1、績效管理中的 難點與分析 1.究竟誰是績效考核的職能部門？ 過去人們總認為考核評價是人力資源部門的工作，實際上，人力資源管理，特別是績效管理，首先應該是直線經理的責任。確切的說，應該由直接上級負責下級的績效考核，由上下級共同討論、簽訂目標任務書，并制定詳細的工作計劃；在實施的過程中對下級進行計劃跟進與指導，并記錄下關鍵事件；期末進行績效考核和面談。當然，其他相關部門的打分也可作為內部客戶指標和行為指標的數據來源。 人力資源部在考核中的角色定位為提供工具、培訓、組織、協調。主要工作應該是培訓直線經理，讓他們掌握考核工具和績效溝通技巧 人力資源部對考核的責任包括：設計、改進和完善績效考核制度，向有

2、關直線部門宣傳、推廣考核制度的意義、方法與要求；督促、幫助各部門貫徹考核制度，并培訓實施考核的人員；收集反饋信息，包括存在的問題與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案；最后根據考核結果，制定人力資源開發計劃和進行相應的人力資源管理決策 2.績效面談和反饋 只做考核而不反饋結果，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能，這是很多企業容易忽視的地方。反饋的方式主要是績效面談，對于績效差的員工，因為談話具有批評性，且與隨后的獎懲措施相聯系，所以很敏感，但又是必不可少的 績效面談應做到對事不對人，將焦點置于以數據為基礎的績效結果上，先不要責怪和追究員工的責任與過錯，盡量不帶威脅性。其次是談具體

3、，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般評價，要拿出具體結果來支持結論，援引數據，列舉實例。最后通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應的改進計劃。案例： 聯想非常重視績效面談，每次績效考核結束后，直接上級必須和員工進行績效面談?？冃嬲勈菫榱丝隙ǔ煽?，指出不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施并確認本季度考核評分和下季度計劃。此外，還明文規定績效面談應選擇不受干擾的地點，時間應不少于40分鐘。為保證結果的客觀公正，在管理者與員工就考核意見不能取得一致時，可向考核人的上一級申訴直至問題得到解決。對績效考核中被評為C的員工（最后10%那部分員工），還要安排員工的隔級主管進行復談 對于

4、優秀的下級，績效面談一般比較順利，但要注意兩點：一是鼓勵下級的上進心，幫助他制定個人發展計劃；二是不要急著許愿，答應何時提拔或給予何種獎勵等。對于績效沒有明顯進步的下級，應開誠布公的討論是不是現職不太適合他，要不要換個崗位，讓員工意識到自己有那些不足?？冃Р畹膯T工，造成的原因可能有多種，如工作態度不良、積極性不足、缺乏訓練、工作條件影響等，必須具體分析，找出真正的原因并采取相應的措施3.末位淘汰與激勵 許多企業對于考核分數的分布有著硬性的要求。如伊萊克斯規定，得9分、10分的人不能超過10%；得2分的人不能低于5%，這部分人要進行改進；得1分的人小于5%，但不能是0，這部分人肯定要淘汰。聯想對

5、員工的考核也嚴格按照10%20%40% ：20%10%的正態分布規律進行強制排序，對排在最后10%的那部分員工，在財年末進行轉崗或者淘汰。實行末位淘汰的企業認為，保持適當的人員流動，會為團隊帶來活力，保持一定的“危機指數”可將市場的壓力內化為公司內部的緊張感 不過實施強制打分比例有一個通病，實施幾年后，直線經理礙于情面，很難找出末位的員工。這時就必須強調一切以目標和績效說話，市場的無情容不得公司有半點私情。另一方面，對于高績效者，伊萊克斯和聯想都給予了充分的鼓勵。季度和年度都要進行評優活動，獲獎比例一般在10%左右，獎項涵蓋了各個方面，如：銷售精英獎、技術創新獎、團隊協作獎、服務之星獎等等。從

6、各種獎項中可以看出，企業希望從各個方面鼓勵員工的努力和積極性 如何批評員工？ 如果對員工的批評是必須的，批評時一定要維護員工自己的面子和價值感。批評只局限在員工和上級兩個人在場時，而且要以建設性的態度來進行。要提供員工具體的行為表現，并提供具體的改進建議。有問題最好在平時就向員工提出，而不要在年末才最后全部提出。如何確定考核的面談可以提高員工的表現？ 上級應和員工共同清理和工作相關的問題，設定可衡量的工作目標以及實現這些目標的時間表 如何對表現差的員工的面談進行記錄？對表現差的員工的面談進行記錄有兩個目的：促使員工提高工作表現；作為辭退員工的依據，以備在發生法律糾紛時作為依據。因此記錄前應該明

7、確考核員工的標準，確定員工知道該標準，理解而且遵守該標準。并且要向員工表明他有改正其工作表現的機會。 如何處理抗拒性的員工？ 防御反應是在適應社會的過程中自然形成的，當員工被指責為工作表現差的時候，員工的第一反應往往是防御性的。員工通常會為自己找各種各樣的客觀原因，甚至會變得非常憤怒和帶有攻擊性。下面是一些建議：（1）要明白防御性的行為是非常自然的。絕對不要批駁員工的防御反應，而要列舉工作表現，并以開放性的態度傾聽員工的解釋。（2）延遲反應。往往員工面對不良工作記錄的第一反應是本能性的防御反應，而稍后員工自然會做出更為理性的反應。（3）明白你自己的觀點是有一定局限性的，要明白每個人都有自己的觀

8、點和行為方式，下屬的行為可能在當時、當地是合適的。如何處理績效考評中的誤差？ 父子二人經過五星級飯店門口，看到一輛十分豪華的進口轎車。 兒子不屑地對他的父親說：坐這種車的人，肚子里一定沒有學問！ 父親則輕描淡寫地回答：說這種話的人，口袋里一定沒有錢！ 你對事情的看法，是不是也反你對事情的看法，是不是也反映出你內心真正的態度？映出你內心真正的態度？1、考評指標的理解誤差 由于考評人對考評指標理解的差異而造成的誤差。同樣是“優、良、合格、不合格”等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個員工，對于某項相同的工作，甲考評人可能會選“良”，乙考評人可能會選“合格” 如何避免這種誤差呢？可

9、以通過以下三種措施來進行： A、修改考評內容，讓考評內容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準確的進行考評。 B、避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結果就有了可比性。 C、避免對不同職務的員工考評結果進行比較，因為不同職務的考評人不同，所以不同職務之間的比較可靠性較差。2、光環效應誤差 當一個人有一個顯著的優點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點。這就是光環效應。 在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常優秀，從而給被考評人較高的評價 因此在進行考評時，考評人應將所有 被考評人的同一項考評內容同時考評， 而不

10、要以人為單位進行考評，這樣可以 有效防止光環效應3、趨中誤差 考評人傾向于將被考評人的考評結果放置在中間位置，就會產生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的后顧之憂，同時避免考評人由于不熟悉業務而對被考評人做出不公正的評價，可以有效防止趨中誤差4、近期誤差 由于人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差?？荚u人往往會用被考評人近一個月的表現來評判一個季度的表現，從而產生誤差 消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度或半年度、年度進行正式的考評時，參考

11、月度（季度、半年度）考評記錄來得出正確考評結果 同樣是小學三年級的學生，在作文中說他們將來的志愿是當小丑。 中國的老師斥之為：胸無大志，孺子不可教也！ 外國的老師則會說：愿你把歡笑帶給全世界！ 身為長輩的我們，不但容身為長輩的我們，不但容易要求多于鼓勵，更狹窄的界易要求多于鼓勵，更狹窄的界定了成功的定義。定了成功的定義。5、個人偏見誤差 考評人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評人，都會對被考評人的考評結果產生影響。考評人往往會給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差 采取小組評價或員工互評的方法 可以有效的防止個人偏見誤差6、壓力誤差

12、 當考評人了解到本次考評的結果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關系，或懼怕在考評溝通受到被考評人的責難，鑒于以上壓力，考評人可能會做出偏高的考評如何解決壓力誤差？一方面要注意對考評結果的用途進行保密一方面在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行 晚飯后，母親和女兒一塊兒洗碗盤，父親和兒子在客廳看電視。突然，廚房里傳來 打破盤子的響聲，然后一片沉寂。 兒子望著他父親，說道：一定是媽媽打破的。 你怎么知道？ 她沒有罵人。 我們習慣以不同的標準來我們習慣以不同的標準來看人看己，以致往往是責看人看己，以致往往是責人以嚴，待己以寬。人以嚴，待己

13、以寬。7、完美主義誤差 考評人可能是一位完美主義者，他往往放大被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差 解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和操作方法，另外可以增加員工自評，與考評人的考評進行比較。如果差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否出現了完美主義錯誤8、自我比較誤差 考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標準，這樣就會產生自我比較誤差 解決辦法是將考核內容和考核標準細化與明確，并要求考評人嚴格按照考評要求進行考評 妻子正在廚房炒菜。丈夫在她旁邊一直嘮叨不停：慢些。小心！火太大了。趕快把魚翻過來?？扃P起來， 油放太多了！把豆腐整平一下。哎唷，鍋子歪了！ 請