1、案例104三九企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與變革1、試析三九企業(yè)中集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系?集權(quán)和分權(quán)是企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)限的分配方式。集權(quán)和分權(quán)是一個相對的概念。集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。集權(quán)的特點(diǎn)是：經(jīng)營決策權(quán)大多數(shù)集中在高層領(lǐng)導(dǎo)手中；對下級的控制較多；統(tǒng)一經(jīng)營；統(tǒng)一核算。優(yōu)點(diǎn)是：有利于集 中領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)各部門的活動；有利于管理工作的專業(yè)化，提高管理活動的效率。分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散。特點(diǎn)是：中下層有較多的決策權(quán)；上級的控制較少；在統(tǒng)一規(guī)劃下可以自主經(jīng)營；實(shí)行獨(dú)立核算。案例中，三九企業(yè)在不同的組織發(fā)展階段采取了不同的權(quán)力組織形式，主要有三個顯著的階段：創(chuàng)業(yè)階段

2、、投產(chǎn)階段、強(qiáng)化經(jīng)營階段。創(chuàng)業(yè)階段，三九采用“正職領(lǐng)導(dǎo)一人負(fù)責(zé)制” ，趙新先廠長帶領(lǐng) 5個年輕人各自獨(dú)立負(fù) 責(zé)一攤子工作，而且各自都沒有配副手， 這是一種權(quán)力高變集中、 精干高效的組織形式，用 人少、矛盾少、責(zé)任明確、效率很高。投產(chǎn)階段，三九采用直線職能制， 企業(yè)設(shè)立兩套組織系統(tǒng)： 一套是按統(tǒng)一指揮原則設(shè)立 的直線管理系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化分工原則設(shè)立的參謀職能系統(tǒng)。職能管理人員作為直線指揮人員的參謀和助手，只對下一層次機(jī)構(gòu)的工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而無權(quán)發(fā)布命令進(jìn)行指揮。這種組織結(jié)構(gòu)形式可以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，同時也實(shí)現(xiàn)了管理工作上的職能分工。在這個階段， 三九發(fā)展到較大規(guī)模，造成決策者的精力和知識難以

3、應(yīng)對，三九企業(yè)進(jìn)入了分權(quán)階段，采用符合三九的兩套組織系統(tǒng)，解決了各部門的協(xié)調(diào)問題，促進(jìn)企業(yè)的跨越式大發(fā)展， 企業(yè)在分權(quán)階段獲得又一次飛躍發(fā)展。強(qiáng)化經(jīng)營階段，企業(yè)規(guī)模變得更加巨大， 組織結(jié)構(gòu)異常復(fù)雜， 產(chǎn)品更加多元化，對外與 隊(duì)內(nèi)業(yè)務(wù)比重的基本相同，三九企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的再一步驟，是成立了“兩部”、“兩院”，這也意味著三九企業(yè)分權(quán)程度的進(jìn)一步加大，而進(jìn)一步的分權(quán)也適應(yīng)了企業(yè)在強(qiáng)化經(jīng)營階段企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、多元化的發(fā)展方向的要求。2、三九企業(yè)所形成的組織原則是否具有普遍適用性？為什么？三九企業(yè)所形成的組織原則具有普遍適用性。企業(yè)管理應(yīng)采取權(quán)變策略，宜集權(quán)則集權(quán)，宜分權(quán)則分權(quán)。具體來說，管理者應(yīng)綜合組

4、織發(fā)展階段、組織環(huán)境的確定性程度、員工成熟度、工作性質(zhì)等因素相機(jī)行事，采取恰當(dāng)?shù)?行動。一是組織的發(fā)展階段。一般企業(yè)的發(fā)展都會經(jīng)歷起步階段、發(fā)展階段、成熟階段、衰退階段。在不同的發(fā)展階段采用不同的組織形式， 合理的處理好集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡問題， 成為 企業(yè)成敗的關(guān)鍵。二是組織環(huán)境的確定性程度。組織結(jié)構(gòu)、人員比率、市場環(huán)境、競爭對手、主要供應(yīng)商、 客戶等，都是影響企業(yè)采取集權(quán)或分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的因素。一般而言，分權(quán)管理因?yàn)樾畔鬟f成本較低，并且能夠很好地發(fā)揮下層的主動性和創(chuàng)造性，所以更適合不確定性較高的環(huán)境， 如競爭激烈的買方市場環(huán)境。 反之，環(huán)境不確定性較低的企業(yè)， 其對市場適應(yīng)力的要求不高， 可以

5、通過集權(quán)管理來增加管理的效率。三是下屬成熟度。所謂下屬成熟度就是指個體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿程度。在員工的職業(yè)生涯早期，員工的工作能力和工作意愿較低，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡可能給予員工指導(dǎo)和幫助，即采用指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。隨著員工職業(yè)能力的成長，任務(wù)與關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)方式則更適合于員工的發(fā)展，應(yīng)采用推銷型領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)員工步入職業(yè)生涯鼎盛時期，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角 色是提供便利和溝通，應(yīng)采用參與型領(lǐng)導(dǎo)方式。 在員工職業(yè)生涯晚期， 各方面都能自律自主, 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該給予員工一定的決策權(quán)力，那時，應(yīng)采用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。四是工作性質(zhì)。如果一項(xiàng)工作的技術(shù)化程度、專業(yè)化程度較高，超出了領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì) 所能承受的限度，那么領(lǐng)

6、導(dǎo)者就應(yīng)該采取分權(quán)模式。而那些經(jīng)常處于危機(jī)”和 緊急狀態(tài)的組織一般應(yīng)該集權(quán)管理，如軍隊(duì)、警察等部門。當(dāng)一項(xiàng)工作的組織利益相關(guān)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個 人利益相關(guān)性時，采取分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式往往會加劇決策的混亂。反之，當(dāng)一項(xiàng)工作的個人利益相關(guān)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于組織利益相關(guān)性時，領(lǐng)導(dǎo)者在決策時讓下屬分享并使用權(quán)力是極為必要 的。以上四種因素，決定了企業(yè)在不同的發(fā)展時期要適時合理的對組織形式進(jìn)行調(diào)整或設(shè) 計(jì)，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和變革的要求，這些原則不僅適用于三九， 是每一個企業(yè)發(fā)展過程中都應(yīng)該要遵循的。3、請繪制一個組織圖來概括反映三九企業(yè)各單位的地位和組織關(guān)系?二九企.業(yè)、泰國正大集團(tuán).覺國默克制跖公可、花就銀行、帕洛瑪投資公呵*圈徳投資公4、泰國光丸國際公訶、香港國參財(cái)富基金等兩家企_3隸H企司隸H企司三