1、充電：桑普電器信息化紀(jì)實         有這樣一家在國內(nèi)頗有名氣的小家電企業(yè)：他們早在1999年就開始實施敏捷供需鏈>' target='_blank' class='infotextkey'>管理和ERP；他們的產(chǎn)品除了少部分是自己生產(chǎn)外，其余大部分是由OEM廠商生產(chǎn)，并且由代理商銷售，客戶服務(wù)也由其指定的第三方負(fù)責(zé)；而他們與供應(yīng)商、協(xié)作廠、代理商、運輸商、服務(wù)商以及技術(shù)研發(fā)伙伴之間的業(yè)務(wù)往來都是通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行；他們的目標(biāo)是打造企業(yè)的核心競爭力，整合社會資源，建立一個基于

2、網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)聯(lián)盟，在國際市場樹立“中國人的小家電”品牌。這家企業(yè)就是北京桑普電器有限公司。 “是互聯(lián)網(wǎng)和信息化幫助我們做到了這一切并實現(xiàn)我們的目標(biāo)。”桑普CIMS系統(tǒng)負(fù)責(zé)人黎雄鷹自豪地說。     市場逼迫桑普信息化 黎雄鷹介紹說，是企業(yè)發(fā)展和市場競爭的需要使桑普選擇了信息化。 桑普現(xiàn)在下設(shè)電熱水器、電暖器、電熱器具和電子等四個事業(yè)部，在全國已建立了17家分公司、3家子公司，擁有合作(協(xié)作)廠200多家，經(jīng)銷代銷點400多個，售后服務(wù)維修網(wǎng)點300多個。 1998年，隨著公司的發(fā)展壯大，企業(yè)>' target='_blank'

3、 class='infotextkey'>管理基礎(chǔ)落后的問題在桑普的經(jīng)營中越來越明顯。 企業(yè)不能迅速準(zhǔn)確和及時獲取市場信息，信息不通暢，甚至嚴(yán)重脫節(jié)，致使企業(yè)各環(huán)節(jié)互相聯(lián)動協(xié)調(diào)的機(jī)制運轉(zhuǎn)不靈活。如各地銷售網(wǎng)絡(luò)收集的信息(銷售信息、市場信息、代理商信息等)，包括客戶的訂單，主要通過報表郵寄、傳真的方式傳給營銷中心，再由營銷中心調(diào)度貨物，下達(dá)生產(chǎn)計劃。這種方式，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)信息時代的發(fā)展與市場競爭的需要。面對市場的變化，企業(yè)反饋協(xié)調(diào)的能力差，不能快速響應(yīng)市場的變化。 同時，企業(yè)各流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的銜接也不夠平滑，主要依靠人工接續(xù)，企業(yè)運作的經(jīng)營>' target=

4、9;_blank' class='infotextkey'>管理過程控制也靠人工進(jìn)行，因此很容易產(chǎn)生信息斷流和控制上人為的疏漏，使>' target='_blank' class='infotextkey'>管理和生產(chǎn)的矛盾日益突出。 面對如此復(fù)雜的產(chǎn)供銷網(wǎng)絡(luò)，迅速多變的市場，以及企業(yè)規(guī)模、市場范圍和經(jīng)營空間上的迅速發(fā)展，桑普的領(lǐng)導(dǎo)者意識到亟須對企業(yè)進(jìn)行更深、更廣的信息化改造。     信息化從BPR開始1999年，作為北京市的CIMS應(yīng)用示范工程，桑普的SP-CIMS工程

5、開始啟動，該工程的主要部分包括敏捷供需鏈>' target='_blank' class='infotextkey'>管理、ERP等系統(tǒng)。工程的實施以桑普公司為主體，由清華大學(xué)國家CIMS工程技術(shù)研究中心和金航數(shù)碼科技有限公司等單位聯(lián)合完成。 桑普的信息化首先由業(yè)務(wù)流程重組(BPR)開始。由于是民營企業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰，機(jī)制靈活，桑普的BPR進(jìn)行得較為順利，沒有遇到太多的阻礙。經(jīng)過重組后，桑普電器成立了公司的核心部門協(xié)調(diào)決策中心。它是桑普的信息處理中心、物料采購、集散與調(diào)度中心、資金的>' target='_blank&#

6、39; class='infotextkey'>管理與調(diào)配中心、經(jīng)營過程的>' target='_blank' class='infotextkey'>管理與決策中心。以協(xié)調(diào)決策中心為核心，桑普的各個事業(yè)部、供應(yīng)商、協(xié)作方、代理商、服務(wù)商、運輸商以及技術(shù)研發(fā)伙伴等構(gòu)成一個網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)聯(lián)盟，而協(xié)調(diào)決策中心就成為網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟的“信息化心臟”。 黎雄鷹感慨地說：“正是民營企業(yè)的機(jī)制才使得我們的重組進(jìn)行得非常順利。”金航數(shù)碼公司軟件產(chǎn)品總師高峰霞也認(rèn)為，桑普的企業(yè)性質(zhì)和機(jī)制是其信息化得以成功的重要因素之一。  &

7、#160;  JIT>' target='_blank' class='infotextkey'>管理拉著生產(chǎn)走桑普的產(chǎn)品，市場需求變化快，生產(chǎn)周期短，當(dāng)天投入當(dāng)天產(chǎn)出，屬于多品種批量的生產(chǎn)模式。根據(jù)這一特點和企業(yè)實際情況，負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)開發(fā)與實施的金航數(shù)碼提出了“以JIT生產(chǎn)控制系統(tǒng)為核心”的ERP實施主線、“基礎(chǔ)數(shù)據(jù)-庫存>' target='_blank' class='infotextkey'>管理-生產(chǎn)>' target='_blank' c

8、lass='infotextkey'>管理”的ERP實施步驟策略，并對自己的“金航ERP-AEPCS”產(chǎn)品進(jìn)行了客戶化改造。除了系統(tǒng)自身功能外，作為桑普CIMS工程的一部分，AEPCS系統(tǒng)還與清華大學(xué)提供的供應(yīng)鏈系統(tǒng)實現(xiàn)了整合。 2000年7月，以敏捷供需鏈、ERP為主的桑普CIMS工程已全面正常運行。     從運行的情況看，整個系統(tǒng)的功能、性能符合桑普公司產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)需求，實現(xiàn)了各環(huán)節(jié)的信息集成與過程集成，使公司各部門以及外部的供應(yīng)商、協(xié)作方、代理商、運輸商、設(shè)計合作伙伴得以充分地共享與利用所需信息，并進(jìn)行生產(chǎn)與經(jīng)營過

9、程中的有效決策。     用CRM做客戶服務(wù)在ERP初步實施成功后，桑普公司又與金航數(shù)碼公司合作開發(fā)了以CRM為核心的北京售后服務(wù)中心>' target='_blank' class='infotextkey'>管理系統(tǒng)。     該項目是把桑普的北京、天津的售后服務(wù)中心、服務(wù)工程隊進(jìn)行整合，實現(xiàn)以客戶為中心的>' target='_blank' class='infotextkey'>管理模式。其>

10、9; target='_blank' class='infotextkey'>管理范圍包括：以CTI方式處理用戶售后服務(wù)活動，如安裝、維修、用戶投訴、客戶回訪等活動；以先進(jìn)的調(diào)度>' target='_blank' class='infotextkey'>管理模式進(jìn)行售后服務(wù)工作的調(diào)度，實現(xiàn)服務(wù)任務(wù)的計算機(jī)分解和下達(dá)；實現(xiàn)和總部ERP集成的維修備件庫的>' target='_blank' class='infotextkey'>管理、質(zhì)量>'

11、; target='_blank' class='infotextkey'>管理；實現(xiàn)商場銷售>' target='_blank' class='infotextkey'>管理。 實施CRM后，桑普在北京地區(qū)的售后服務(wù)請求日處理能力從幾十個上升到500-600個，售后服務(wù)的工作重心也從處理日常的安裝維修事務(wù)轉(zhuǎn)化到主動為客戶服務(wù)上來，如一定時間間隔的電話客戶回訪、使用情況調(diào)查、配件更換提醒，并實現(xiàn)了交叉銷售、向上銷售的目的，使服務(wù)中心從一個成本中心逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橛行摹?jù)黎雄鷹介紹，桑普的Call Cente

12、r年收入目前已經(jīng)達(dá)到了數(shù)百萬元。     結(jié)成虛擬企業(yè)聯(lián)盟桑普的信息化工作是分階段進(jìn)行的，一步一步走，走好一步做一步。 通過對內(nèi)部資源的整合以及對客戶服務(wù)的整合，在2001年底，桑普決定要將分銷網(wǎng)絡(luò)和OEM廠商進(jìn)行信息化整合，并確定項目仍交由金航數(shù)碼負(fù)責(zé)實施。 該項目以集中控制、分布使用為指導(dǎo)思想，在桑普的北京總部建立集成的>' target='_blank' class='infotextkey'>管理系統(tǒng)，利用Internet>' target='_blank' cla

13、ss='infotextkey'>管理遍布其全國的OEM廠商和分銷商。所有信息均在總部，分支機(jī)構(gòu)以遠(yuǎn)程登錄方式進(jìn)行事務(wù)處理。其中包括：和總部ERP生產(chǎn)>' target='_blank' class='infotextkey'>管理集成的外包生產(chǎn)>' target='_blank' class='infotextkey'>管理，實現(xiàn)OEM廠商的制造計劃直接由總部產(chǎn)生拉動；嚴(yán)格的OEM廠商的質(zhì)量、成本控制和評估；和總部ERP庫存集成的分銷網(wǎng)點異地庫存的調(diào)度和控制；和總部E

14、RP生廠現(xiàn)場集成的返修品全過程>' target='_blank' class='infotextkey'>管理；并利用條碼，解決了異地串貨問題，不合格品的追蹤問題，并實現(xiàn)單個產(chǎn)品的全生命周期的>' target='_blank' class='infotextkey'>管理。 據(jù)黎雄鷹介紹，下一步他們信息化工作的重點將放在物流和電子商務(wù)上面，建立有效監(jiān)管下的第三方物流網(wǎng)絡(luò)，并在適當(dāng)時機(jī)開展網(wǎng)站直銷。對于網(wǎng)站直銷，黎雄鷹顯得非常有信心。因為他們已經(jīng)有了遍布全國的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，而且這些營銷服務(wù)

15、網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)在也已由協(xié)調(diào)決策中心進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)化整合。     信息化開源又節(jié)流有這樣一組數(shù)字形象地說明了桑普信息化所取得的巨大成效：因產(chǎn)、供、銷不協(xié)調(diào)造成的產(chǎn)品庫存減少了80%，占產(chǎn)品總產(chǎn)量的2%，即每年可節(jié)省資金100萬元；全面開展有效的物流>' target='_blank' class='infotextkey'>管理后可使物流成本降低10%，獲取年純利潤100萬元。 因>' target='_blank' class='infotextkey'>管理手

16、段不善而造成的浪費、資產(chǎn)流失可減少2%，按目前的企業(yè)規(guī)模計算，每年可挽回?fù)p失100萬元。     對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營>' target='_blank' class='infotextkey'>管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行了改造，由此可壓縮企業(yè)內(nèi)務(wù)開銷5%，提高工作效率20%。 提高了市場反應(yīng)能力，擴(kuò)大市場銷售量3%。 這些還都是信息化產(chǎn)生的直接>' target='_blank' class='infotextkey'>經(jīng)濟(jì)效益，而信息化改造對桑普提升企業(yè)形象，增強(qiáng)市場競爭力等間接效益的影響更是巨大而深遠(yuǎn)。     項目小組要“掌權(quán)”回顧三年的信息化歷程，黎雄鷹頗有體會地說：“企業(yè)信息化最重要也是最困難的就是觀念的改變”。 他還總結(jié)了三點心得：1、企業(yè)信息化是一把手工程。只有一把手才能有效協(xié)調(diào)信息化改造所涉及的利益集團(tuán)。沒有領(lǐng)導(dǎo)層的堅決推動，桑普的信息化不會取得現(xiàn)在的