1、六西格瑪東游記    由于六西格瑪所倡導的領導才能在很多方面與中國人所熟悉的領導方法、行為和模式不兼容，所以領導力的變革將是六西格瑪管理戰略成功的前提和保障 2001年，隨著時任通用電氣總裁的杰克·韋爾奇自傳在中國廣為流行，大部分中國企業領導者第一次聽說了一種名字中既包含數字又包含希臘字母的企業管理方法六西格瑪。提起六西格瑪，人們一般首先想到的就是GE。但實際上六西格瑪最早作為一種突破性的質量管理戰略，是1980年代末在摩托羅拉公司為應對來自日企的競爭壓力，試圖大幅提高產品質量而首先創立并付諸實踐的，三年后，摩托羅拉的六西格瑪質量戰略取得了空前

2、的成功：產品的不合格率從百萬分之6210件（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節約成本超過20億美元。隨后即有德州儀器（Texas Instruments）和聯信公司（Allied Signal，后與霍尼維爾Honey well合并）在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質量戰略，均獲極大成功。但真正把這一高度有效的質量戰略變成管理哲學從而形成一種企業文化的，是在杰克·韋爾奇領導下的通用電氣。該公司在1996年開始把六西格瑪作為一種管理戰略，列在其三大公司戰略舉措之首（另外兩個是全球化和服務業），在公司全面推行六西格瑪的流程變革方法。繼摩托羅拉、德州儀器、聯信/霍

3、尼維爾、通用電氣等先驅之后，幾乎所有的財富500強制造型企業都陸續開始實施六西格瑪管理戰略。與此同時，一直在質量領域領先全球的日本企業也在1990年代后期加入實施六西格瑪的行列，這其中包括索尼、東芝等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程。而值得注意的是，自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰略應用于組織的全部業務流程的優化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務性企業，如美國最大的花旗銀行、全球最大的B2C網站A等也成功地采用六西格瑪戰略來提高服務質量、維護高的客戶忠誠度。由此，六西格瑪已不再被看作一種單純面向制造性業務流程的質量管理方法，同時也是一個高度有效的企業流程設計、改造

4、和優化的管理方法和戰略。目前，美國公司的平均水平已從10年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪的程度，而日本則已超過了5.5西格瑪的水平。這種管理學方法為跨國公司帶來的成功，讓急于向跨國公司學習現代企業管理之道的中國企業熱血沸騰，許多企業老總開口言必稱“六西格瑪”。一時間，六西格瑪猶如雨后春筍，紛紛成為各大企業戰略選擇的TopPriority。即使一些規模較小甚至談不上擁有一套相對成型的企業管理方法的公司，也在心里暗自盤算如何利用六西格瑪這種管理方法中的一些工具來解決自己企業的一些實際問題。作為六西格瑪咨詢最高級的黑帶大師，全國六西格瑪推進委員會委員、普羅維智資詢有限公司總裁戈澤寧博士表示，若

5、將實施六西格瑪的跨國公司中國分部和中國本土企業分開來看，從整體的推進戰略、規劃和思路上講，跨國公司在其本土實施的六西格瑪和在中國實施的六西格瑪基本沒有什么差別（包括方法、培訓的內容，實施的步驟）。“實際上，像六西格瑪這種強調系統和數據分析的管理舉措，就它自身的特點而言，也正是要追求這種高度的一致性，以保證變革不受地域性的差異而大打折扣，從而導致實施效果的偏差。”戈澤寧博士說，但由于中國業務只占跨國公司的一部分，這些跨國公司只有在取得了一定經驗、有了相當多的資源與之相配合以后才會逐漸擴大到其它地區，所以當一個像六西格瑪這樣的管理舉措在中國開始實施時，往往是這些跨國公司在歐美地區已經推行了兩三年了

6、，“但是對于那些中型的跨國公司來說，由于中國地區有可能占其公司總業務很大一部分比重，中國就有可能作為推行一項新的管理變革的首發站”。在這方面的一個最新案例是，聯想集團剛剛做出了實施六西格瑪項目的決定。毫無疑問，中國作為聯想的大本營和最巨大的市場，在聯想全球供應鏈推廣六西格瑪時就是重中之重，相比之下，聯想美國或者歐洲分公司反而有可能會暫時滯后當然就全公司范圍來說，六西格瑪的實施無論是在中國還是該公司的其它地區肯定是要保證一致性的。但是若就這些跨國公司之間相比較而言，根據企業的現實條件、自身特點和所處行業的不同，六西格瑪在中國實施起來還是有所差別。比如GE，出于企業戰略上的考量和資源配備的客觀條件

7、，GE的醫療儀器部門是六西格瑪實施最為全球化的部門。目前GE在中國負責實施六西格瑪項目的人員基本上都出自于早期在GE醫療儀器集團工作的人員。GE中國公司在實施時間上來說和美國總部幾乎相差無幾，而且是在全業務范圍內推廣六西格瑪。現在，GE已經融入了更多豐田精益生產的思想，通過精益六西格瑪的實施，繼續保持著強勁的增長勢頭。而其美國同胞摩托羅拉公司則與GE有所不同。摩托羅拉中國公司在六西格瑪的實施上不但時間上晚于美國總部，而且只限于在其制造業領域部門的推廣實施，范圍非常有限，所以影響也比較有限。除了時間和實施范圍上的不同，摩托羅拉和GE在實施時內部的功能部門也有所不同。摩托羅拉由于實施范圍窄，其功能

8、部門設置與GE相比也相對簡單，這也是為什么摩托羅拉后來在內部提出一種所謂“第二代六西格瑪”的原因他們想借鑒GE的經驗，將六西格瑪在制造部門以外的其他部門進行推廣。而制藥業跨國巨頭葛蘭素史克與GE、摩托羅拉相比，由于身處制藥業，出于安全性等因素的考慮，差別就更大一些。制藥行業的特殊性決定了制造流程中一個哪怕是微小的變動，企業都必須非常謹慎，因為稍不留意，這些變動就有可能對最終生產出來的藥品的療效甚至安全性能帶來“謬之千里”的結果。正是這種“牽一發而動全身”的特點，極有可能與六西格瑪實踐中強調“打破限制、清除障礙”，一切按有利于流程優化而設置的精神產生沖突。所以葛蘭素史克在導入六西格瑪的過程中也不

9、斷地反復進行評估和論證，并做出部分改進，以更好的適合企業自身特點。葛蘭素史克中國區物流經理柴衛東曾留意過化驗室檢驗流程。過去藥品生產出來后，都要拿到化驗室檢驗，通常要用1天的時間才能出結果。但柴衛東發現藥品在檢驗設備上的時間只有23個小時，即檢驗流程的有效工作時間僅幾個小時。為避免浪費，葛蘭素史克運用六西格瑪重新規劃了化驗室布局，把從前隸屬檢驗流程的5個流程點歸攏在一個單元中，使每個檢驗項目都緊密相連，從入口收樣直到最終出口出樣以線性排列，從而大規模提高了工作效率。目前六西格瑪已成為葛蘭素史克供應鏈管理的核心工具。而柴衛東目前最關注的事情，就是如何進一步利用六西格瑪，在供應鏈中的每一個節點降低

10、成本。至于實施六西格瑪的中國企業，在戈澤寧看來，如果2001年算作中國企業學習六西格瑪的“元年”，那么當跨入第6個年頭，大浪淘沙后，至今仍在堅持實施“六西格瑪”的企業少之又少，而通過實施六西格瑪項目，為企業管理帶來真正意義上“變革”的案例也鳳毛麟角。戈澤寧透露說，根據普羅維智公司對中國本土企業六西格瑪實施的現狀研究，那些實施一年后沒有取得任何實質性經濟效益或企業的流程體系沒有顯著提升的企業，最高層領導往往對本企業的六西格瑪推進沒有有效的關注和介入。在一些大型企業的實施中，高層領導少有關注整體的推進，甚至沒有參與任何導入期的針對高層領導的培訓，當然更談不上在實施期間對項目的評審和監控。此外，中國

11、的許多企業領導者長于在數據缺乏或非結構化的環境下的決策，這些決策往往依賴于經驗、直覺或情感。當有數據的時候，決策者常常傾向于忽略數據與事實，把原本結構化的決策非結構化了。另外，偏重于非結構性決策的領導者常常在行為上表現為獨斷、多變和粗放管理。顯然，這與基于事實和數據的六西格瑪管理是不兼容的。粗放式的管理文化會與六西格瑪所導致的嚴謹發生沖突，項目最終的失敗也就不足為奇了。擁有芝加哥大學經濟學博士頭銜，曾經是GE公司策略小組CIG（CorporateInitiativesGroup）核心成員的戈澤寧向工業界指出，六西格瑪管理戰略的實施，本質是一個自上而下的變革，其成功的關鍵因素在于高層領導推進變革

12、的勇氣和決心。“由于六西格瑪所倡導的領導才能在很多方面與中國人所熟悉的領導方法、行為和模式不兼容，所以領導力的變革將是六西格瑪管理戰略成功的前提和保障。”他親眼所見，在中國六西格瑪實施不太長的這幾年中，已經有太多的企業沒有取得應有的成效和經濟效益，往往流于形式，短的幾個月，長的也不過一兩年之后就不了了之。“這其中的原因是多方面的，但領導力是最重要的因素。有相當多的企業高層領導以為六西格瑪的實施僅僅是運營層面的改善或某些TQM工具以另外一種面目出現而已。”他說，“本土企業尤其是大型國營企業的領導，往往把自己定位成戰略、計劃、企業愿景的設計者和規劃者，但對于如何實現這些計劃和愿景往往缺乏關注，這種

13、缺乏領導層的介入，對六西格瑪的推進是致命性的。”在記者的采訪中，中國六西格瑪項目實施最為成功的企業化之一上海寶山鋼鐵股份有限公司系統創新部的負責人也反復強調，企業領導的推進決心對于保證六西格瑪的成功實施是重中之重。寶鋼自2002年在其熱軋廠開始第一個六西格瑪試點項目以來，當年就為公司創造財務貢獻2.4億元人民幣。在麥肯錫給寶鋼六西格瑪項目成果所做的評估中，特別提到了寶鋼自上而下，通過三級組織強勢推進的成功舉措。這三級組織包括高層領導（executives）、負責具體推進的項目推進辦公室和各事業部的推進明星（champion）。這三級組織中雖然高層領導并不負責具體實施，但是他們也必須親自參加培訓

14、，真正從戰略高度上意識到自身的參與和推進對保證項目成功所起到的關鍵作用。寶鋼最早接觸到六西格瑪，是因為公司最高層領導在北京的一次與跨國公司總裁對話中聽到了GE對此管理方法的大力推崇，而且早期的培訓人員也來自于GE。但是由于鋼鐵生產具有多工序、連續化的特點，為強調全過程的整體精益優化，寶鋼在熱軋生產試點的基礎上，于2003年提出了“六西格瑪精益運營”，將解決“缺陷”和“波動”問題的六西格瑪和解決“浪費”和“速度”問題的精益運營有機結合起來，不但實現了這兩種管理方法的互補，從另一點上說，相對粗獷型的精益生產方法加上更為細化的六西格瑪，使得企業不同的實施部門能夠選擇適合本部門特點的工具更多，從某種程

15、度上來說也減小了項目推進的阻力。戈澤寧表示，中國企業對于六西格瑪到底是管理還是工具，到底是戰略還是方法的含混認識，也造成了一些企業在實施六西格項目上的搖擺。對于這個問題，寶鋼系統創新部的負責人認為，其實這兩種觀點都有一定的道理，但是若只片面強調其中一點，則會阻礙對這些管理工具真正精髓所在的認識。在該負責人看來，其實對于這個問題的爭論并沒有多大的意義，只有真正獲取其中適合企業自身特點的部分，拿來為我所用，并將這些方法或理念充分融入到整個企業的管理體系之中，使得各種方法、工具實現互融、互通、互補，才是關鍵所在。“比如六西格瑪，只有建立完善的流程管理體系來支持持續改進，把六西格瑪成果變成固化的制度，

16、并讓其融入到公司的管理體系之中，才能達到實施六西格瑪的真正意義。”他說，當然，要想最終達到這個目的，企業在推行六西格瑪之前，自身的管理基礎和體系是保障實施成果能夠固著實現的關鍵因素。這其中，像寶鋼和中航一集團、二集團，由于之前的管理基礎相對成熟和完整，使得六西格瑪項目實施的成果嵌入整個組織系統，最終成為企業日常管理的常態。在采訪中，一些國際六西格瑪咨詢機構的咨詢師提及，與此形成對照的是中興通訊。中興也是中國最早推行六西格瑪項目的企業之一，整個公司上下從領導到員工對該項目的重視程度也毫不含糊，但在實施了這么多年以后，中興尷尬地發現六西格瑪并沒有給他們帶來預想效果。業內人士認為，之所以造成這樣的結

17、果，與中興之前自身管理基礎較薄弱有關，六西格瑪項目雖然一期期地進行下去，但是項目實施結果只能孤立存在，中興的基礎管理體系也無法為項目實施成果提供一個可依附其上的平臺。此外，在具體的實施過程中，寶鋼的做法也值得中國其他企業借鑒。寶鋼根據其原有的管理基礎和體系，對精益六西格瑪做出了部分調整。比如，最簡單的來說，“Champion”在一般的企業中都叫做“倡導者”，但是在寶鋼“Champion”被稱為明星。之所以這樣做，系統創新部的負責人解釋說，一個簡單的稱呼的變化，能夠讓擔當該職務的領導改變過去不太愿意拋頭露面的習慣，走到前臺，更為主動地承擔責任，同時也讓他們有一種被擁戴的明星般感受。除了這些細微的

18、表面改進，寶鋼還根據自身條件和資源，確定了在實施六西格瑪中“綠帶”不做項目的原則。這跟GE有很大的不同，在GE，綠帶都要承擔負實施具體項目的責任。在寶鋼，采取的是一種黑帶+綠帶的項目負責體制，即綠帶不帶項目，而作為黑帶的助手協助工作，這樣既彌補了黑帶或綠帶單獨一人負責項目時由于人力資源上的欠缺可能出現的薄弱環節，同時又避免了資源的耗費，讓黑帶和綠帶在合作過程中進一步加強團隊合作的精神。此外，跟GE的黑帶是專職的有所不同，寶鋼的黑帶并不專職。GE的做法對于身處不同行業的寶鋼來說，存在黑帶人員和技術人員劃分過細的問題，會造成資源的浪費。正是這樣的人才激勵和保障制度，使得寶鋼的黑帶流失率非常低，避免了很多企業出現的“為他人做嫁衣”的尷尬局面。該負責人表示，在寶鋼，除了精益六西格瑪的管理方法，其實還有很多諸如“ESI”（企業系統創新工程）、全面質量管理、ISO體系、QC等各種管理概念和方法，寶鋼要做的是讓這些方法都打上寶鋼的“烙印”，兼收并蓄，成為整個公司的支撐性管理基礎架構。戈澤寧博士也表示，豐田創始人豐田喜一郎曾說過，“世界上沒有任何一臺機器、任何一個流程是不可以修繕的”。“也就是說，流程的改善是無止境的。”戈澤寧說，“