1、發布日期:2015-01-06您能客觀全面掌握公司的人力資源水平嗎？現有人員的能力素質詳細情況如何？下一階段的提升重點在哪里？上述一系列問題往往很難回答清楚。解決人力資源配置的數量問題還相對較易，可以參考歷史統計數據和行業標準，但是評價人才質量問題卻實屬不易，就像海平面之下的冰山，如果沒有專業的人才盤點工具衡量，很難給出一個定量的評價結果。而作為公司的管理層或人力資源部門，全面掌握公司人才的數量和質量均是必不可少的，人才盤點是達到這一目標的有效工具。因此，本文將根據賽普的咨詢實踐，通過房地產人才盤點的研究，為客觀全面評價房企人力資源現狀提供參考。同時以項目總經理盤點為例進行具體闡述。1. 構建

2、人才盤點模型評價標準是人才盤點的重中之重。圍繞項目總，賽普從各職位所處的公司和業務環境出發，梳理其在工作職責和關系處理上的關鍵挑戰和困境，同時結合咨詢過程中對各職位的大量訪談和對標，形成聚焦房地產人才盤點模型PPPE 模型（如圖1），即個性特質（Personality）、業績表現（Performance）、發展潛力（Potential）和關鍵經驗（key- Experience）。個性特質（Personality）：旨在研究高績效員工表現出來的個性特點，以期實現人與職位的“匹配”， 包括：成就動機、影響力動機、樂觀、直覺判斷力、建立關系； 業績表現（Performance）：通過綜合評估員工目

3、前崗位的勝任情況，衡量長期保持高績效的可能性， 包括：工作績效、專業能力、能力素質； 發展潛力（Potential）：綜合衡量員工向上一級再發展的速度和可能性，包括內容：進取心、學習力、洞察力、前瞻力； 關鍵經歷（key-Experience）： 決定員工向上一級再發展需要多久的時間以及尚欠缺哪些經驗，包括管理經驗、本專業經驗、跨專業經驗等。2. 人才盤點模型的應用下文將以項目總人才盤點為例，闡釋房地產人才盤點模型PPPE模型的具體應用。根據項目管理模式的不同（職能制、矩陣制、項目公司制），項目總的角色定位也不同。職能制下項目總實質就是工程的現場經理，僅對工程的進度、質量、施工階段的動態成本和

4、安全文明施工承擔責任；矩陣制下的項目總除了負責工程現場之外，增加了與內部其他專業條線的溝通協調，以及與外部單位的對接；項目公司制下的項目總是真正意義上的項目總，對一個項目的全價值鏈基本上承擔完整的責任。不同的項目總定位，對其綜合素質要求、知識面和經歷的要求都是不一樣的。本文將以項目公司制下的項目總為例介紹項目總的人才盤點。1）個性特質（Personality）從項目總所處的公司和業務環境出發，通過梳理項目總在工作職責和關系處理上表現出的共同的關鍵挑戰和困境（見附表1），同時結合咨詢過程中對各類項目總的大量訪談和對標，以及得益于對賽普地產學院第一期房地產項目總經理研修班表現優異人員的觀察，以下這

5、些特質將有助于項目總應對來自職責和關系方面的挑戰和困境。2）業績表現（Performance）         項目公司制下的項目總更多的要從經營的視角看運營，因此圍繞房地產開發全流程，構建了項目總專業勝任力模型。包括業務規劃、項目投資決策、項目營銷策劃、設計方案管控、建設施工組織與風險管理能力。針對項目總經理領導力素質，賽普構建了創造商業價值（經營意識、統籌計劃）、塑造卓越團隊（領導團隊、追求卓越）、高效整合資源（協調資源、組織協同）等管理類能力標準。（圖2）3）發展潛力（Potential） 隨著VUCA（復雜、多變、模

6、糊且充滿不確定性）時代的到來，以能力來評估和任免人才顯然已經不夠。同一個人，目前成功擔任某一職務，并不意味著他在新職務上也能成功， 因為崗位職責、合作對象、管理范圍、團隊成員等都會發生變化。因此除了關注業績表現和關鍵經歷之外，還要關注是否具有學習和運用新能力和知識的潛力。（表2） 4）關鍵經歷（key-Experience） 關鍵經歷決定員工向上一級再發展需要多久以及尚欠缺哪些經驗。通過歷練成長是發展項目總的重要手段，因此在對項目總的培養、任用時需重點關注、盤點其關鍵經歷。（表3）3. 人才盤點的實踐案例AA 公司成立于上世紀80 年代，確立了“打造特色鮮明、值得社會信賴的商業地產投資、發展和

7、運營商”的指導思想，目前公司在建的項目突破40 個，業務輻射中部、西南、西北、長三角、珠閩三角的重點城市，形成多項目聯動開發的全國戰略發展業務布局。隨著異地項目的增多及公司快速穩健發展的需求，急需大量的優秀管理團隊來支持業務的發展和戰略的實現，其中最核心的是具備財務經營意識及業務規劃能力的項目總經理。AA 公司經過前期的優勢發展，已匯聚了一批優秀的高潛質人才，為了將這一批優秀人才培養成為專業性更強、管理能力更高，能承擔起項目操盤的全面職責，并具備全局經營意識的項目管理精英人才，公司在2014年邀請賽普對其現有人才的專業水平進行盤點，以全面了解其人員當前的業務水平能級。1）測評維度設計與測評題編

8、寫基于項目總經理的職責、專業能力要求及角色定位，賽普從客觀題和綜合案例題兩方面著手，對AA公司項目總經理人員的專業能力測題進行設計與編寫。2）團隊總體概覽分析通過對AA公司項目總專業能力測評成績的分布以及各項能力均值與行業的對比分析，可以發現AA公司大多數項目總及后備梯隊人才的專業技術能力水平與合格項目總還存在一定的差距，這將導致其普遍面臨角色轉換與專業能力提升的挑戰。從AA公司現有項目總及后備梯隊人才在風險管控能力、項目投資測算、建設施工控制、項目營銷策劃、設計方案管控、業務規劃六項能力上的測評成績可知，相對而言業務規劃表現較好，而項目投資測算表現略差。與行業均值相比，設計方案管控和項目營銷

9、策劃還有待提升，但這可能與此次參與測評人員的工作經歷和背景有關。3）個人專業水平概覽了解了團隊共性的優勢和不足之后，聚焦個人的優劣勢將有助于我們具體分析人員的專業能力準備度，同時為開展針對性和個性化的培養服務提供了依據。4）專業能力提升建議針對AA 公司項目總專業能力測評存在的普遍性問題，賽普依據人才盤點PPPE 模型，建議在人才培養時著重從以下方面入手： 建議1 ：緊密圍繞工作職責和項目總勝任力模型，構建針對性的培養計劃。 在梳理項目總經理勝任力模型的過程中，除了關注專業技能之外，還需關注管理和領導素質，同時強化關鍵經歷的梳理，為后續的培養奠定堅實基礎。 培養項目應圍繞關鍵經歷、知識、能力等

10、多維度進行設計，以重實踐鍛煉為主，以知識理論上課為輔。在整個過程中，緊密結合項目總/ 后備人員的工作績效表現、學習表現、能力短板等每月進行面對面反饋，通過人際反饋加強反思，快速提升。 通過歷練成長是發展項目總經理的手段。公司應在借鑒標桿企業項目總經理關鍵經歷研究成果的基礎上，結合自身特點進行了深入的研究，梳理公司項目總經理應當具備的關鍵經歷和經驗要求。建議2 ：梳理關鍵經驗，采用多種發展手段相結合，使項目總及后備人才快速具備全過程項目經驗。 聚焦項目總經理的關鍵經歷模型和崗位說明書，開發大量的公司案例，如媒體公關、投資拿地、成本管理、容積率變更、交房危機管理等房地產開發重要環節，進行案例復盤；可組織赴對標單位、公司內部標桿樓盤考察學習。 通過專業能力測評和關鍵經歷梳理后，對于缺失工程經驗、營銷經驗、運營投資經驗的可考慮安排輪崗； 聚焦成本管理、項目定位、設計變更等業務難題，可發動深入研討，行動學習。 根據公司戰略和房地產開發全流程，梳理公司房地產開發核心知識以及群體知識短板。橫向涉及項目論證、項目策劃、方案設計、工程采購、工程實施、銷售管理、客戶關系管理等各環節；縱向連結拓展、營銷、設計、工程、采購、成本、財務、和客服等。