層面（研發(fā)、工程、成本和營銷等）橫向的職能管理。三、運(yùn)營管理體系龍湖建立了強(qiáng)大的運(yùn)營管理體系，主要包括地區(qū)公司項目運(yùn)營決策（PMO）、會議管理、知識管理、采購管理、質(zhì)量管理等五大體系，以實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的運(yùn)營管理（圖3）。運(yùn)營管理體系所有功能模塊的流程審批、資源成果共享均通過信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。本報告主要對PMO體系、區(qū)域公司會議管理體系與知識管理體系三個體系作簡要介紹。1、PMO體系PMO，即地區(qū)公司項目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)，是龍湖矩陣式運(yùn)營管理體系的核心。PMO的管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)運(yùn)營中心，定位為管理與協(xié)調(diào)中心、技術(shù)與資源

5、中心，主要職能是：制度制定與流程梳理，知識管理和資源共享，進(jìn)度計劃管控，階段性成果管控。地區(qū)公司PMO體系包括項目計劃管理體系和階段性成果管理體系，通過組建項目團(tuán)隊、召開PMO會議，調(diào)動相關(guān)資源、行使項目運(yùn)營管理職能，主要包括：項目預(yù)案審核與控制，進(jìn)度計劃審核與控制，目標(biāo)成本審核與控制，階段性成果審核與控制，投資收益監(jiān)控。PMO最高負(fù)責(zé)人是地區(qū)公司總經(jīng)理，當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識、不能實(shí)現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。PMO召集人由地區(qū)公司總經(jīng)理任命，是地區(qū)公司項目管理的總牽頭人，通常兼任地區(qū)公司項目計劃運(yùn)營專員、知識管理員，主要職責(zé)是召集PM

6、O會議，進(jìn)行項目溝通、協(xié)調(diào)和管理。PMO成員由地區(qū)公司各部門經(jīng)理組成（圖4）。2、會議管理體系區(qū)域公司會議管理體系的管理者為集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)人，批準(zhǔn)人為集團(tuán)總經(jīng)理。集團(tuán)對于各類會議的內(nèi)容、目的、時間、議題準(zhǔn)備、審批、召集人、主持人、參會人員、成果處理等都有規(guī)范的指導(dǎo)文件，尤其是對于會議成果在集團(tuán)和區(qū)域?qū)用娴奶幚恚òㄕ?、審批、送達(dá)、共享等）、會議事項的落實(shí)及跟蹤檢查等有明確的制度要求。區(qū)域公司會議管理體系包括項目運(yùn)營和非項目運(yùn)營兩大類。其中，項目運(yùn)營會議主要通過PMO體系進(jìn)行。非項目運(yùn)營類會議主要包括辦公周例會、高層與員工座談會、跨部門專題研討會、季度/半年度/年度會議等（圖5）。3、知識管

7、理體系龍湖集團(tuán)建立了以知識管理為核心的辦公平臺，包括知識沉淀、協(xié)作及交流管理，信息通報與發(fā)布管理和知識庫系統(tǒng)等，旨在運(yùn)用集體智慧提升企業(yè)運(yùn)營管理的應(yīng)變和創(chuàng)新能力。龍湖所界定的知識包括與公司制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相關(guān)的建議與成果。員工可每月或不定期的在知識建議模塊向公司提出建議，項目團(tuán)隊成員可就項目階段性成果及其他相關(guān)內(nèi)容提出建議。地區(qū)公司設(shè)知識專員1名，由PMO召集人或綜合能力突出的職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任，集團(tuán)設(shè)知識專員1名，由集團(tuán)運(yùn)營職能負(fù)責(zé)人或人力資源職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任。知識專員對改進(jìn)建議須保持積極而謹(jǐn)慎的態(tài)度，并在調(diào)研基礎(chǔ)上推動建議的完善和落實(shí)（圖6）。公司為每位員工設(shè)立1個獨(dú)立的個人知識積分帳戶，以記錄和統(tǒng)計員工個人獲得的知識管理積分。知識管理積分為評定已實(shí)施建議價值貢獻(xiàn)大小的計量標(biāo)尺，分為4個等級。每半年集團(tuán)分員工和組織兩個維度進(jìn)行知識管理積分排名，并授予排名領(lǐng)先者知識管理獎與獎金。四、績效考核體系在績效考核方面，龍湖嚴(yán)格執(zhí)行以凈利潤、投入資本回報率、平衡計分卡（表1）為核心的結(jié)果導(dǎo)向制度，不同地區(qū)公司之間的績效獎最大差異在十倍以上。地區(qū)公司年度績效獎由效益獎和單項獎構(gòu)成。其中，效益獎由公司規(guī)模、投入產(chǎn)出效益、可持續(xù)發(fā)展的能力決定。具體