1、鍵入文字 人力資源管理師（二級） （第三版）簡答題第四章績效管理一、績效考評體系設計的內容、原則，以及具體設計方法和程序1、績效考評指標體系的內容（ 1）適用不同對象范圍的考評體系：組織績效考評指標體系、個人績效考評指標體系（ 2）不同性質指標構成的考評體系：品質特征型的績效考評指標體系、行為過程型的績效考評指標體系、工作結果型的績效考評指標體系。2、組織分為生產性組織、技術性組織、管理性組織、服務性組織生產性組織考評指標：生產數量、生產質量、工作方式、組織氣氛管理性和服務性組織考評指標：整體素質、工作效率、出勤率、工作方式、組織的氣氛3、個人績效考評要先對崗位進行分類（ 1）按崗位實際承擔者

2、的性質和特點，對崗位進行橫向分類：管理崗位和生產崗位，管理崗位分為：生產管理類、經營管理類、財務審計類、科技管理類、人力資源管理、質量管理類、物資管理類、 行政管理類、 綜合管理類； 生產崗位分為： 基本生產崗位、 輔助生產崗位、生活服務崗位（ 2）按崗位在企業生產過程中的地位和作用可劃分為：生產崗位、技術管理、管理崗位和服務崗位，技術崗位分為：科研、設計、工藝、理化分析、質量檢測；生產崗位可分為：車工、銑工、測工、磨工、鉗工等4、工作結果型的績效考評指標：反映勞動數量的指標：產品產量、銷售量、勞動定額完成率反映勞動質量的指標：產品品種、產品合格率、商品一次開機合格率、客戶投訴率、產品返修率反

3、映科技人員的指標：科研成果、獲得專利的項目數、科研成果的推廣率和轉換率、科研成果所產生的經濟效益5、績效考評指標的作用（ 1）績效考評指標有助于戰略的落實和達成 （ 2）有效的績效指標有助于改善組織的內部管理（ 3）有效的績效指標有助于指引員工的行為朝向組織正確的方向上來6、績效考評指標的來源（1）組織戰略與經營規劃（2）部門職能與崗位職責（3）績效短板與不足7、績效考評指標體系的設計原則（ 1）針對性原則（ 2）關鍵性原則（ 3）科學性原則（ 4）明確性原則（ 5 ）完整性原則（ 6）合理性原則（ 7）獨立性原則（ 8）可測性原則8、績效考評指標體系的設計方法有：要素圖示法、問卷調查法、個案

4、研究法、面談法、頭腦風暴法要素圖示法的步驟：（ 1）應根據工作崗位分析所提供資料，將各個相關要素和指標一一列出，經過初選后排列在要素分析圖的橫坐標，縱坐標為極為需要、較為需要和需要三個檔次（ 2）請專家和有關人員進行圖上作業，在集中大多數人意見的基礎上，優選出若干指標，從而構成績效考評指標體系。問卷調查法的步驟： （1）根據績效考評目的和對象，查閱工作崗位說明書，通過必要的現場調查，詳細地采集與工作績效各種要素和指標相關的數據和資料（2）列出所有相關的影響和制約工作績效的要素及具體的指標，并進行初步篩選。（ 3）用簡潔精練的語言或計算公式，對每個相關要素概念的內涵和外延，作出準確的界定（4）根

5、據調查的目的和單位的具體情況，確定調查問卷的具體形式、所調查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法（5）設計調查問卷（ 6）發放調查問卷（7）回收調查問卷頭腦風暴法：使用“頭腦風暴法”進行集體討論時，應遵守四個原則：（ 1）任何時候都不批鍵入文字 人力資源管理師（二級） （第三版）簡答題評別人的想法（2）思想愈激進愈開放愈好（3）強調產生想法的數量（4）鼓勵別人改進想法什么情況下使用頭腦風暴法比較好呢？（1）當信息在集體的各種人中間傳播的時候，或者當一個較差的集體決策比一個更好的個人決策更容易接受的時候，因為個人決策， 可能會受到貫徹執行這一決策的那些人的反對，所以集體決策可能更容易被接受（2）

6、當決策人由負現挑戰的集體作出的時候，新思想通常更容易被群體所接受，并成為團隊的真正動力9、績效考評指標體系的設計程序（ 1）工作分析（ 2）理論驗證（ 3）進行指標調查，確定指標體系（ 4）進行必要的修改和調整二、績效考評標準的種類、設計原則，績效考核標準量表的種類和評分方法1、由考評尺度決定的績效考評標準的類型有： （ 1）量詞式考評標準（ 2）等級式的考評標準（3）數量式考評標準（ 4）定義式考評標準2、績效考評標準的設計原則： （1 ）定量準確的原則（2 ）先進合理的原則（ 3）突出特點的原則（ 4）簡明扼要的原則三、關鍵績效指標的定義，設定目的，選擇關鍵績效指標的原則，確定工作產出的原

7、則1、關鍵績效指標的定義：關鍵績效指標不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位， 具有舉足輕重的作用， 能以制約影響其他變量的考評指標，而且也代表了績效實踐活動中派生出來的一種新的管理模式和管理方法，是檢測并促進宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評方法， 它首先是企業根據宏觀的戰略目標，經過層層分解之后， 提出的具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測、反饋2、建立戰略導向 KPI 的意義（1）使 KPI 體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型的機制，同時還要發揮KPI 體系戰略導向的索

8、引作用（ 2）通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門目標相結合， 使 KPI 體系有效地詮釋與傳播企業的總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具。（ 3）徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI體系更加強調對員工的行為激勵，最大限度地激發員工的斗志，調動全員的積極性、主動性和創造性。3、戰略導向的 KPI 體系與一般績效考評體系的主要區別（1）從績效考評的目的來看，前者是以戰略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰略目標服務的； 而后者是以控制為中心， 指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個人的行為。 （2）從考評指標產生的過程來看， 前者是在

9、組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產品生，后者通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生（ 3）從考評指標的構成上看， 前者是通過財務與非財務指標相結合， 體現關注短期效益， 兼顧長期發展的原則；指標本身不僅傳達了結果， 也傳遞了產生結果的過程； 后者是以財務指標為主，非財務指標為輔， 注重對過去績效的考評， 且指導改進的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤（4）從指標的來源看，前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰略的實施；而后者與組織戰略的相關程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。4、設定關鍵績效指標的原因：

10、（1）績效管理的參與者對績效考評的結果并不是清楚（2）績效管理的參與者即使知道工作績效應該從什么方面進行考評，也不知道該如何去衡量。（ 3）此外，由于考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度5、在企業進行績效管理時，為什么特別強調提取和設定關鍵績效指標呢？鍵入文字 人力資源管理師（二級） （第三版）簡答題（ 1）從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或個人的績效（ 2）對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局， 明確目標， 突出重點， 簡化程序，滿足企業績效管理的各種需要（ 3）對于被考評者來說， 提取并設

11、定關鍵績效指標，有利于被考評者無論是團隊還是個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位，他們清晰地知道自己將要做什么，以及做到什么程度6、構建一個完整的關鍵績效指標和標準體系，應當具有哪些基本特點？（ 1）能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值（2）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率（ 3）明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重（4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比。7、選擇關鍵績效指標的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯性四、提取關鍵績效指標的基本方法、程序和步驟1、提取關鍵績效指標的方法：目標分解法、關鍵分析法、標桿基

12、準法目標分解法的步驟： （1）確定戰略的總目標和分目標（2）進行業務價值樹的決策分析（3）各項業務關鍵驅動因素分析關鍵分析法的基本思想：通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵績效模塊，再把業績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化評價與分析，必須將這些要素細分為各項具體的指標，即KPI2、提取關鍵績效指標的程序和步驟（ 1）利用客戶關系圖分析工作產出（ 2）提取和設定關鍵績效考評的指標（ 3）根據提取的關鍵指標設定考評標準 （ 4）審核關鍵績效指標和標準（ 5）修改和完善關鍵績效指標和標準3、提取和設定關鍵績效指標應當運用SMART原則， SMART

13、各字母的含義原則要求正確方法錯誤方法S（具體的切中目標，適度細化、隨情景環境變化抽象的， 未經細化的， 復制其他情境中的指標M（可衡量的）數量化的，行為化的，數據或信息具有主觀判斷， 非行為化描述， 數可獲得性據或信息無法獲得A（可實現的）在付出努力之后可以實現，在適當時空過高或過低的目標， 員工經過范圍內可以實現艱苦努力也難了達到R（相關的）具有相關性，且密切相關的無相關性或相關性極低T（有時限的）可以采用時間單位計量，關注產出效率不考慮時效性，時間概念模糊，考評期限過長或過短4、關鍵績效指標可分為：數量指標、質量指標、成本指標、時限指標數量指標：產品產量、銷貨量、銷售額、利潤，可通過工作記

14、錄、統計報表、財務票據獲得質量指標：破損率、獨特性、準確性、一次檢驗合格率、廢品率。可通過生產記錄、上級評估、客戶反饋獲得成本指標：單位產品的成本、投資回報率。可通過財務方面獲得時限指標：供貨及時性、供貨周期、到貨時間、最后完工時間。可通過上級評估或客戶評估獲得5、審核關鍵績效指標的要點包括：（ 1）工作產出是否為最終產品（2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性（ 3 ）關鍵績效指標的總和是否可以解釋被考評者 80%以上的工作目標 （4）關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性 （ 5）關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間6、設定 KPI時常見的問題

15、和解決辦法鍵入文字 人力資源管理師（二級） （第三版）簡答題常見問題問題舉例解決和糾正方法工作的產出項目過多列出 15-20 項的工作產出刪除與工作目標不符合的產出項目；比較產出結果對組織的貢獻率； 合并同類項， 將增值貢獻率的產出歸到一個更高的類別績效指標不夠全面對某項產出可從質量、 數量和設定針對強的更全面、 更深入時限幾個方面進行衡量， 但在的績效考評指標關鍵績效指標中僅僅給出了數量標準，如發展客戶的數量對績效指標的跟蹤和監控耗正確回答客戶問題的比率跟蹤“正確率” 比較困難， 但時過多可以跟蹤“錯誤率”績效標準缺乏超越的空間績效標準中使用“零錯誤率”如果 100%正確的績效標準確“100

16、%”“從不”“總是”“所實必須達到，那么就將其保有”等指標留；如果不是必須達到的， 就修改績效標準， 以預留出超越標準的空間五、績效監控的目的、內容及關鍵要點1、管理者進行績效監控主要承擔二項任務：（ 1）通過持續不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務實際完成情況與目標這間的偏差（ 2）記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數據，為績效考評提供信息2、績效監控的目的：一個優秀的管理者必須善于通過績效監控，采取恰當的領導風格，進行持續有效的溝通，指導下屬的工作，提高其績效水平績效監控的內容： 績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況， 以及這一過程中的態度和行為，具體內容就是績效計劃環節中確

17、定的考評素、考評指標和績效目標。3、績效輔導的作用（ 1）與員工建立一對一的密切聯系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標的任務，并在他們遇到困難時提供支持。 （ 2）營造一種鼓勵員工承擔風險、勇于創新的氛圍，使他們能夠從過去的經驗中學習（ 3 ）為員工提供學習機會，使他們有機會與不同的人一起工作。4、績效監控的關鍵點： （ 1）管理者領導風格的選擇和績效輔導水平（績效溝通的有效性（3）績效考評信息的有效性2）管理者與下屬之間5、績效輔導的時機：（ 1）當員工需要征求你的意見時（ 2）當員工希望你解決某個問題時（ 3）當你發現了一個可以改進績效的機會時（4）當員工通過培訓掌握了新技能時，

18、如果你希望他能夠將新技能運用于工作中就可以輔導他使用這種新技能6、績效輔導的方式：指示型輔導、方向型輔導、鼓勵型輔導7、績效溝通的內涵：是績效管理的核心，指考核者和被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力于尋求應對之策，服務于后階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法8、績效溝通的內容：績效計劃溝通（目標制定的溝通、目標實施的溝通）、績效輔導溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通9、績效溝通的重要性（1）通過溝通，才能認定共同認可的績效目標（2）通過溝通，才能在履行目標職責過程中鍵入文字 人力資源管理師（二級） （第三版）簡答題不斷地勘誤，提高效率（ 3）通

19、過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結果令人信服10、績效溝通的方式分為正式溝通和非正式溝通兩大類正式績效溝通：正式的書面報告和管理者與員工之間的定期會面管理者與員工之間的定期會面分為：管理者與員工的一對一會面和有管理者參加的員工團隊會談正式的書面報告的優點：簡單易行，而且能夠提供文字記錄，避免進行額外的文字工作；正式的書面報告的缺點：浪費時間，信息單向流動定期會面式的溝通，要注意二個問題： （ 1）不論是一對一的面談還是團隊式會談，最大的問題就是容易造成事件的無謂耗費，因此管理者要有溝通技巧（2 ）溝通頻率是管理者要考慮的另一個問題非正式的績效溝通的優點：及時、沒有固定的模式六、不同

20、績效管理階段績效溝通的目的和側重點，溝通技巧1、不同績效管理階段績效溝通的目的和側重點（ 1）、績效計劃階段： 溝通的目的和側重點是管理者就績效目標和工作標準經與員工討論后達成一致（ 2）、在績效執行階段： 溝通目的和側重點： 員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助， 尋求幫助和解決辦法 B、主管人員對員工的工作和目標計劃之間出現的偏差進行及時糾正（ 3）、績效考評和反饋階段： 員工與主管進行溝通主要是為了對員工在考核期內的工作進行合理公正和全面的評價； 同時主管還應當就員工出現問題的原因與員工進行溝通分析并共同確定下一階段改進的重點（ 4）在考評后的績效改進與在職輔導階段：主要是跟蹤

21、了解整改措施的落實情況并提供相關的支持2、績效溝通的技巧： （1）溝通時態度應該坦誠，給員工以信任感和安全感，不可使用帶威脅性的詞語， 以詢問的方式進行通過詢問獲取員工更多的信息， 以便幫助員工解決問題 （ 2）溝通時應該具體，盡量獲得與員工績效有關的具體信息（ 3）要讓員工知道自己的想法和需要，以便員工更好的配合工作， 不能簡單地認為員工應該知道自己的想法， 想當然在這里只有百害而無一益（4）不能僅僅看到問題，更要看到成績，鼓勵多于批評的溝通才更加有效更具前瞻性， 更符合績效管理的原則 （ 5）注意傾聽， 少說多聽是溝通的又一個重要的技巧，因為多聽才能獲得更多的信息（ 6 ）溝通應及時，出現

22、問題及時組織溝通，消極等待只能使事情更加惡化，后果不可想象（ 7 ）溝通應具有建設性，作為溝通的結果，管理者應提出建設性的意見，以幫助員工更好地調整自己更好地完成績效目標。七、績效考評效標的概念和種類，對不同類型的考評方法進行比較1、效標：指評價員工績效的指標及標準2、效標的種類：特征性效標、行為性效標、結果性效標3、績效考評方法的種類（ 1）行為導向型主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結構式敘述法（ 2）行為導向型客觀考評方法：關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法鍵入文字 人力資源管理師（二級） （第三版）簡答題（ 3）結果導向型的考評方法；

23、目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法（ 4）綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法4、績效考評方法的比較方法類型優點缺點適用的行業或職業品質主導型操作簡單，能夠激勵主觀性強， 標準設定和變化劇烈、 需要大量的知員工提高技能或培養描述比較困難， 技能好識能力作為業績支持的職業需要的個人素質未必會帶來良好的工行業，比如 IT 行業作業績行為主導型開發成本小，反饋功受主觀影響大， 需要經管理人員、 行政人員、 流能好，具有較強的連常關注員工的行為水線工人等單個個體難貫性以量化衡量或者在團隊中完成工作的人效果主導型實施成本低廉短期效應比較強銷售人員等容易單獨量

24、化計算的職位5、績效考評方法的特點：經濟性、可行性、準確性、功能性、開發性、有效性八、考評活動中出現的各種偏誤，避免績效誤差的方法1、考評的正確性、可靠性和有效性，受哪些因素的制約和影響（ 1）分布誤差（寬厚誤差、苛嚴誤差、集中趨勢和中間傾向）（ 2）暈輪誤差（ 3）個人偏見（ 4）優先和近期效應（ 5）自我中心效應（ 6）后繼效應（ 7）評價標準對考評結果的影響2、分布誤差分為：寬厚誤差、苛嚴誤差、集中趨勢和中間傾向（ 1）寬厚誤差：又稱寬松誤差，即評定結果是負儀態分布，也就是大多數員工被評為優良寬厚誤差的原因： A、因為評價標準過低造成的； B、主管為了緩和關系， 避免沖突和對抗，給下屬過

25、高的評價 C、采用了主觀很強的考評標準和方法D、在考評中曾與被考評者反復多次進行溝通 E、“護短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散，擔心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”影響本部門的聲譽F、對那些已經付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇G、“水至清則無魚，人至察則無徒”，認為考評過于嚴格和精確，不利于激勵員工，H、盡量避免產生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升 I、對那些一貫優秀的業務骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護。寬厚誤差帶來的負面影響：容易使低績效員工滋生某種僥幸心理，持有 “蒙混過關”心態不僅不利于組織的變革和發展，形成狹隘的內部保護主

26、義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業績優秀的員工受到傷害。（2）苛嚴誤差：又稱嚴格、偏緊誤差，正偏態分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格苛嚴誤差的原因： （ 1）可能是因為評定標準過高造成的（2）懲罰那些難以對付不服管理的人（3）迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據（ 4）壓縮提薪或獎勵人數的比例（ 5）自認為應當嚴格執行上級對優秀者的評估標準苛嚴誤差帶來的負面影響：對于組織來說，容易造成緊張的組織氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調動業務骨干的積極性、主動性和創造性。（ 3）集中趨勢和中

27、間傾向又稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數或所有的員工被評為“一般” ，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平克服分布誤差的最佳辦法就是“強迫分布法”鍵入文字 人力資源管理師（二級） （第三版）簡答題（ 3）暈輪誤差：又稱“暈輪效應”暈圈錯誤、光環效應，指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征暈輪誤差的表現： 考評者往往帶著某種成見來評定， 或者憑著最初、 最近印象來評定員工績效。暈輪誤差產生的原因： 缺乏明確、 詳盡的評價標準， 或考評者沒能按照評價標準進行評定造成的糾正暈輪誤差的辦法：A、建立嚴謹的工作記錄制度B、評價標準要制定得詳細、具體、明確 C、對考評

28、者進行適當培訓（4）優先和近期效應優先和近期效應造成的誤差，主要的欠缺是所依據的有關績效的信息，信息資料的局部性、片面性，制約和影響考評的正確性和準確性糾正這兩種誤差：掌握全面的數據資料，根據績效標準進行科學系統的考評評價（5）自我中心效應這種誤差表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準。分為兩類對比偏差： 即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方面進行評定。如果根據自己心目中的假設，對不同表現的人員進行比較時，就會產生對比偏差相似偏差： 即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同的方面進行評價。當考評者在評價過程中， 如果根據自己心

29、目中的假設，更傾向于進行相同表現的人員比較時，就會產生相似偏差自我中心效應誤差的原因與暈輪效應誤差相同，因此糾正的方法也相同。（ 6）后繼效應：又稱記錄效應，即被考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。克服的辦法： 訓練考評者一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個員工的所有評價結果匯總起來（ 7）評價標準對考評結果的影響：績效考評標準不明確、不清楚、不規范是考評工具失常的主要客觀原因考評偏差是客觀原因是：評價標準不明確主觀原因：分布誤差、暈輪誤差、個人偏見、優先及近期效應、自我中心效

30、應、后繼效應4、避免考評者誤差的方法（ 1）以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。（2）從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。 （3）績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上， 盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。（ 4）為避免個人偏見等錯誤，可以采用 360 度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。 （ 5）定期總結考評的經驗并進行專門的系統

31、性培訓。 （ 6）重視績效考評過程中各個環節的管理5、考評者培訓的目的： （ 1）使考評者認識到績效考評在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效考評過程中的作用（ 2）統一各個考評者對于考評指標和考評標準的理解（ 3）使考評者理解具體的考評方法，熟悉績效考評使用的各種表格，并了解具體的考評程序（ 4）避免考評者誤區的產生，使考評者了解如何盡可能地消除誤差與偏差（ 5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導6、考評者培訓的主要內容：（ 1）考評者誤區培訓（2）關于績效信息方法的培訓（3）績效鍵入文字 人力資源管理師（二級） （第三版）簡答題考評指標培訓（4）關于如何確定績效標準的培訓（5

32、）考評方法培訓（6）績效反饋培訓7、某公司考評者效能培訓方案（1）建立工作期望， 包括有關如何設定績效目標和召開目標設定會議的方法 （ 2）通過觀察收集資料并記錄行為形成文件的方法 （3）指導員工改善績效的方法 （ 4）考評績效的方法 （ 5）各種考評者誤區的形成原因和避免這些錯誤的方法（ 6）績效考評反饋的方法，即反饋面談的程序和解決分歧的方法（ 7）企業提供的技能開發計劃8、考評者培訓的具體形式：根據課程的安排主要分為以下兩種：一種是與日常的管理技能培訓同時進行；另一種則是獨立課程的形式舉辦9、考評者培訓的時間： （ 1）管理者剛到任的時候（ 2）進行績效考評之前（ 3）修改績效考評辦法之

33、后（ 4）在進行日常管理技能培訓的同時進行考評者培訓九、 360 度考評的內涵和特點，以及實施程序和實施過程中的注意事項1、360 度考評又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者本人擔任考評者， 從多個角度對被考評者進行 360 度的全方位評價， 再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法2、360 度考評的優點（ 1）具有全方位、 多角度的特點；（ 2）不僅考慮工作產出， 而且考慮深層次的勝任特征 （ 3）有助于強化企業的核心價值觀， 增強企業的競爭優勢， 建立更為和諧的工作關系， 這樣一方面可以使管理者發現并解決問題， 從總體上提高組織績效； 另

34、一方面能夠防止被考評者只追求某項業務指標完成的短期行為， 使其著眼于公司或部門的長遠發展全面提高自己的績效水平（ 4）采用匿名評價方式，消除考評者顧慮，使其能夠客觀進行評價，保證評價結果的有效性。（ 5）尊重組織成員的意見，有助于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。（6）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。（7）促進員工個人發展。3、360 度考評的缺點；（1）側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業績評價較少。 （ 2）信息來源渠道廣，但得來的并非總是一致的。 （3）增加了收集和處理數據的成本。 （ 4）考評中若處理不當，在組織內造成緊張氣氛，影響組織成

35、員的工作積極性。4、360 度考評的實施程序：（1）評價項目設計；A、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360 度考評方法B、編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷（2）培訓考評者；A、組建 360 度考評者隊伍B、對選拔出的考評者進行培訓（3）實施 360 度考評；A、實施考評B、統計考評信息并報告結果C、對被考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓 D、企業管理部門應針對考評的結果所反映出來的問題，制定改善績效的行動計劃（4）反饋面談：A、確定進行面談的成員和對象B、有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評人員改進自己的工作，不斷提高工作績效，完善個人的職業生涯規劃。（5）效果評價

36、。A、確認執行過程的安全性B、評價應用結果C、總結考評過程中的經驗和不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統。實施 360 考評需要注意的問題：鍵入文字 人力資源管理師（二級） （第三版）簡答題（ 1）確定并培訓公司內部專門從事 360 度考評的管理人員。 （2 ）應選擇最佳的時機。 （ 3）上級主管應與每位考評者進行溝通， 要求考評者對其意見承擔責任， 確保考評者的意見真實可靠。（ 4）使用客觀的統計程序。 （ 5）防止考評過程中出現作弊、合謀等違規行為。 （ 6）準確識別和估計偏見、 偏好等對業績評價結果的影響。 （7）對考評者的個別意見實施保密。 （ 8）不同的考評目的決定了考評內容的

37、不同。十、基于信息化的績效考評系統包括哪些部分，流程是什么？1、基于信息化的績效管理系統依托于企業內部網的安全可靠的站點，負責為員工提供與績效管理有關的信息、表格、服務支持。它允許企業內的員工登錄，對績效管理過程、評價登記表格等進行訪問2、基于信息化績效考評的優勢和不足優勢：（ 1）克服地域化差異給績效考評帶來的問題（2）信息化系統可簡化考評管理工作，降低考評過程的復雜性 （ 3）保持了整個考評過程的適時性和動態性 （ 4）大大降低了考評成本（ 5）增加了績效考評的保密性不足：（ 1）受公司信息化程度影響大（2）存在信息安全隱患3、基于信息化績效考評系統的構建（ 1）績效考評后臺系統：搭建組織

38、架構、構建考評體系、明確考評權限，設定運算方法、管理考評結果（ 2）績效考評實施系統：數據錄入、幫助考評者打分、計算績效考評分數、對定性和定量指標進行加權匯總（ 3）績效結果分析系統4、基于信息化績效考評的實施流程（1）績效考評體系的構建：人力資源部門、信息部門以及相關領域的專家需要跟組織績效管理體系來進行系統架構的設計， 隨著績效管理信息化的日益深入， 這些架構已有很多成熟的模板可供參考關鍵是績效指標體系、標準、權重以及權限的設置（ 2）實施績效考評：每名員工一個“帳號”登錄打分，提交，系統在收到所有的考評結果后，將進入處理程序進行數據整理，加權得分（ 3）考評結果分析：在績效考評結果后，反

39、饋給員工，也可以進行下屬員工的比較5、績效面談的類型： （1）單向勸導式（2）雙向傾聽式（3）解決問題式（4）綜合式單向勸導式優點： 對于改進員工行為和表現， 效果是十分突出的， 尤其適用于那些參與意識不強的員工單向勸導式的缺點： 缺乏雙向的交流和溝通， 容易堵塞上下級之間的言路， 從而難以給下屬申訴的機會，使溝通渠道受阻雙向傾聽式優點；傾聽下屬意見，緩解抵觸情緒， 可以在員工受到挫折時， 減少或消除員工的不良情緒雙向傾聽式的缺點： 難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標， 雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大解決問題式的優點：對下屬遇到的困難和提出的問題抓住主要矛盾，深入進行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和辦法，幫助下屬提出改進工作績效的計劃和目標解決問題式缺點：具