1、上海華聯超市物流中心信息化案例分析一.項目背景上海華聯超市物流有限公司坐落在上海市市級物流園區一普陀區桃浦西北物流園區內,物流中心有新、老兩個倉庫(3.3萬 ,主要承擔600家供應商的進貨倉儲管理、1OO家直營店和1700家加盟店的日常配貨管理,以及每年4次的針對加盟店的特賣會。由于原物流系統開發較早,已不能滿足配送中心日益增長的進貨和配貨需求,不能滿足物流管理人員提出的可靠、高效的管理要求,公司迫切希望通過實施信息化改革來提升自身的核心競爭力,打造一個高效快捷、配送差錯率小的現代化物流中心。2007年5月,華聯進行公開招標,包括海鼎在內的眾多國際、國內知名物流軟件供應商參與了競標,經過專家綜

2、合評定,上海海鼎公司的HDWMS系統以其高效的標準業務流程、多樣的例外流程和適合企業個性化業務的解決方案與華聯的物流業務需求和發展戰略目標一致而最終入選。二.華聯超市物流信息化建設隨著經濟的發展,零售業在整個社會中的地位是越來越清晰并而越來越重要,而物流恰恰是零售業的支柱,物流動了才能給企業帶來效益。在當前零售業利潤越來越薄的情況下,企業都把目光投向倉儲與物流管理,哪家企業能將這方面的成本控制到最小,就能在行業中占據領先的地位。因此,建立高效、迅速的現代物流系統,已經成為提高企業核心競爭力的必需。華聯希望通過物流管理信息系統項目,在信息技術支持下,改進華聯物流中心作業模式,優化華聯供應鏈,從而

3、提高華聯物流的總體市場競爭力。(一華聯物流公司信息化建設主要解決的幾個問題1.配送費率高當前:配送費率=2 41% (常溫,配送費2650萬/年(常溫,配送額1 1億/年(常溫。2.配貨差錯率高當前:配貨差錯率=4%,配貨差錯主要表現為門店間串貨,物流中心現場有兩個人專門處理串貨問題。3.收貨量波動大由于MIS系統和WMS系統里都沒有定單管理,供應商可在三天內自由選擇送貨日期,導致每天的收貨量難以控制,收貨的波峰、波谷無法調節,場地、人員無法做到合理分配。4.門店滿足率低當前.門店滿足率=8O%,由于供應商送貨沒有嚴格的控制到某天,所以貨品庫存不能保持在個合理的水平,而且庫內人員作業效率低、排

4、車時間花費長等諸多問題導致門店的滿足率一直徘徊不前。5 作業人員效率低收貨速度慢,經常加班。6 7萬件收貨到21:O0完成,特賣會期間要收到凌晨2點。揀貨日均作業量:476件/人,4 5萬件出貨要到22:O0才能完成。(二華聯物流公司信息化建設的目標1.解決上述提到的困擾公司發展的問題,降低配送費率、配貨差錯率,提高供應商送貨到達率、門店滿足率、作業人員效率等。(1配送費率通過系統對物流中心整個作業流程進行全程監控,對每個節點進行資源分析,找出瓶頸、梳理流程,提高貨品庫存周轉率,在保證門店滿足率的前提下,降低配送成本。(2配貨差錯率通過電子標簽揀貨,一件貨品一個標簽,并進行揀貨復核、集貨區監控

5、等多種方式,控制配貨差錯率。(3供應商送貨到達率通過定單管理以及對配送貨品的出貨分析,系統為每次定貨提供科學的參考數據。同時,把供應商的送貨時間具體到某天的上、下午,對于不按時送貨的供應商可在合同條款里寫明處罰規定,這樣不但平衡了每天的收貨數量,也有效提高了供應商送貨到達率。(4門店定單滿足率通過對貨品出入庫分析、門店銷售分析以及主動分貨、越庫配貨等多種方式來提高門店滿足率。(5作業人員效率通過計件工資管理,多勞多得,提高作業人員效率,從而減少庫內作業人數,降低人力成本。2 以信息技術為基礎,實現物流、資金流運作流暢,使華聯物流順利地從成本中心轉為利潤中心、從配送中心轉為供應鏈中心。三,信息化

6、解決方案簡介海鼎的HDWMS系統包含了采購入庫、配貨出庫、客戶退貨入庫、供應商退貨出庫以及倉庫內部管理五大功能模塊,此外,在HDWMS系統中還內嵌了由海鼎自主研發的強大的運輸管理系統以及相關的車輛、配件管理等功能。針對華聯物流的業務特點和其發展戰略目標,海鼎項目組提出分階段實現目標的方案,得到華聯物流公司的贊同。第一階段:降低配送差錯率與配送費率通過ABC分析、優化揀貨路線以及采用標簽揀選來提高揀貨速度、減少配貨差錯率:通過計件工資管理,提高各環節的作業效率;通過排車管理,提高車輛裝載率、優化送貨路線,減少運輸成本等降低配送差錯率與配送費率。2007年配貨差錯率逐步降到2%配送費率逐步降到2%

7、,配送作業成本減少500萬:人力成本下降,日常人均揀貨量達到1000件一1500先進的進貨訂單管理模塊,可以避免盲目進貨造成的貨位緊張,也可以改進無序進貨帶來的人工安排不合理現狀,從而降低作業成本。(1從源頭上控制進貨量,均衡庫內作業供應商根據定單所規定的送貨量及指定日期分別按上、下午的批次送貨,有效控制了庫存,確保到貨有足夠的貨位存放。(2有效控制供應商的送貨到達率每個訂單員通過系統提供的到達率報表監督供應商的到貨情況,通過對供應商送達率的分析,定期考核供應商,必要時通過處罰來提高送貨到達率,2007年供應商送達率達到85%.95%第三階段:減少庫存周轉天數海鼎WMS系統具有完善的庫存跟蹤和

8、計算方法,實時、;隹確的反映真實庫存,高效的管理大型倉庫和物流中心。(1貨位管理:通過嚴格的貨位管理,每一個貨品都對應一個準確的揀貨位,系統提供精確的出庫建議和入庫上架建議、配合功能強大的各種庫存查詢功能提高揀貨和理貨的工作效率。(2批次控制:系統提供先進先出和指定批次的出貨管理。通過批次管理,大幅提高庫存管理水平,降低庫存損耗;同時,嚴格的先進先出配貨也為門店的退貨提供了監控功能。(3通過越庫、貨品庫存分析、貨品出入庫分析,輔助優化定貨模式與庫存模式,減少庫存周轉天數。越庫揀貨往往具有品種數較少,貨量大、庫存周轉時間短的特點。對于這些貨品,收貨時就沒必要上架到正常倉的存儲位,而是直接收到中轉

9、倉,然后在中轉倉內進行配貨出庫。所以在倉庫面積資源有限的約束條件下,在存、貨品出入庫等信息的分析,調整存儲位,利用越庫作業能大大減少倉庫庫存商品品種數,有效達到加快庫存周轉率的目的。2007年庫存周轉天數由以前的2O天逐步達到12天。第四階段:提高門店定單滿足率通過對物流中心出入庫分析、門店銷售趨勢分析以及采購員的主動分貨、季節性貨品進行越庫配貨、排車管理、輔助優化的定單模式、門店配貨模式等多種方式來提高門店滿足率。2007年門店訂單滿足率逐步達到95%。第五階段:降低運輸與車輛管理海鼎WMS系統提供了強大的TMS運輸管理與分析功能,通過“行車線路管理”、“車輛管理”、“加油卡管理”、“排車管

10、理”、“出車登記管理”、“裝車登記管理”、“回車登記管理”、“車輛費用管理”等管理工具進行系統規范的控制,有效的提高管理,控制運費,降低成本。2007年運輸與車輛成本占配送成本比在4045%四.項目實施過程1 需求調研與個性化功能開發2007年5月華聯物流與海鼎簽訂合作協議后,海鼎項目小組立刻開展調研工作,項目組不但對華聯超市部、營運部、的深入溝通,務現狀,而且較配送中心據、現場作業的作業模式標;隹業務流程提供了堅實基項目組了新的管理與模式的變革熟的軟件,老求。對個性化!形成詳細的署部工程師溝逗人員進行開2.倉庫規劃與設計業務模型確定后,項目組分幾條線并行推進。海鼎開發部集中調動人員,突擊開發

11、個性化需求,加快進度,配合華聯緊迫的上線時間要求。物流咨詢組深入物流中心,展開全面、詳細的倉庫規劃與設計工作,設計倉庫布局圖、貨架調整方案,確定揀貨作業模式、系統階段切換方案等。3、系統實施準備(1搭建測試環境、整理基礎數據在切換華聯物流信息系統前,項目組首先在現場搭建測試環境,完全按照華聯的實際業務流程再次對系統進行測試,以期在系統切換前把可能出現的問題暴露出來并及時解決,從而把系統上線后對業務的影響降到最小。在華聯物流的老系統中,貨品沒有固定的貨位,收貨后上架時,往往看哪個地方有位置就上哪,常常造成系統貨位貨品與實際貨品位置不一致,極大的影響揀貨人員的作業效率,而且貨品的基本信息如長寬高等

12、在老系統里也沒有維護,而這些數據與收貨裝盤、上架、以及出貨裝車都有密切的關系。為了系統實施后能大幅度的提高揀貨效率、裝車滿載率等問題,項目組成員與物流管理人員一起整理貨位,并通過ABC分析為貨品重新分配貨位。在海鼎項目組的幫助下,貨品的基本信息很快得到初步收集,并維護到系統中。(2對各個崗位操作人員進行系統培訓按業務流程分為定貨、收貨、配貨、裝運、退貨、倉庫內部管理等幾個大的模塊來對不同崗位操作人員進行培訓,增強了培訓的針對性。培訓前,項目組人員撰寫了詳細的培訓資料,既有系統功能的詳盡介紹,也有業務流程的操作指導在培訓過程中,側重于講解實際業務流程在系統中的實現,以及對一些例外流程的處理。針對

13、培訓中出現的問題,項目人員每天都會及時整理,然后交給相關人員及時解決。(3切換前制定詳細的階段實施方案把實施分為試運行初始階段、試運行模擬階段、系統切換階段,并詳細規定每個階段要完成的工作,如要收集的數據、要檢查的資料、切換時的操作步驟等,保證切換的順利。(4切換前對節點人員進行突擊培訓對收貨、上架人員進行RF使用培訓,對揀貨人員進行ID卡標簽揀貨培訓等,保證系統切換后整體流程順暢。4實施后問題的跟蹤在海鼎項目組的不懈努力下,常溫物流系統于2007年8月22日成功上線。針對實施后存在的一些問題,如未上架托盤多、跨區補貨多、新老庫補貨量大導致揀貨速度慢、發貨效率低,從而導致門店滿足率低等問題,海

14、鼎咨詢人員對上線以來的貨品出貨件數進行分析,采取重新布局各區貨品品項數的措施。如將拆零區出貨量大的、適合整箱發的貨品,調整到新庫整箱收、發貨區將恒溫區有一定出貨量、適合移出的貨品,調整到新庫整箱收、發貨區;將新庫整箱區出貨量特別大的,調整到老庫收、發貨等。項目組成員在現場艱苦奮戰,幫助客戶梳理業務流程、提高作業效率、節約成本。半年后一個全新的華聯物流中心躍然而出,其業務流程及管理都有全面的提升。五.系統實施后的應用效果1、極大的調動員工的工作積極性由于實行了計件制管理,每個一線員工的作業量都在系統中予以統計,制定計件標準,多勞多得,作業員工全力投入工作,不用多管理,現場作業就能井然有序。到20

15、07年底庫內作業人員總體下降32%,大大降低人力成本。人均每日揀貨量超過1000箱,部分員工達到2000箱/天。2、激發了門店真實的潛在進貨需求量新系統改革了門店點菜模式,將原來門店看著庫存點菜的方式轉換成讓門店完全按需求點菜,不用考慮配送中心是否有庫存。在新系統的支持下,2007年底門店定單滿足率達到95%。3、對供應商的送貨、定單員的定貨進行有效的監督和管理引入定單管理后,供應商按照定單所規定的送貨量及指定日期送貨,有效均衡了庫內作業,控制庫存;同時,每個定單員通過系統提供的到達率報表監督供應商的到貨情況,使業務合同的處罰條款有據可循,物流通過系統提供的定單員定貨的監督報表一方面能考核定單

16、員的定貨數量和定貨時機,另一方面也讓定單員清晰的了解自己工作的不足之處。4、收貨的準確率大幅度提高收貨預檢、實收驗貨與最終的審核收貨單工作都通過雙方當場核實,核實無誤后供應商簽字,打印的收貨單作為結算依據,準確率大幅度提高。5、系統更好的支持了華聯業務的多樣性系統支持多種配貨限量控制,既有針對門店類型的配貨限量控制,也有針對業務類型的配貨限量控制,如正常配貨、批發配貨、特賣會配貨;同時以ID卡啟動標簽揀貨,從而實現揀貨差錯、串位、破損落實到人。6、揀貨作業效率大幅度提高采用計件工資管理,激發員工的積極性;采用標簽揀貨以及優化揀貨路線,極大的提高了揀貨人員的作業效率。系統上線四個月后,4 5萬件

17、出貨在18:OO即可完成,比系統上線前提前4個小時。7、對加盟店資金的控制實現了自動化配貨過程中,系統自動執行資金控制,既支持“有多少錢、配多少貨”的模式,也支持一個門店多個資金帳戶。如香煙資金控制、特賣會資金控制、生鮮資金控制、特供商品資金控制等,按用戶需要,自行增加;同時也支持多個帳戶之間資金的自動轉帳。8、改革了自提加盟店的配貨方式。減少庫存長時間被門店鎖定在老系統中,自提門店只要上傳要貨信息后庫存就被鎖定,即使門店不提貨,其他門店也不能利用此資源。新系統實行提前一天預約鎖定庫存,最大限度利用庫存資源,節省華聯物流預安排庫存、揀貨員、出貨碼頭等資源。而且是車到憑行駛證當場配貨,解決了因配

18、貨場地有限而導致的瓶頸問題。9、通過特賣會配貨計劃模塊,大量減輕之前特賣會期間的混亂狀況系統根據特賣會配貨計劃,自動導入特賣會定貨計劃、揀貨計劃,對特賣會要貨信息,系統提供提前三天的備貨原則。系統可以將加盟店三天后的需求量按目前庫存及出貨情況進行預估,提供建議進貨量,避免了定單員的盲目進貨。2008年1月份的特賣會出貨金額創下8000多萬的巨量,但現場作業仍然有條不紊。1 0、大幅度減少了排車作業時間對所有配送門店維護送貨路線,按送貨順序維護線路上的門店排序。系統提供自動排車功能,同時也允許人工調整排車結果,每天的配車時間由原來的2。5/J、時縮短到約1/J時。排車信息通過OA公布給門店,讓門店及時了解到貨量、送貨時間、車牌、司機等信息,改善了以前門店對送貨信息一無所知的局面。而且通過司機出車、回車刷卡登記,為司機的考核提供了有效手段。六.標桿效應流程的梳理、管理的改革,帶給華聯物流的不僅僅是成本的降低、效益的增加,更重要的是提高了公司的市場競爭力,華聯物流逐漸成為業內同行爭相參觀學習的榜樣,為公司的進一步發展贏得契