1、試論現代企業制度的組織機構設置和調整【摘要】隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，企業制度改革和政府職能轉變，我們的許多企業必須越來越清醒地認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感，各種新問題的不斷出現影響了企業的健康發展，本文主要分析導致這些問題出現的原因，理解現代企業制度的內涵，提出幾點思考。【關鍵詞】現代企業制度組織機構 影響 特征 設置思考改革開放以來，中國經濟得到了迅速發展，企業成為國民經濟發展、促進市場繁榮和社會穩定的重要力量。我國的企業面臨國際企業和國內企業雙重競爭壓力和競爭環境，要使我們的企業持續健康發展，離不開現代企業制度的建立，建立與世界先進管理方式接軌的現代企業制

2、度，構建符合當前中國及世界經濟發展要求的現代企業組織機構，企業制度不斷改革推進政府職能轉變，而政府職能轉變能深化企業改革、充分發揮企業的經營自主權，提高經濟效益，增強企業自身競爭能力。一、我國企業制度改革和政府職能轉變的歷程（一）企業制度改革和政府職能轉變的歷程改革開放以來，黨和國家非常重視企業制度改革和政府職能轉變，并強調兩者要緊密結合，同步推進。回顧我國企業制度改革和政府職能轉變的實踐，大體經歷了五個階段。第一階段為年。改革的中心主要是圍繞擴大企業經營自主權，調整國家和企業之間的分配關系，實行各種形式的生產責任制，如利潤分成、盈虧包干等。這種以調動企業生產積極性為特征的改革在當時收到一定的

3、經濟成效。第二階段為年。這一階段的典型特征是對企業進行利改稅，圍繞推行兩步利改稅，明確國家與企業之間的分配關系，解脫政府對企業一統到底的狀況，以此向科學管理邁進。第三階段為年。這一時期企業制度改革的標志是，在國有企業和集體所有制企業中普遍推行了承包經營責任制，把國家與企業的分配關系以契約的形式固定下來。同時，國家開始采用法律來規范企業與國家的關系。年月頒布了我國第一部規范國家與企業關系的法律，即全民所有制工業企業法，從此我國管理企業開始走上法制化的軌道，這無疑是我國企業改革和轉換政府職能歷程中一個重要的里程碑。第四階段為年。這既是我國加快企業改革和發展的階段，又是國家實行配套改革，確定建立社會

4、主義市場經濟新體制的重要時期。企業結束了單一的承包制，集中貫徹落實企業法和全民所有制工業企業轉換經營機制條例，著重轉換企業經營機制，并且對部分企業試行了稅利分流、股份制和資產經營責任制。國家及時推進了計劃、財稅、金融、物價、勞動、人事、工資等領域的配套改革。 第五階段為年至今。主要進行以建立現代企業制度為特征的企業制度改革。年起，從中央到省市地，普遍進行了現代企業制度試點，著力進行制度創新，進一步解放和發展和產力。同時，企業經營也走出等待國家推行某一模式的誤區，實行了承包、租賃、兼并、拍賣、破產、股份制等多種經營形式。政府職能也開始相應地出現了由微觀到宏觀、由直接到間接管理的轉變。這種以建立現

5、代企業制度為中心內容的企業改革，從本質意義上是一種飛躍，它是在建立社會主義市場經濟條件下，將企業納入市場經濟軌道運行重大決策，這對今后企業改革和政府職能轉變都將起到決定性的作用。 （二）建立現代企業制度要求政府轉變職能 轉變政府職能是建立現代企業制度的必要條件和外部保障。黨的十四屆三中全會決議指出，“建立適應市場經濟要求，產權清晰、權責明確，政企分開，管理科學的現代企業制度”。建立現代企業制度，是黨中央在科學總結十幾年來企業改革經驗的基礎上，根據我國實際提出來的，是推動國有企業改革和發展的重要途徑。實現這一目標客觀上要求有相應的政府職能與之相配套，建立現代企業制度需要政府給予推動，對其職能提出

6、以下五個方面的要求： 第一、政府職能要推進明晰企業產權關系。在現代企業制度中，完整的企業產權包括出資者資產所有權和企業的法人財產權兩方面。 第二、政府職能要推進調整企業責、權、利關系。現代企業制度要求明確界定出資者、經營者和勞動者各自應承擔的權力、義務。 第三、政府職能要推進實現政企分開，平等競爭。現代企業制度所要求企業都是在平等基礎上競爭。政府管理和調控經濟，應主要通過金融、稅收、財政等經濟手段和創造較好的投資環境，利用中間組織的作用來進行。 第四、政府職能要推進實現企業社會功能規范化。現代企業負有社會責任，除了以利潤為經營目標外，還應具有社會功能，包括關心職工生活，創造和諧優美的工作環境，

7、保護消費者的利益，關心環境質量，關心社會公益事業等。 第五、政府職能要推進建立健全對企業的法制約束。市場經濟某種程度上是法制經濟。現代企業制度的建立要靠法制保護，經營要靠法制去約束，管理要靠法制去引導、規范和監督。現代企業制度中對企業的法制約束，就是企業必須依法經營，在法制的軌道上行使自己的合法權益，而政府則要制定各項法律法規，并監督其嚴格執行。政府必須以法律為界線來管理企業和干預企業行為，而不介入企業內部事務。二、現代企業制度的內涵（一）現代企業制度的特征1、產權關系明晰。企業中的國有資產所有權屬于國家，企業擁有包括國家在內的出資者投資形成的全部法人財產權，成為享有民事權利、承擔民事責任的法

8、人實體。2、企業權責明確。企業以其全部法人財產，依法自主經營，自負盈虧，照章納稅，對出資者承擔資產保值增值的責任。3、出資者權責明確。出資者按投入企業的資本額享有所有者的權益，即資產受益、重大決策和選擇管理者等權利。企業破產時，出資者只以投入企業的資本額對企業債務負有限責任。4、政企分開。企業按照市場需求組織生產經營，以提高勞動生產率和經營效益為目的，政府不直接干預企業的生產經營活動。企業在市場競爭中優勝劣汰，長期虧損、資不抵債的應依法破產。5、科學管理。建立科學的企業領導體制和組織管理制度，調節所有者、經營者和職工之間的關系，形成激勵和約束相結合的經營機制。（二）目前主要的幾種組織機構模式分

9、析企業組織機構的設置的基本職能，有三種基本模式國際上是通用的。這三種模式包括：職能制劃分模式，即設立二級單位附帶某個職能，可能是生產職能，也可能是銷售職能，也可能是其它職能。事業部制模式，即主管業務附帶某個事業。是按產品或地區來設置二級單位的。比如電氣公司有電視機事業部、有電冰箱事業部。通信設備有移動電話、交換機等，是按產品設置的。或按地區設事業部，總部在天津，在上海設一個事業部、或西北設一個事業部等。子公司制模式，即設立控股式或二級、三級法人的子公司。（三）現代企業制度組織機構。組織是人們為了實現一定的目標、互相結合、指定職位、明確責任、分工合作、協調行動的系統。企業組織結構依據企業所確定的

10、基本目標，對組織內的各種構成因素及其相互關系提出明確要求，并選擇與之相適應的控制方式，它是由領導人或一個領導集團組建起來的群體結構。 組織與管理技術進步可使企業更有效地利用自己的特定優勢，對企業的競爭能力產生重大影響。隨著人類社會工業化的推進、知識經濟的到來，企業的組織結構也是在不斷的變化調整中。 現實中普遍適應的唯一最好的組織結構是不存在的，管理者必須根據所面臨的特定情況，選用一種最適合于本企業的結構設計方案。1、機構設置 (組織結構本身的設置)；職能的設置：企業從事生產、經營都應設置其具體職能，這是一項最基本的工作。框架設置：是結構設置的最主要部份。可分為縱向的、垂直面的設置 企業管理層次

11、的設置；橫向的、水平面的設置部門的設置，包括各層次部門的設置。 形成企業管理的框架。協調方式的設置：管理系統是個整體，要實現整個管理系統的功能，需要橫向聯系、橫向協調，否則就是一盤散沙，要從管理整體目標出發，將這些部門的工作聯系起來。管理規范的設置：通俗講，叫做規章制度的設置，管理工作的進行，要有規章、制度來規范。 2、運行制度的設置(這是現代組織設置新增加的部份)；運行制度設置包括：人員配備和人員培訓，按照機構的要求，定量、定職地配備人員，而且要經過培訓，達到素質要求；激勵制度的設置，用以調動人們工作的積極性，它包括工資制度及獎懲、考評制度等。三、影響企業組織機構的因素（一）市場環境和業務情

12、況企業的行為必須順應環境的要求。在現代經營環境快速變化的情況下，能夠“長壽”的企業不一定是能力最強的企業，而是最能適應環境變化的企業。組織機構最重要的就是能夠適應市場，并通過及時的調整面對市場的動態變化。因此，企業組織架構設計必須充分考慮環境因素的影響。1、 市場環境對組織機構的影響企業環境指所處行業特征、市場特點、經濟形勢、政府管理、原材料供應和人力資源條件等。環境因素可以從兩個方面影響組織結構的設計，即環境的復雜性和環境穩定性。環境越復雜多變，則組織設計就越要強調適應性，如降低組織結構的剛性，加強非程序化決策能力等等。（1）市場環境對企業組織分工的影響：這主要表現在對職位和部門、組織的分工

13、和協作方式、控制過程及計劃和預測等方面。當外部環境的復雜性增加時，外部環境中的每個因素都需要一個崗位和部門與之聯系，組織架構中的職位和部門的數量會增加，這就增加了企業組織內部復雜性。當外部環境迅速變化時，組織的各部門在處理外部環境中的不確定性方面變得高度專業化，每一部門的成功都要求具有專門的知識技能和行為，表現出較大差異。（2）市場環境對企業組織規范化程度的影響：當外部環境迅速變化時，組織內部相對松散，控制力較弱，更具適應性；當外部環境較為穩定時，組織內部的規章、程序和權力層級較為明顯，組織的集權化程度較高。（3）市場環境對企業組織計劃的影響。隨著環境的不確定性增加，計劃和預測變得必要。計劃能

14、夠減少環境變化帶來的負面影響。具有不穩定環境的組織通常需建立一個計劃部門，審視環境因素并分析其他組織的潛在行動和對策；當環境穩定時，組織能夠集中精力解決當前的經營和日常效率問題，長期的計劃和預測是不必要的。 2、業務情況對組織機構的影響業務對組織機構的影響主要從業務的數量和各個業務之間的相關性來考慮。（1）業務數量對組織機構的影響：一般地說，業務數量和種類越多，組織需要相對應的資源來滿足業務的需要，部門或崗位設置上就會更多，所需要的人員就更多，組織相對就復雜一些。（2）業務關聯度對組織機構的影響：各個業務聯系越緊密，組織機構設計更需要考慮部門及部門內部的業務之間的相互作用，越不能采用分散的組織

15、機構，采用直線職能制或矩陣式組織機構越合適；而業務之間越不緊密，或業務之間的離散度高，組織各部門或崗位之間的聯系就越少，部門或崗位的獨立性就越強，采用事業部或大塊部門分割，給下屬部門更多的權力就顯得更合適。當然，業務的關聯度在戰略分析中也應加以考慮。（二）企業經營戰略對組織機構的影響戰略決定結構，這是影響企業組織架構的最基本原則。組織機構是企業戰略實現的最重要的保證，是承前啟后的關鍵因素。當企業確定了一項戰略，并期待這項戰略能夠取得預期效果的時候，企業常常需要考察自己的組織架構是否適應戰略的要求，能否有助于實現戰略，獲得競爭優勢。比如，如果企業的整個戰略是要尋求更多的創新活動，這個戰略就要求組

16、織架構更加靈活；如果企業要實施多元化發展戰略時，組織機構設計可以是松散的、各多元化業務之間聯系相對較少，核心流程可以并性管理，組織機構設計具有更多的不同步和靈活性；而當企業推行低成本戰略時，就要求組織結構必須降低成本并有助于整體效率的提高，這時的組織架構通常具有更多的機械性。因此任何一家運行良好的公司都會將關鍵職能放在企業組織架構的中心地位，必要時由總經理親自抓，組織架構在設計時也必須明確指出公司的關鍵職能和部門。否則，即使各項基本職能健全，但抓不住主要矛盾，平均使用力量，或者互相爭主角，造成摩擦與內耗，組織管理依然會低效，不能切實保證企業目標的實現。（三）企業規模對組織機構的影響規模是企業情

17、況的一個方面，是影響企業組織設計的重要因素。很多研究表明，企業的規模不同，其內部結構也存在明顯的差異。這些差異體現在組織的規模、組織內部的分權程度、人員結構等方面。一般來說，企業規模越大、員工數量越多，公司內部就越容易采用機械性的組織架構，規范性就越高，越需要制定詳細的規章制度，并通過嚴格的程序和書面工作實現標準化對員工和部門進行控制。不同規模企業組織架構要素的變化是相互關聯的。企業規模大直接增加了組織架構的復雜性，一方面分工細化，部門和職務的數量增加；另一方面管理層次也會增加。分工細化的結果是既提高效率，有利于企業規模的進一步增加，同時又需增加專業人員的比例，增大了協調的工作量，從而使書面溝

18、通和文件數量增加。人員越多、專業性越強導致部門和崗位越多，管理幅度就會越大。管理幅度的設置是組織機構的一個重大舉措，它將增加組織管理難度，影響組織運作效率，因為一個領導的管理時間和精力是有限的。管理層次增加，促使分權增多，導致對標準化程度的要求上升和中高層領導人員的減少。而協調工作量的增加和標準化的加強，必然引起規范化程度的提高，使書面文件的數量增加，反過來這又降低了協調的工作量，再加上分權有利于中高層領導人員擺脫日常事務，因而帶來了管理人員比例的降低。（四）技術力量對組織機構的影響有些企業技術力量較強，如許多軟件開發企業，他們以技術創新和發展作為企業發展的根本，這時候組織機構關鍵是考慮技術發

19、展問題，組織設計也以技術及其發展創新為主。技術本身發展對企業管理產生較大的影響，在傳統企業中，各個企業的技術都差不多，企業的主要利潤點不在技術上，那么技術就不會過多地影響企業組織機構的設置，組織機構的設置更多地考慮諸如渠道管理、成本降低等，并以這些因素作為組織機構設計的主線。當技術和其發展能夠帶來高額利潤時，技術管理和利用就顯得相當重要，技術管理成為企業組織機構設置的核心問題，成為組織機構設置的主線。（五）人力資源對組織機構的影響人力資源對組織架構設計的影響目前在許多企業還沒有引起足夠的重視，但是在組織架構設計中對人員素質的影響考慮不夠會產生較嚴重的問題。人員素質對于組織架構的主要影響包括：

20、集權與分權：企業中層管理人員管理水平高，管理知識全面，經驗豐富，有良好的職業道德，管理權力可較多地下放；反之則權力應多集中一些。管理幅度大小、管理者的專業水平、領導經驗、組織能力較強，就可以適當地擴大管理服務；反之則應縮小管理幅度，以保證管理的有效性。 部門設置的形式：如實行事業部制，就需要有比較全面領導能力的人選擔任事業部經理；若實行矩陣結構，項目經理人選要求較高的威信和良好的人際關系，以適應其責多權少的特點。 定編人數：人員素質高，一人可兼多職，可減少編制，提高效率；人員素質低，則需將負責的工作分解給多人來完成。 協調機制：員工具有良好的協作風格，可以在某種程度上彌補協調機制設計上的不足；

21、反之，如果員工本位主義嚴重，又缺乏必要的溝通培訓，則部門間必然爭執不斷，工作效率低，需要加強協調機制的設計。 因人設事常被作為一種對現實的妥協而受到批評，因事設人則備受推崇，被認為是符合組織架構設計的基本原理。實際上，這兩者不應絕對化，不同的企業不同的階段應以一種原則為主進行設計。 新企業剛成立，或企業處于快速發展時期，根據發展需要招聘人手，充分體現因事設人原則。但企業發展平穩，或發生收購兼并時，或遇到具有戰略意義的人才時，因人設事也是必要的。企業組織結構，就是組織內部各個有機構成要素相互作用的聯系方式或形式，它涉及到決策權的集中程度、管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機構的設置、管理權限和

22、責任的分配方式和認定、管理職能的劃分，以及組織中各層次、各單位之間的聯系溝通方式等問題。四、現代企業組織機構設置的調整思考。（一）要堅持專業化的機構類型。企業組織機構有幾種類型，專業化的機構類型，是相對國有企業傳統的全能型組織類型來講的(或叫萬能型組織類型)。新企業要堅持搞專業化機構類型。萬能型的組織機構類型，就是企業所需各種東西、產品、生產所需要的各種生產設施都由自己解決。但是，從現代化角度來講，現代化一些裝備、很多零部件都是擴散的，用不著自己干。萬能型企業，機構雍仲，職工隊伍龐大，不符合現代化市場經濟的要求，這種企業效益很低。做為現代化企業，要堅持專業化機構管理。這就要求在實現規模經濟中注

23、意堅持三化方向(專業化；社會化；商品化)。專業組織機構通俗講法為瘦型結構。基本只干一線工作，二線、三線工作交給社會去干。外資企業基本都是這種瘦型結構。所謂專業化就是使企業向著專業化規模發展，形成規模經濟，促使企業專業化水平的提高和成本的降低；社會化則要求企業，不能象全能型企業哪樣什么都管，讓那些繁雜事務拖企業后腿的，分散企業領導精力的，而社會能辦的事交還給社會去辦。（二）組織機構現化化要突出關鍵職能。關鍵職能就是將生產，技術、開發、銷售、財務、人事等職能中，對實現企業任務和戰略起關鍵性作用的職能部門找出來，在機構設置上，不是平起平坐。不象看機構圖那樣，總管理部下設幾個部，幾個部都是并列的。在這

24、些部門中，有的是關鍵部門，有的是一般部門，要突出其關鍵部門的作用，在人員配備及職權上要比其它部門高，在人力、物力、財力上都要賦予它更大權限和責任，把它提高到決策層，讓它有指揮權，否決權，這是組織成功的重要條件。 （三）職能機構綜合化。就是說一個部門，不在是單一職能，要走向綜合職能。按傳統模式是分工、分段管理，有五個部門管理：接受訂貨的是銷售處；進行原料準備的是原料處；做年度、季度計劃的是計劃處；負責生產作業計劃的有生產處；負責生產調度是廠總調度室；入庫發運又回歸銷售處。這個大流程由五個部門完成，每個部門都是單職能的。而寶鋼則是日本新日鐵管理機構，綜合設制的，只設一個部門生產部，其他都是生產部中

25、一個科或股，寶鋼通俗叫做大部制。它不是簡單的數量擴大，關鍵在于職能是綜合化的。銷售、原料準備、計劃、生產等職能都在一個部門內，職能、機構是綜合的。這是現代企業組織發展一個方向。 要明確一下為什么要這么干，著眼點就是機構科室的合并。科室少只是結果，其出發點是為了實現一貫管理原理。現代化組織機構模式優越性，從數量上看，傳統模式的機構設置大概比現代模式機構設置多一倍；從內容上看，現代企業機構是綜合性的，過去則是單一職能。 （四）外資企業組織機構要堅持單職制，就是企業中盡量少設或不設副職。具體劃分，企業管理分三層，高層為決策層，往往工作復雜，不設副職不行，應少設副職；中層（管理層）和基層（作業層）則盡

26、量不設副職，不設副職實際上是少了一個層次。現在，組織理論強調扁型結構，那就是小的層次少了。領導崗位的設置是涉及到層次多少的問題。 實行單職制，要想進行具體有效的領導，幅度就必須窄。幅度窄，層次就少，有效層次幅度不夠怎么辦？減少副職，這是組織機構的一個重要問題。為什么要減少副職？不是為了少幾個人，減少一些費用，這不是重要的，如果對管理有好處，多設幾個人，多點工資是可以承受的。問題是副職多了，防礙了管理的現代化，具體有幾個弊病： 指揮多頭，不利于統一領導。王總一個意見，丁總一個意見，使基層不知聽誰的，效率降低。協調工作量增大。領導要很多時間用于協調，表現為開會多。不利于領導素質的提高。如果每個副職

27、都分管一個方面，他專業管理面很窄，對其它問題不熟悉，說話時說不到點子上。做為領導不能只代表一個部門的觀點，但因他只管一個部門，只能有這方面的意見，這些事最后都由一把手捏總來統一思想。其實領導干部應該全面考慮，成為企業經營管理的全才。負責人多，是現代管理的一大弊病。 堅持單職制，工作多管不過來怎么辦？工作上是有些困難，但根本性措施是提高領導素質。要么你學習、提高，要么換個能人。做為組織措施來講，忙不過來，從現代化組織機構理論方面有兩個方法：一個是合理授權；有些領導工作不一定非要設立一個副職，有些工作可以授權給其它部門代行。另一個辦法就是搞秘書制或助理制，秘書制在國外很盛行，幫助領導解決具體問題。

28、堅持單職制，根本上還是提高干部素質的問題，把擔子挑起來。（五）業務流程合理化問題。業務流程就是管理流程。看來比較具體牽扯到管理實際，在企業組織中不一定設立多少機構，規章制度管理也不是簡單幾個科室合在一起，合的一個重要條件是把程序合并，往往引起科室部門的減少，以達到提高辦事效率的目的。目前，國外管理學有一個詞叫reengineer，它的含義就是以業務流程合理化為中心，使組織機構重新組合。從流程合理化切入，來達到機構、人員的精簡、科室合并、職能綜合的目的。實際和我們上面所講的是殊途同歸。在中國是機構合并，把肥型組織機構變成瘦型組織機構。在國外就是業務流程怎樣合理化。合理化的結果必然帶來機構的重組，

29、引起組織變革。國內外企業面臨的環境是不同的，中國企業是由計劃經濟向市場經濟過渡，與市場經濟不適應的東西都要進行改革；而國外企業已是市場經濟幾十年，他們的改革是要從流程怎樣合理切入。國外企業在競爭激烈的背景下，許多大企業都有大企業病。企業機構疆化，雇員太多，效率不高，信息來源慢，應變能力弱。現在哪個企業要實現計算機化，首先要審查管理流程是否合理，他是管理計算機化的前提。北京國棉一廠曾是我國計算機管理試點單位，就深刻體會到，買國外軟件不行，買來自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企業業務流程合理化，否則白搞。正因為業務流程合理化有大的潛力，所以國外把業務流程重組問題提得很高，做為企業挖潛的突破口。

30、正是這個理由，把它稱做管理第二次革命。企業流程改一改，可以節省很多人，這就是國外新動向。實際上還是組織的變革，還是職能的綜合化，職能的綜合必須與組織流程合理化相結合。（六）組織機構設計要增加適應性。這個問題具有現實意義，人少效益高，市場經濟條件下不僅要求效率高，還要求對市場反應靈敏。國外大企業病，其中一個就是反應遲鈍。所以即要高效率，又要提高適應性。只講高效率，不講適應性，其應變能力就會很差。增加企業適應性，主要有以下幾個措施：1、各企業部門都要增加對外聯系的職能，全方位對外。在人事工作中，如人才市場的信息要了解，人才的工資、待遇都要根據需要來定。生產也有對外任務，如寶鋼不是閉門生產，而是要求

31、對國際上新的動向，技術是什么，都要知道，每個部門都有對外任務。收集信息；對收集上來的信息進行整理；分發各部門。 2、加強協調和綜合職能。市場復雜多變，企業綜合協調職能愈加重要，古典組織理論強調分工，對協調，綜合不夠重視。現在企業與市場變化關系很大，市場的變化直接影響各部門的變化，因此企業綜合協調就格外重要。如果說古典組織理論強調分工，那么現化組織理論強調綜合和協調。增加協調部門，層層協調，各部門內部制定協調組，采取新型協調方式，外資企業辦公機構設置與國有企業不同，國有企業是小辦公室，一科一個辦公室，外資企業學國外，都是大辦公室，階梯辦公廳，這不是形式問題，為了好看。這一種是現代協調方式。國有企業各科老死不相往來，是封閉式的。現在大家在一個辦公室，相互都看得見，是一