1、管理創新成果獎申請報告書 成果名稱：以提質增效為目標的全流程運營管理變革 申報單位：許繼集團有限公司 報送時間：2015年12月12日許繼集團有限公司管理創新成果評審委員會目錄一、成果背景1（一）有效應對激烈市場競爭的需要1（二）適應行業發展特點的需要1（三）創新管理模式，提高運營效率的需要2二、成果內涵2三、成果的主要做法2（一）優化核心業務流程，構建快捷高效的流程體系21.基于業務發展需要，整合研發管理流程22.基于快速服務生產，整合采購管理流程33.基于提升運營效率，整合生產管理流程44.基于高效服務客戶，整合服務管理流程5（二）建立集約高效的新產品開發流程，源頭控制研發成本51.創新新

2、產品開發流程52.從源頭嚴控物料種類63.實現設計集中、共享管理7（三）創建基于大數據的采購管理流程，著力降低采購成本71.搭建大數據平臺72.供應商集中管理、扶優汰劣83.物資標準化建設9（四）優化生產制造流程，提高運營效率91.精益持續改善，消滅浪費創價值102.控制質量成本，降低內外部質量損失113.細化成本分析，提高成本控制水平114.信息化物流管理，降低運輸成本11（五）優化售后服務流程，提高服務質量121.暢通服務渠道122.強化售后服務人員培訓12四、成果實施的效果12（一）公司市場地位大幅提高12（二）各項運營效率指標有效改善13（三）直接經濟效益顯著13以提質增效為目標的全流

3、程運營管理變革許繼集團有限公司許繼集團是我國電力裝備行業的大型骨干和龍頭企業，產品覆蓋發電、輸電、配用電等電力系統各環節，橫跨一次及二次裝備、交流及直流裝備領域，是國內綜合配套能力最強、最具競爭力的電力裝備制造商及系統解決方案提供商。公司現有2家行業歸口研究所、3家國家級產品檢測中心、1個國家級工程技術研究中心；1家上市公司、14家主要分子公司；2大研發中心及5大制造基地。許繼集團針對本企業的實際特點，整合業務流程，促進資源共享，從研發設計、采購、生產、售后服務等生產運營各環節入手，以提質增效為目標，開展全流程運營管理變革，提升運營效率和經濟效益，推動公司整體經營業績和管理水平的提升。2010

4、-2014年，許繼集團營業收入平均增長8%，利潤總額平均增長29%，成本費用占營業收入比重平均每年下降約2個百分點。一、成果背景（一）有效應對激烈市場競爭的需要2011年以來，中國經濟增速放緩，下行風險增強，裝備制造業發展面臨著國內、國外需求低迷、訂單不足、產品利潤下滑等諸多困難，由于產能過剩而導致行業競爭加劇現象一直非常突出。激烈的市場競爭，促使中國裝備制造行業大浪淘沙，加速洗牌，一大批高成本、低效率的企業被淘汰出局，唯獨重視低成本運營，高質量服務的企業，才能在殘酷的市場競爭中走在前列。隨著供大于求的態勢進一步確定并擴大，裝備制造業行業競爭的熱點從價格逐漸轉向技術、服務、質量、成本等全方位的

5、比拼，市場集中度持續提升。許繼集團管理層認識到，要想在日益激烈的競爭環境中改變現狀，銳意進取，唯有通過修舊利廢、節約挖潛、提質增效，最大程度地降低企業經營成本，實現企業效益最優化和持續健康發展。（二）適應行業發展特點的需要裝備制造業是制造業的核心組成部分，是工業發展的基礎，帶動性強，波及面廣，其技術水平不僅決定了各產業競爭力強弱，而且決定了經濟運行的質量和效益。裝備制造產品技術含量高、附加價值大，其發展水平關乎到整個工業化水平。由于客戶多為項目型管理模式，大量訂單為單件小批量定制生產，多數訂單對產品提出較高的質量要求，個性化需求強烈，對設計、工藝、采購、生產計劃協同提出要求更高。企業要發展、要

6、創造效益，就只有適應市場的變化，滿足客戶不斷發展的需求和期望，使自己的產品和服務處于領先地位。緊抓行業的特點，如何為客戶提供性價比高、技術先進、成本低的產品，走出一條特色發展之路，值得每個企業認真思考。（三）創新管理模式，提高運營效率的需要許繼集團經過40年發展，規模快速壯大，業務單元越來越多，研發、設計、采購、生產、服務等各業務分散在各子分公司，獨立運作，集團公司建立了層層的行政管理控制體系，各職能部門自成體系，經常出現職能重疊、職能空缺的現象。這種傳統以職能為中心的管理模式下，流程隱蔽在臃腫的組織結構背后，整個組織形成了所謂的“圓桶效應”，流程運作復雜，資源利用效率低下，跨部門、跨單位協調

7、難度大，使得企業的管理成本不斷上升。為了在公司內部消除重復和無效作業，提高運營效率，提升市場競爭力，許繼集團借鑒流程管理思想，以流程為導向設計組織架構，進行業務流程的不斷再造與創新，壓縮管理層級，優化資源配置，全面推進各項管理變革，為企業發展注入新活力。二、成果內涵許繼集團以集約化、扁平化、專業化為方向，以集團化運作為主線，整合優化核心業務流程，構建快捷高效的流程體系；立足研發設計、物資采購、生產制造、售后服務等運營全流程，應用最優控制理論，以“成本最低、效率最高、質量最優”為目標，開展“全員參與、全生產周期受控、全要素管理”的全流程運營管理變革。系統策劃、總體優化產品研發和設計，從源頭做好成

8、本控制；充分發揮大數據集采優勢，著力降低采購成本；優化生產制造流程，提高運營效率；建立售后服務集團化運作模式，節省售后服務成本；建立激勵約束機制，確保降本增效成果落地。研發、采購、生產制造、售后服務等環節相互促進、相互補充、良性循環，共同構成許繼集團以降本增效為目標的全流程運營管理體系。許繼集團以降本增效為目標的全流程運營管理變革有效支撐了公司成本領先戰略目標的執行，公司每年都能高標準達成經營目標，經營業績持續攀升，運營水平大幅提高。三、成果的主要做法（一）優化核心業務流程，構建快捷高效的流程體系為了適應變幻莫測的外部環境，基于對流程運行中深層次問題的認識，許繼集團堅持“程序最簡、時間最短、成

9、本最少、質量最優”的思想，以效率提高和成本優化為前提，開展業務流程重組，面向流程，強化內部管理，降低企業運營成本，提高企業效益和市場競爭力。經過不斷摸索、不斷改進，許繼集團確定了業務流程重組的四大體系：1.基于業務發展需要，整合研發管理流程許繼集團遵循企業研發客觀規律，以“開放、協同、共享、高效”為目標，以“構建增量、優化存量、規范管理、集約管控”為設計思路，建立包含本部和產業單位的兩級研發架構。在集團層面，成立由100名高端人才組成的研發中心，開展前瞻性技術研究、新興產業培育孵化，集優開發共性技術、打造技術支撐平臺；在產業單位層面，開展產品應用和系統集成研究。兩級研發機構相互支持、相互依托、

10、共同發展，實現研發資源的集約化管控、優化配置和高效共享，杜絕低水平重復開發，加快產品和技術的世界引領，占領技術制高點。圖1許繼集團研發體系組織構架2.基于快速服務生產，整合采購管理流程許繼集團結合業務特點及行業領先的采購管理經驗，統一整合采購計劃體系，進行集團化運作，通過各種購銷關系，組織外圍協定，簽訂集團層的采購合同，把各分子公司聯結成一個有機整體，由公司物資中心負責統一管理各分子公司的尋源決策、招標評標、價格談判、物資績效管理、審批采購計劃、供應商管理、合同管理、專家管理等業務，簡化供應商選擇及跨部門審批流程，取消在線審計環節，發揮專業把關功能，提高為生產服務的質量和效率，最大限度地壓低采

11、購價格，降低采購成本。圖2 采購集中管控模式提升運營效率，整合生產管理流程許繼集團按照“更集約、更扁平、更專業”的方向，以充分適應和滿足客戶需求變化為導向，緊緊圍繞短周期交付和低成本運營，壓縮管理層級，整合核心作業流程，優化資源配置。公司建立統一的生產制造平臺，發揮生產集約優勢。生產制造中心專注生產制造全過程業務管理，全面負責產品生產制造業務，通過對計劃、調度、采購、成本核算、單屏調試、庫存、成品發運等關鍵要素進行管理，實現公司二次產品生產管理的統一計劃調度、統一物資采購、統一資金預算、統一成本核算、統一資源調配、統一倉儲管理、統一成品發貨和生產制造全集中，有效提升作業鏈條的生產協同和運行效率

12、，提高整體管理能力和制造水平。圖3 生產制造平臺組織結構示意圖4.基于高效服務客戶，整合服務管理流程許繼集團在現有組織架構不變的情況下，建立跨單位、跨部門的矩陣式組織。公司客戶服務部是服務體系建設的主體責任部門和服務業務的職能管理部門，省區營銷服務中心是客戶服務的受理、支持和商務主體，產業單位是客戶服務的業務主體，各產業單位應建立了與營銷服務中心對應的服務管理組織，按職責實現與營銷服務中心的完全對接，實現了客戶服務的集團化運作，能及時響應客戶需求，提供優質服務，提高售后服務質量，降低售后服務成本。圖4 公司服務體系組織架構（二）建立集約高效的新產品開發流程，源頭控制研發成本產品全生命周期成本理

13、論認為一個新產品在它的研發階段，80的成本就已經被確定下來了，且此階段，產品成本變動以靈活和幅度大為主要特點。所以，研發是降本工作的源頭和重中之重。許繼集團深化變革、創新發展、提升能力，從創新新產品開發流程、推行設計標準化管理等方面開展研發成本控制工作。1.創新新產品開發流程許繼集團所處裝備制造業的生產模式是面向訂單生產，其特點是需求少量且多樣、需求變更頻繁、緊急訂單多。因此，許繼集團要實現產品質量可靠、質量穩定，成本最優，就必須采用面向訂單的產品開發。而PLM和異步開發模式正是許繼集團實現面向訂單開發產品的兩個重要手段。PLM（Product Lifecycle Management）產品全

14、生命周期管理，通過規范信息化的產品研發設計控制流程，實現從依靠經驗管理到通過產品數據管理流程的轉變，以減少整個企業乃至供應鏈中時間、能量和物質的浪費。許繼集團自2004年開始，導入PLM系統，全力打造產品全生命周期管理平臺。PLM系統的成功導入，實現了23家下屬產業單位的研發項目和研發數據的統一管控，建立了“一橫兩縱”的產品管理通道。“一橫”是指實現產品全過程管理，與用戶、供應商深度交互。與用戶深度交互，建立“需求概念設計開發驗證最終產品”的一致性，確保每一環節的工作成果都指向用戶需求，避免無效投入。與供應商深度交互，引導供應商積極參與前端設計，形成模塊化設計和組裝的解決方案。“兩縱”是指以“

15、先分解、后集成”為思路對產品進行重組設計，構建許繼特色的軟、硬件組合型產品結構樹，實現了研發數據和工程數據自始至終的100%有效記錄。異步開發模式就是把技術開發和產品開發分開，通過將復雜技術模塊化，形成穩定可靠的公共基礎模塊(CBB)；運用這些公共基礎模塊去組建產品，使新產品開發變成了用CBB搭建產品加上部分客戶化需求的開發。許繼集團將新產品開發分為研發（軟件產品開發）和設計（硬件產品開發）兩個層級。軟件產品進一步細分為：元件程序、平臺程序、組件程序和產品，硬件產品進一步細分為：產品、插件、組件、部件和零件，不同層次的工作由不同的團隊開發完成。通過多年努力，最終由傳統整體式架構的集成開發轉變為

16、模塊化架構的多層次異步開發，改變了某個人或某個部門從頭至尾完成一個產品的狀況，極大地降低了產品研發成本，提高產品質量，縮短產品開發周期，降低庫存，減少后期維護成本，達到了控制研發成本與滿足客戶需求之間的最優平衡。面向訂單的生產往往物料采購品種多、批量小，2010年，許繼集團一次設備領域的標準化率還不足50%。如果在設計源頭沒有控制物料種類，由此所引起的產品在性能和成本方面的先天不足是生產過程中質量和成本控制措施所無法挽回。許繼集團基于自身生產特點，從物料選型標準化和特殊物料審批兩方面著手控制物料種類。物料選型標準化。設計產品時盡量采用標準化零部件，統一規格型號，從而擴大同類產品和零件的批量，提

17、高工藝的同類性，減少采購種類的復雜度。一是針對常規物料，建立內部標準物料庫，定期更新、發布物料選型規范。新產品開發時，兼顧產品性能同時優先選擇使用標準物料庫中的物料，可降低產品的設計成本、圖紙確認成本、新物料的采購和庫存成本，嚴格控制新增物料。二是建立物料選型評審制度，技術部門必須引導設計員以書面形式申請物料編碼，物資部門每月盤點并嚴格評審，以減少甚至杜絕研發、設計單一來源，并減少采購種類的復雜度，增大采購規模效益。建立特殊物料審批制度。面向訂單生產往往存在用戶指定物料的情況。指定物料往往價格高、付款條件苛刻、采購周期長。為控制成本，許繼集團層層把關，嚴格限制和疏導用戶指定，最小化用戶指定所帶

18、來的負面影響，實現利潤最大化。主要措施有兩點：一是技術部門將決策前移，在技術協定簽訂前介入。引導用戶盡可能向標準配置靠攏，如用戶指定物料與標準配置偏差較大且涉及較大的開發設計，則會運用聯合區域合格供應商、多家競爭及堅決要求降價等多種策略，與用戶交涉。同時，征求技術部門意見，確定最終配置和交期，并取得用戶認可，否則該合同不予簽訂。二是所有的用戶指定需由營銷部門和技術部門共同審批。含用戶指定的訂單必須具有由用戶或設計院簽字蓋章的用戶指定說明及免責聲明等書面文檔，并且由營銷部門和技術部門共同簽字確認后方能執行投產。3.實現設計集中、共享管理通過設計標準化，許繼集團實現了設計工作由分散到集中、由隱性到

19、顯性、由獨有到共享的管理轉變。許繼集團組織下屬產業單位建立典型設計圖庫，固化區域方案減少產品設計變更；在各產業單位內部設立產品專責制定選型技術規范，引導設計員選用節能設計方案；對于同一類型不同規格的產品和裝備，加強用途相同且結構相近似的零部件的通用性，實現彼此互換，節約通用零部件的設計、工藝、工裝及制造的工作量，簡化管理，縮短設計試制周期；通過分析研究同一類產品的發展規律，經過全面技術經濟比較，合理安排計劃產品的主要參數、型式、尺寸、基本結構等，協調同類產品和配套產品之間的關系。2011年，許繼集團在二次保護領域首次提出全模塊化設計思路，建立了3萬多個系統預制式的典型圖庫，可按功能輕松調用設計

20、模塊，最大限度降低設計難度，工程設計周期平均縮短10天，生產產能提升15%。（三）創建基于大數據的采購管理流程，著力降低采購成本在裝備制造企業中采購成本通常占到總成本的50%-70%，它的高低對于企業利潤的杠桿作用非常明顯，采購降成本必將是企業成本降低的核心。許繼集團通過近幾年的探索實踐，在實現采購集中決策的基礎上，從搭建大數據平臺、集中管理供應商、物資標準化建設等方面入手，大幅降低采購成本，增強公司核心競爭力。許繼集團公司通過近幾年的實踐，借力大數據技術，面對業務的復雜度高、需要分析的品類多的情況下，總結出一套新的分析方法為供應鏈建設邁向新的高度，使公司物資中心發揮更大的戰略功能。（1）準確

21、分析采購成本。公司每年發生幾十萬條的采購信息數據，如果通過人工或者傳統的報表分析，很難獲取準確的采購成本，但通過大數據平臺，能對每一筆采購自動進行品類劃分、供應商整合等分析，了解各個子分公司在各個區域、各個品類的花費。清晰的費用透明度為公司帶來了巨大的收益：首先，清晰的供應商情況使公司可以對之前各區域分散管理的供應商進行整合和優化，這不僅能降低采購成本，也增加了對供應商的管理能力。例如公司之前有超過4000家供應商，其中1000多家占到全部費用的80%，僅僅通過供應商之間的不同報價就節約了7%-8%的成本；其次，通過對采購產品標準的分析幫助供應商進行標準化設計，降低供應鏈管理復雜度，加快采購周

22、期。通過以上方法，公司整體采購成本降低了8-11%。（2）實時分析采購價格。在未搭建大數據平臺前，公司采購人員只能對產品采購價格進行人工運算，手工統計采購平均價等基本信息，然后根據自己的經驗去判定何時應該買何種物料。在利用大數據平臺后，公司除了收集匯總采購成本數據外，還收集了各個供應商的具體情況以對其進行綜合比較，如供貨范圍、產能限制、資質認證、數量折扣、付款賬期等，這能有效分析歷史上某種物料的價格趨勢；大數據平臺還可以引入互聯網上的平均采購價格歷史數據，與公司采購價格進行對比，然后分析價格差異造成的原因，然后根據這些數據預測價格未來的發展趨勢，輔助采購員做出適合的采購計劃。2.供應商集中管理

23、、扶優汰劣公司通過大數據平臺建立了三個層次的供應商管理體系，包括戰略層的供應商管理策略、供應商分類與關系管理策略，運營層的供應商準入、認證、分類、績效評估與改進、退出，以及支持層的供應商管理信息技術與人員組織，如圖4所示：圖4 公司供應商管理體系公司在未進行集團化整合之前，其供應商管理的思路是“誰決策，誰管理”的傳統企業自主經營管理的思路。根據統計，截止2011年，公司合作供應商總數4030家，合格供應商只有2000多家，比例較低，臨時供應商相對較高，存在比較高的供應風險。從2012年開始，公司統一由物資中心進行供應商管理，進一步優化資源配置，公司各單位不再各自與同一供應商進行談判交流，而是由

24、公司供應商管理平臺與供應商進行合作，從而降低采購成本和風險。具體體現如下表：前后對比供應商總數合格供應商一次性供應商A類供應商B類供應商C類供應商供貨平均合格率分散管理40302000203022.10%47.60%30.30%92.70%集中管理35422421112145.80%37.50%16.70%98.30%此外，公司物資中心與技術部門共同尋找、篩選滿足公司需求的新供應商，通過共同的利益機制，采取有助于與供應商發展關系的舉措，與長期戰略供應商建立聯盟關系，推動供應商之間的良性競爭，顯著提高了采購效率及質量；同時，公司還建立了科學性、可比性、準確性、實用性極強的戰略供應商綜合評價指標體

25、系，將定量指標與定性指標相結合，提高了指標的可操作性，能全面立體的反映戰略供應商選擇的發展和變化趨勢，從而確保擁有健康、穩定的戰略供應商資源。為適應模塊化的設計，公司在設計產品時要求技術人員對需求物料進行通用性設計，采用標準化零部件，減少非標物料的設計，統一規格型號。公司建立了物資新分類標準及采購技術標準庫，并逐步搭建起物料、設備、資產共享的編碼體系。利用大數據平臺，通過設置查詢參數快速開展物資主數據清理專項工作，將公司物料由40多萬種降低至30萬種左右，優化現行物料分類標準及物料描述規則，消除“一物多碼、一碼多物”的情況，保證現行物資主數據的規范化、標準化、準確性，為日常管控提供客觀依據，使

26、得物料采購計劃更加準確規范，物資采購的規模效益也得以凸顯。為了防止物料的重復申請，公司在物料主數據的管理制度上也進行了改革，設置物料主數據的日常運維小組，所有新申請的物料都需要該小組的審批，日常運維小組可以借助大數據平臺，快速對系統中的物料進行對比、分析，發現有無重復物料，從而保證物資主數據的唯一性。（四）優化生產制造流程，提高運營效率制造業注重追求“零庫存、短交期”，對于制造企業來講，生產成本控制當之無愧的成為企業生命的靈魂。許繼集團堅持集約化和“專精優”方向，按照“組織結構扁平化、業務管理專業化、工作流程標準化、資源配置集約化”的工作方針，大刀闊斧開展生產成本控制工作。1.精益持續改善，消

27、滅浪費創價值許繼集團在生產制造環節導入精益生產方式，消除生產過程中一切不增值的部分，減少人力、物力資源的浪費，不斷追求完美的作業流程，縮短制造周期，以最優品質、最低成本和最高效率為客戶提供滿意的產品。（1）推進單元化作業以提高生產效率。裝備制造行業按單制造、非標制造、項目制造模式中存在著大量的定制化采購、定制化設計、定制化生產組織、定制化裝配工作，傳統的大批量生產方式已無法適應市場的需求，多品種、小批量的生產模式逐漸成為主流?；诰嫠枷?，許繼集團將原來功能型生產布局改造為單元化生產布局，根據零件和產品的特征、加工過程和工藝方法，把相似的零件或產品歸為一個產品族，按其加工的工藝對加工設備進行重

28、新布局和分組，組建一個個小的生產單元對產品進行加工。經過這樣的改善使同一產品族的零件可在一個生產單元內加工完畢，有效減少零件搬運次數、縮短搬運距離、消除零件停滯，從而提高設備和人員的利用率。另外，換產時間的降低也能極大地提高生產線的靈活度和彈性。例如，公司單相表柔性線原有的生產模式存在大量的搬運浪費及動作浪費，導致整個生產周期的加長及后工序的等待浪費增加，2012年以后，通過推廣單元化生產方式，生產周期縮短50%以上，單相國網表人均日產量由61只提升到100只/人*天，效率提升64%。（2）使用拉動式生產方式以避免生產過剩。基于“零庫存”管理思想，許繼集團建立了根據客戶實施需求的“拉動式”存貨

29、制度，以取代預測客戶需求的“推動式”制度。以雙月用戶需求計劃驅動月度生產計劃和周合同出產計劃，并拉動各項生產要素的前期準備工作，各部門、各單位的有序銜接，有效縮短生產周期。生產過程中，實施拉動式補貨，將看板（提料看板、生產看板等）作為前后作業之間聯系與溝通的工具，前道作業按看板所示信息進行補充生產，實現生產平準化，保證從材料到成品整個過程暢通無阻，有效減少了瓶頸環節，加快車間物料周轉。（3）通過可視化管理使問題無所隱藏。許繼集團現有的ERP系統在生產管理上重點解決生產計劃和物料需求等層面的問題，為了幫助車間管理人員可以在最短的時間內掌握生產現場的變化，建立一個快速反應、有彈性、精細化的制造環境

30、，許繼集團建立了基于MES（制造執行系統）的車間生產管理控制系統，實現了從計劃下達至出貨交付全生產過程中人機料法環品質等信息的可視化、可控化，實現信息的無縫集成，優化公司生產制造管理模式（如圖5），使生產成本處于可控狀態。當生產車間發生實時事件時，MES能及時做出反應，并用當前的準確數據進行指導和處理，減少次品、廢品和不必要的損耗，避免無效勞動，盡量做到按需生產，減少產品庫存，減少對資金的不合理占用。圖5：公司生產制造管控模式2.控制質量成本，降低內外部質量損失許繼集團通過完善的質量成本管理體系和流程控制，實現質量成本總額的最小化和質量成本內部結構的最優化。一是開展產品質量損失管理體系建設工作

31、，進一步完善質量損失管理辦法，規范質量損失統計范疇，明確內、外部質量損失內容，完善質量損失指標體系，建立質量損失考評機制；二是通過定期召開質量成本分析會議，尋找產生質量損失的主要因素，開展質量損失分析、整改工作，統一質量問題的處置流程，制定預防措施，強化重復性質量問題的治理，形成統計分析、制定措施、整改落實、跟蹤問效的閉環管理流程，逐步減少質量損失，提高產品質量水平。3.細化成本分析，提高成本控制水平許繼集團不斷強化生產成本分析，一是開展產品制造過程成本構成（原材料成本、加工成本、人工成本等）分析，系統分析各類產品的各種成本在總成本中所占比例，明確主要成本，確定控制重點；二是開展各生產環節、各

32、類生產成本的標準成本測算工作，建立標準成本體系，為生產成本控制工作提供有效指導；三是針對成本控制重點，參照標準成本體系，制定降本增效解決措施，建立起完善的生產成本控制體系，細化對產品實現過程的管控，有效開展成本考核工作。4.信息化物流管理，降低運輸成本許繼集團利用現代化物流信息系統，不斷降低物流運輸成本。一方面開發了發運查詢系統，公司發運員將每張發運單在查詢系統上進行登記，使公司各單位能夠查詢到發運貨物的司機、車牌號等信息，從而使發運過程更加透明，信息傳遞更加及時，可節約兩個工作日的時間，減少人力、物力的投入，且系統的查詢準確率達到100%。一方面建立了GPS車輛動態監控系統，實現對運輸車輛的全天候準確定位和實時監控，可根據運輸車輛實際使用情況及道路交通狀況，及時向一輛或多輛車發出調度指令，確保資源有效配置，公司每年可實現節約運輸費用20%左右。（五）優化售后服務流程，提高服務質量許繼集團建立了以省區營銷服務中心為主、產業單位為輔、公司服務熱線為保障的客戶服務受理渠道，實行首問負責制，多渠道接收客戶服務信息，公司各產業單位和