1、企業家談戰略企業家談戰略馬云談競爭戰略馬云談競爭戰略v 曾有人問馬云，阿里巴巴最大的對手是誰，馬云不假思索地表示：是沃爾瑪，阿里巴巴干的事情其實與沃爾瑪有相似之處。 eBay對于阿里巴巴來說是一個強大的對手， eBay通過打敗或是收購當地對手的方式，占據了德國、法國和澳大利亞的在線拍賣市場，它在韓國和新加坡市場位于主導地位。前不久，eBay進入了馬來西亞、菲律賓和印度市場，估計將來還要進軍越南、泰國和印度尼西亞市場。” eBay是大海里的鯊魚，淘寶則是長江里的鱷魚，鱷魚在大海里與鯊魚搏斗，結果可想而知，我們要把鯊魚引到長江里來。 我們與競爭對手最大的區別就是我們知道他們要做什么，而他們不知道我

2、們想做什么。本章結構 并購戰略：類型、益處、問題及原則并購戰略：類型、益處、問題及原則 競合戰略：構建思路、類型、條件、作用及組織間成本競合戰略：構建思路、類型、條件、作用及組織間成本 戰略聯盟：背景、特點、形式、優勢及問題戰略聯盟：背景、特點、形式、優勢及問題并購戰略的類型 v 按并購雙方行業劃分橫向并購：處于同行業、生產同類產品或生產工藝相似的企業間的并購縱向并購：生產和經營過程相互銜接、緊密聯系間的企業之間的并購混合并購：處于不同產業部門、不同市場，且這些產業部門之間沒有特別的生產技術聯系的企業之間的并購。包括產品擴張性并購、市場擴張性并購及純粹的并購v 按是否通過中介機構劃分直接收購：

3、收購公司直接向目標公司提出并購要求，雙方經過磋商，達成協議，從而完成收購活動間接收購：收購公司直接在證券市場上收購目標公司的股票，以達到控制目標公司的目的并購戰略的類型（續） v 按并購動機劃分善意并購：收購公司提出收購條件以后，如果目標公司接受收購條件，這種并購稱為善意并購惡意并購：若收購公司提出收購要求和條件后，目標公司不同意，收購公司只有在證券市場上進行強行收購，這種方式稱為惡意收購v 按支付方式劃分 現金收購：收購公司向目標公司的股東支付一定數量的現金而獲得目標公司的所有權或部分所有權股票收購：收購公司通過增發股票的方式獲得目標公司的所有權綜合證券收購：在收購過程中，收購公司支付的不僅

4、僅有現金、股票，而且還有認股權證、可轉換債券等多種方式的混合收購并購戰略的益處并購戰略的益處并購戰略的益處 并購戰略的動機 v節省時間 v降低進入壁壘和企業發展的風險 v促進企業跨國發展 發揮協同效應 v生產協同v經營協同v財務協同v人才與技術協同加強對市場的控制能力v獲取競爭對手的市場份額v增強企業在市場上的競爭能力v增加議價的能力獲取價值被低估的公司合理避稅v利用虧損抵補所得稅企業并購應注意的問題并購應注意的問題并購應注意的問題 在企業戰略的指導下選擇目標公司，必須明確本企業的發展戰略，在此基礎上對目標企業所從事的業務及資源狀況進行調查。 并購前應對目標企業進行詳細的審查，特別是企業文化、

5、管理制度、管理風格等方面。 合理估計自身實力，并購以企業的實力和良好的現金流量為支撐，否則企業就要大規模舉債，造成本身財務狀況的惡化。 并購后對目標企業進行迅速有效的整合，通過向目標公司派駐高級管理人員穩定目標公司的經營，然后對各個方面進行的整合。并購戰略的原則 v 并購企業必須能為被并購企業作貢獻，對并購企業的貢獻可以是多種多樣的，包括技術、管理和銷售能力，而不僅僅是資金。 v 并購需要進行文化的整合，企業要想通過并購來成功地開展多種經營，需要有一個團結的核心、有共同的語言，從而將他們合成一個整體。 v 并購必須情投意合，不可以隨意減少并購前各個公司的市場范圍，并購雙方協商除外；對于并購后的

6、企業，如果某些職位員工需要減少，要對員工進行相應的補償。 v 并購企業應改善被并購企業的管理，并購企業必須能夠為被并購企業提供高層管理人員，幫助被并購企業改善管理。 v 并購應關注管理人員，使得雙方的管理人員都相信，并購給公司帶來了機會。 本章結構 并購戰略：類型、益處、問題及原則并購戰略：類型、益處、問題及原則 競合戰略：構建思路、類型、條件、作用及組織間成本競合戰略：構建思路、類型、條件、作用及組織間成本 戰略聯盟：背景、特點、形式、優勢及問題戰略聯盟：背景、特點、形式、優勢及問題競合戰略的構建思路 v 競合戰略的實施也使傳統的競爭者觀念發生了巨大變化，他們不再把對抗看作是公司之間你死我活

7、的拼搶，而是看作競爭性市場和供應鏈之間的沖突和競爭。 v 傳統的資源劃分方法認為，企業資源主要是指企業內部資源，通常分為以下三類：主要資源，也就是企業的產品和服務；支持性資源，在競合的觀念下，市場(顧客)等企業外部資源成為企業資源的重要構成部分，成為競爭的重點。v 資源的提供者也由企業內部向企業外部轉化，即企業資源的可能來源是企業的關聯集團。v 企業與合作者的競合與合作者競合的背景：早在20世紀80年代，隨著物流一體化由企業內部的物流活動的整合轉向跨越企業邊界的不同企業間的協作，供應鏈管理的思想就已經有所體現，在新的經濟格局和競爭環境下，供應鏈這一核心問題得到了提升和強化與合作者競合的類型：企

8、業與設備供應商的合作、企業與銷售商的合作及企業與原料提供者的合作v 企業與同行競爭者的競合與競爭者競合的背景：通過與同行競爭者之間的合作競爭可以達到短時間內迅速擴大企業規模、提高企業本身競爭力的目的與競爭者競合的合作類型：研究開發環節的合作、生產制造環節的合作、銷售環節的合作及合資企業戰略聯盟競合戰略的類型 競合戰略的條件及作用交易成本較低行業市場廣闊產品差異性大 產業技術變化快商業和經營知識隱性程度高v 競爭戰略的條件v 競合戰略的作用采取縱向聯合或橫向聯合這樣的競合之道充分獲得行業快速發展期的收益合作伙伴之間的戰略配合或協同優勢會帶來產品價值的提升通過競合這種合作博弈可以使整個供應鏈減少了

9、因對抗性而產生的資源浪費，企業間可以產生聯合的最大化壟斷利潤，使社會財富增加競合戰略中的組織間成本管理 v 對產品的功能、價格和質量做出權衡，選擇性價質的最優契合點v 企業和供應商共同進行組織間的成本調查，并重新設計供應鏈v 第三種模式是通過增加供應商擁有的改變設計的權限，而實現成本削減個案研究：解讀格蘭仕競合模式個案研究：解讀格蘭仕競合模式價格戰與競爭戰略降價 擴大規模 降低成本 再降價 再擴大規模 直至壟斷 競合模式與當時全球微波爐制造業三強歐美日三大跨國公司進行戰略合作，利用國際資源實現自身低成本擴張格蘭仕并非是只靠“價格戰”，還精彩地運用了“格蘭仕競合模式”，才創造了“全球微波爐制造第

10、一”的業績。本章結構 并購戰略：類型、益處、問題及原則并購戰略：類型、益處、問題及原則 競合戰略：構建思路、類型、條件、作用及組織間成本競合戰略：構建思路、類型、條件、作用及組織間成本 戰略聯盟：背景、特點、形式、優勢及問題戰略聯盟：背景、特點、形式、優勢及問題戰略聯盟產生的背景 v 世界經濟一體化v 科學技術飛速發展v 實現總體戰略目標v 分擔風險并獲規模和范圍經濟v 防止競爭損失v 提高企業的競爭力戰略聯盟的特點和形式 v 戰略聯盟的特點邊界模糊、關系松散、機動靈活、動作高效v 戰略聯盟的形式合資：由兩家或兩家以上的企業共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業研發協議：為了某種新產品或新技術

11、，合作各方簽定一個聯發協議定牌生產：如果一方有知名品牌，但生產力不足，另一方則有剩余生產能力，則另一方可以為對方定牌生產特許經營：通過特許的方式組成戰略聯盟，其中一方具有重要無形資產，可以與其他各方簽署特許協議，允許其使用自身品牌、專利或專用技術，從而形成一種戰略聯盟相互持股：合作各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份戰略聯盟的優勢 戰略聯盟的優勢創造規模經濟實現優勢互補，形成綜合優勢有效占領新市場l 戰略聯盟成功的四大關鍵在于：訂立聯盟策略；選擇合適對象；建立聯盟結構與管理制度；訂立終止聯盟計劃。l 任何企業都有各自的長處和短處，不同的階段，不同的時間，不同的地點，都應有自己的發展重點，

12、通過尋找合作伙伴來彌補自身的不足，化劣勢為優勢。戰略聯盟存在的問題 v競爭l大多數的聯盟協議規定，參與聯盟的企業不得與聯盟涉及的領域發生直接的競爭 l聯盟雙方所擁有的技術應當進行適當保護 v無法克服的風險l在許多技術聯盟中聯盟本身并沒有失敗，而是技術開發遇到了突破上的困難，因而聯盟沒能達到最終目的 v戰略轉換l隨著時間的推移和戰略環境的變換，當其中一家企業的弱點不再存在時，它的戰略也應該隨之發生轉換 v經營運作的有效性l有的經理忽視了聯盟與單一企業在管理上的共性和個性，沒有對聯盟給予足夠的重視和支持，聯盟往往因缺乏有力的支持而機能失調戰略管理前沿多點競爭戰略v 多點競爭戰略簡介所謂多點競爭中的

13、“點”就是一個“市場”，其含義包括區域市場或者國家市場、細分市場、 一個產品線或者一個經營單位及以上各個部分的不同的組合v 多點競爭戰略的作用區域市場的競爭反擊：PG公司與Maxwell House公司在美國南部及北部市場的競爭保護本行業或者主要市場而做出回擊：BIC公司研發一次性剃須刀阻擋吉列的市場進入戰略管理前沿多點競爭戰略（續）v 多點競爭戰略的應用正面進攻策略：具有多點進攻的優勢，而企業B具有多點反擊的劣勢。那么企業A可以集中各個市場或者行業性子公司的資源，對企業B采用正面進攻的策略。糾纏進攻：企業A搶先進攻企業B的主戰場，導致企業B不得不暫時放棄進入新的目標市場。誘騙戰術：企業A采用

14、誘騙戰術，先假裝從主戰場撤退，從而誘使企業B改變戰略方向，放棄進入目標市場A，而把資源先用于進一步擴大在主戰場的市場份額。正面進攻和誘騙撤退結合：企業A就先從目前與企業B競爭的主戰場佯裝撤退，從而使企業B改變原來的戰略意圖，將大量的資源投入到主戰場的市場占有率的擴大方面。一旦企業B這樣做了，企業A就開始長驅直人進入，進攻目標市場A。正面進攻和誘騙進攻結合：企業A就先從目前與企業B競爭的主戰場佯裝進攻，從而使企業B改變害怕丟失主戰場而改變原來的戰略意圖，將大量的資源投入到主戰場的保衛方面。一旦企業B這樣做了，企業A就開始長驅直入進入，進攻目標市場A。 案例討論華為的競合戰略v 華為的一系列遠交近攻充分詮釋了競合的深度含義 技術層面的深入合作 以合資建廠方式通過當地化生產，嵌入當地市場 與國際著名公司合作彌補了海外市場的渠道營銷劣勢 華為與運營商良好合作v 合作并不是回避競爭，而是更有效地打造核心競爭力 “沒有永恒的敵人，只有永恒的利益