1、1.企業(yè)所面臨的質(zhì)量管理問題質(zhì)量是企業(yè)的生命。質(zhì)量的重要性企業(yè)都很明白，很多企業(yè)也都建立了質(zhì)量管理體系，并通過(guò) ISO9000 認(rèn)證，但是當(dāng)我們與很多企業(yè)交流中發(fā)現(xiàn)，幾乎是所有的企業(yè)管理者都會(huì)向我們反映，質(zhì)量管理在企業(yè)管理中依然存在諸多共性的問題或挑戰(zhàn)：質(zhì)量、進(jìn)度、成本難平衡。控制過(guò)松，質(zhì)量問題頻發(fā)，控制過(guò)嚴(yán)，效率下降，質(zhì)量管理成本高，如何平衡質(zhì)量與效率及成本之間的關(guān)系成為困擾很多企業(yè)的一大難題。造成這一難題的主要原因是企業(yè)沒有理清業(yè)務(wù)過(guò)程及管理過(guò)程，不能識(shí)別業(yè)務(wù)及管理過(guò)程的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，所以就不能有針對(duì)性地進(jìn)行控制， 要么是僅對(duì)結(jié)果進(jìn)行檢驗(yàn)， 導(dǎo)致后續(xù)大量返工、 要么是對(duì)過(guò)程設(shè)置繁多的檢查點(diǎn)、

2、審批點(diǎn)，結(jié)果導(dǎo)致效率低下、 管理成本高，嚴(yán)重影響產(chǎn)品交付及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。新產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、 轉(zhuǎn)產(chǎn)周期長(zhǎng)。 造成這類問題大多是產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中缺乏質(zhì)量管理，質(zhì)量問題都累計(jì)到轉(zhuǎn)產(chǎn)階段才暴露，導(dǎo)致轉(zhuǎn)產(chǎn)階段不斷的返工。造成質(zhì)量管理多是靠最終的檢驗(yàn)、 檢查等事后控制方式， 難以起到預(yù)防作用。 造成這一現(xiàn)象主要也是由于質(zhì)量管理部門對(duì)過(guò)程缺乏足夠的了解、對(duì)過(guò)程缺乏質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。對(duì)“外協(xié) ”的產(chǎn)品質(zhì)量往往僅以來(lái)料檢驗(yàn)的方法來(lái)控制質(zhì)量， 結(jié)果是往往難以真正控制產(chǎn)品的質(zhì)量。造成這類問題的主要因是我們?nèi)狈?duì)外協(xié)單位的業(yè)務(wù)過(guò)程及管理過(guò)程不了解， 很難對(duì)其進(jìn)行有效的質(zhì)量控制， 只好進(jìn)行被動(dòng)的檢驗(yàn)。而國(guó)外的企業(yè)在認(rèn)證、 選擇

3、外協(xié)商時(shí)， 十分注重對(duì)候選外協(xié)商的過(guò)程管理能力進(jìn)行認(rèn)證。質(zhì)量體系得不到落實(shí)， 體系文件成為一種擺設(shè)或追究責(zé)任的一種依據(jù)。 造成這問題的原因主要是在于體系文件本身的問題。 ISO 9000 族標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)不同類型的組織所制定，只規(guī)定了質(zhì)量管理體系的通用要求， 并未規(guī)定為達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求的具體做法。 而很多企業(yè)的質(zhì)量體系幾乎是照搬 ISO9000 族標(biāo)準(zhǔn)，沒有依據(jù)行業(yè)特征及自身的業(yè)務(wù)特征進(jìn)行細(xì)化，可操作行差，缺乏指導(dǎo)價(jià)值， 很多企業(yè)的員工、 甚至管理者也認(rèn)識(shí)質(zhì)量體系文件沒法執(zhí)行， 也不能起到保證質(zhì)量的作用，反而還會(huì)降低效率。造成上述問題的原因可能會(huì)有很多，但有一點(diǎn)幾乎是所有問題都有的，那就是缺乏對(duì)過(guò)程

4、（流程）的認(rèn)識(shí)和管理。2.流程管理與質(zhì)量管理的關(guān)系2.1.流程及流程管理的價(jià)值流程是什么。 流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。 流程是客觀存在的，在流程沒有規(guī)范化之前， 做同一個(gè)工作可能會(huì)有很多不同的流程， 這也就是我們常見到的 “做同一件事情，不同的人有不同的做法，結(jié)果也相差很大”的現(xiàn)象。流程管理就是對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)， 督導(dǎo)流程執(zhí)行，并對(duì)流程持續(xù)地優(yōu)化，不斷地提高團(tuán)隊(duì)的整體效率和質(zhì)量、降低成本。流程管理同時(shí)也是企業(yè)不斷積累并分享經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程，也是企業(yè)積累智力資產(chǎn)的過(guò)程。很多優(yōu)秀的企業(yè)十分注重流程管理。這是因?yàn)榱鞒坦芾聿粌H可以積累智力資產(chǎn)、保障企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)，而且還是企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)

5、目管理、質(zhì)量管理、人力資源管理等其它管理的基礎(chǔ)。2.2. 流程管理是質(zhì)量管理的基礎(chǔ)從第 1 章節(jié)中，我們可以看到：很多企業(yè)質(zhì)量管理中的共性問題或挑戰(zhàn)，大都是由于缺乏對(duì)過(guò)程的管理而造成的。 這些企業(yè)為何對(duì)過(guò)程缺乏管理，主要原因是他們對(duì)自己的業(yè)務(wù)過(guò)程及管理過(guò)程缺乏一個(gè)清晰而客觀的認(rèn)識(shí)。很多企業(yè)除了一套ISO9000 體系文件外，幾乎沒有對(duì)業(yè)務(wù)及管理過(guò)程的描述文件，特別是一個(gè)業(yè)務(wù)或管理過(guò)程怎么做的描述文件。換句話說(shuō)，就是很多企業(yè)的很多人， 甚至是我們的業(yè)務(wù)人員本身或管理者本身都不是十分清楚自己所參與的業(yè)務(wù)或管理過(guò)程。 要不然， 為何常會(huì)出現(xiàn)做同一件事情會(huì)有不同的做法、對(duì)同一個(gè)活動(dòng)會(huì)有不同的理解、甚至

6、是爭(zhēng)執(zhí)的現(xiàn)象呢？企業(yè)的質(zhì)量管理要想上一個(gè)檔次，就必須擺脫只靠事后把關(guān)的單一檢驗(yàn)做法，要做到以事前預(yù)防、 過(guò)程中控制為主和事后檢驗(yàn)為輔的管理模式。要做到這一點(diǎn)就必須對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品的生產(chǎn)、 運(yùn)輸?shù)热^(guò)程有一個(gè)系統(tǒng)、 可操作的流程 （包括流程圖、 流程說(shuō)明文件、 指導(dǎo)書、模板） 。只有明確了產(chǎn)品研發(fā)、 生產(chǎn)及運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)流程中常出現(xiàn)問題的區(qū)域、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及關(guān)鍵活動(dòng)， 質(zhì)量管理部門才能有針對(duì)性地進(jìn)行預(yù)防和監(jiān)控。 同時(shí)質(zhì)量管理數(shù)據(jù)也是作為流程優(yōu)化的主要因素之一。圖2-1流程與質(zhì)量管理的關(guān)系圖筆者曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)一家電子企業(yè)，與其他電子企業(yè)一樣，很早就通過(guò)了ISO9000體系，但是公司的產(chǎn)品質(zhì)量問題不斷，每

7、天都有很多質(zhì)量投訴，為此， 公司每天都要派出很多骨干飛到客戶那里去救火。 公司的新產(chǎn)品開發(fā)從樣品到轉(zhuǎn)批量生產(chǎn)過(guò)程中質(zhì)量問題不斷的出現(xiàn)， 導(dǎo)致頻繁地返工， 整個(gè)轉(zhuǎn)產(chǎn)周期要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng) 5-6 個(gè)月，新產(chǎn)品質(zhì)量也沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手穩(wěn)定。 調(diào)查發(fā)現(xiàn)：公司雖然有 ISO9000 體系，但是大家都說(shuō)沒法按照體系要求的去做，體系成了一種擺設(shè)，公司的產(chǎn)品從研發(fā)、到生產(chǎn)、到交付，沒有一個(gè)可操作的統(tǒng)一做法。在整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中幾乎沒有對(duì)質(zhì)量進(jìn)行有效地管理，大量的問題沒有及時(shí)暴露，就連評(píng)審中發(fā)現(xiàn)的很多問題也常是帶到轉(zhuǎn)產(chǎn)階段再解決，整個(gè)開發(fā)過(guò)程中質(zhì)量管理部門從不介入。后來(lái)，該企業(yè)在外部咨詢公司的幫助下，建立起系統(tǒng)的流程體

8、系（包括市場(chǎng)、研發(fā)、銷售、供應(yīng)鏈、服務(wù)及管理支撐流程），并對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的流程培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)2 年時(shí)間的運(yùn)行后，該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有了明顯的提高。3. 如何將質(zhì)量管理融入流程建設(shè)首先， 在對(duì)現(xiàn)有的流程體進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)流程沒有覆蓋到的業(yè)務(wù)及操作，在此基礎(chǔ)上通過(guò)流程體系規(guī)劃，將所有的業(yè)務(wù)及管理操作、特別是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)及管理操作納入流程管理范圍，避免質(zhì)量管理的盲區(qū)。例如對(duì)質(zhì)量及效率影響很大的需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、外協(xié)合作開發(fā)、技術(shù)評(píng)審、測(cè)試、供應(yīng)商認(rèn)證等業(yè)務(wù)流程，要做到都有相應(yīng)的流程來(lái)支撐和管理。其次，在流程規(guī)劃的基礎(chǔ)上，由業(yè)務(wù)骨干 “卷入 ”，對(duì)流程體系進(jìn)行逐級(jí)細(xì)化設(shè)計(jì)，確保流程的指導(dǎo)性和可操作性，保障流程

9、體系能落地執(zhí)行。再次， 在流程體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化時(shí)，除了考慮流程的效率外，還應(yīng)識(shí)別流程中的問題區(qū)域、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、關(guān)鍵活動(dòng)，并采取有針對(duì)性預(yù)防控制，比如對(duì)問題區(qū)域增設(shè)監(jiān)控點(diǎn)、提供指導(dǎo)書，對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)提供操作指導(dǎo)書、配備相關(guān)技能的人員及相應(yīng)的設(shè)備，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行測(cè)試、檢查及監(jiān)控等。質(zhì)量管理與流程設(shè)計(jì)的關(guān)系參見圖3-1 。圖 3-1流程設(shè)計(jì)與質(zhì)量管理的關(guān)系示意圖最后， 企業(yè)在內(nèi)部建立起系統(tǒng)的流程體系的基礎(chǔ)上，應(yīng)加強(qiáng)對(duì) “外協(xié) ”單位的流程管理。在 “外協(xié)”單位或供應(yīng)商選擇上，應(yīng)強(qiáng)化對(duì)其流程能力的認(rèn)證，以便 “外協(xié) ”或供應(yīng)商也能從預(yù)防和過(guò)程管理的角度對(duì)質(zhì)量進(jìn)行管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外協(xié)或供應(yīng)商的流程對(duì)接，及時(shí)了解

10、和監(jiān)控全流程的質(zhì)量4.流程建設(shè)案例案例，某企業(yè)的研發(fā)流程優(yōu)化企業(yè)每年上百個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，為了對(duì)眾多的項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行有效的管理，近1 年來(lái)該公司質(zhì)量部在 ISO9000 的基礎(chǔ)上，對(duì)流程方面進(jìn)行了局部的優(yōu)化，取得了一定的效果，但總體上感覺仍然存在有不少的問題：1）缺失很多流程、流程覆蓋率低。很多業(yè)務(wù)及環(huán)節(jié)沒有流程支撐和管理，容易出問題，出了問題，大多需要領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)后工作才能推動(dòng)，總體效率低下、質(zhì)量難以控制。2）“低級(jí)錯(cuò)誤 ”不斷重復(fù)。 總是出現(xiàn)很多 “低級(jí)錯(cuò)誤 “，同一個(gè)錯(cuò)誤在不同的領(lǐng)域里重復(fù)的出現(xiàn)，甚至同一個(gè)錯(cuò)誤在同一個(gè)項(xiàng)目組里不同的人身上重復(fù)出現(xiàn)。3）質(zhì)量多靠最終的結(jié)果檢驗(yàn)，導(dǎo)致問題不能及

11、時(shí)暴露、大量的問題都積累到后期，質(zhì)量難以保證、返工及問題歸零工作量巨大。4）體系文件流程過(guò)于粗放，質(zhì)量狀況難以及時(shí)掌控，出了問題難以定位。5）文件的指導(dǎo)性 /價(jià)值有待提高。現(xiàn)有的流程沒能給員工的工作帶來(lái)實(shí)際的價(jià)值，流程成為一種擺設(shè)。6）流程意識(shí)及 “研發(fā)流程管理 ”組織與機(jī)制缺失。流程體系規(guī)劃、流程審計(jì)、流程優(yōu)化、流程過(guò)程監(jiān)控、 考核等管理組織職責(zé)和運(yùn)作機(jī)制尚待完善。拿流程說(shuō)話、 按流程辦事的流程氛圍沒有形成。基于上述問題及系統(tǒng)部的實(shí)際情況，對(duì)項(xiàng)目提出如下要求：1）對(duì)研發(fā)流程進(jìn)行整體規(guī)劃，輸出研發(fā)流程體系圖、流程清單以及各流程的責(zé)任人，為后續(xù)的流程持續(xù)工作提供方向指引。2）選擇重點(diǎn)流程，并對(duì)選

12、擇出的重點(diǎn)流程進(jìn)行優(yōu)化，輸出流程圖、說(shuō)明文件以及關(guān)鍵活動(dòng)的操作指導(dǎo)書 / 模板。3）建立研發(fā)知識(shí)庫(kù)及知識(shí)管理機(jī)制。4）建立流程管理機(jī)制，為流程的落地執(zhí)行與持續(xù)優(yōu)化提供制度及組織保障。經(jīng)過(guò)五個(gè)月的緊張工作，項(xiàng)目取得預(yù)期的成果：形成了系統(tǒng)的研發(fā)流程體系，避免了由于流程缺失代來(lái)的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)；細(xì)化了流程中的關(guān)鍵活動(dòng)，可有效的避免犯低級(jí)的錯(cuò)誤（例如表量；4-1 ），提高了研發(fā)過(guò)程質(zhì)明確了評(píng)審要素，減少評(píng)審的經(jīng)驗(yàn)成分，提高評(píng)審質(zhì)量與效率；提前了研制產(chǎn)品開發(fā)中的部分活動(dòng)，引入了并行工程，可縮短開發(fā)周期；激發(fā)了骨干人員參與流程建設(shè)，為后續(xù)的端到端流程優(yōu)化奠定了良好的開端。模塊 PCB圖設(shè)計(jì) CheckList （ V1.0 ）原理圖設(shè)計(jì)師：PCB設(shè)計(jì)師：日期：整機(jī)名稱：模塊名稱：版本：序號(hào)內(nèi)容檢查結(jié)果備注1模塊物理尺寸、 元器件的 PCB封裝已進(jìn)行檢查是否2物理安裝孔