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文檔簡(jiǎn)介
1、企業(yè)戰(zhàn)略管理考核改革試點(diǎn)期末試題(含答案)1針對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的現(xiàn)狀,房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處,觀點(diǎn)之一是:“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子,房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”理論依據(jù):本來商品房市場(chǎng)就是“富人”的市場(chǎng),對(duì)低收入家庭的“窮人”而言,能花自己的錢買房的都是“富人”,在中國(guó)現(xiàn)在的發(fā)展階段中,最低價(jià)位的汽車也同樣只是給富人的消費(fèi)品,普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費(fèi)的,甚至高級(jí)的化妝品與高級(jí)的名牌衣物同樣都是面對(duì)“富人”市場(chǎng)的,“窮人”就更無能力進(jìn)入商品房市場(chǎng)了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個(gè)收入劃分的標(biāo)準(zhǔn),就是是否是列入國(guó)家提供社會(huì)保障補(bǔ)貼的低收入家庭,還是超過國(guó)家規(guī)定的
2、低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購(gòu)買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同,但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費(fèi)需求的商品,而非“窮人”的消費(fèi)商品。有了國(guó)家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn),我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實(shí),又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿足富人消費(fèi)的商業(yè)行為的理由呢?商品房市場(chǎng)是中高收入家庭“富人”的市場(chǎng)是無可置疑的。“窮人”不應(yīng)買房,應(yīng)由國(guó)家提供社會(huì)保障解決住房問題。問題:(1)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看,任總的觀點(diǎn)是否正確?(2)如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商,針對(duì)“窮人”,是否應(yīng)為他們建房,建什么樣的房?(3)根據(jù)上述資料,你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場(chǎng)大致分幾
3、類?參考答案:(1)有正確的地方,即戰(zhàn)略必須針對(duì)一定的市場(chǎng)領(lǐng)域,企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤(rùn)來支撐。(6分)(2)應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋,如經(jīng)濟(jì)適用房,廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋,盡可能降低成本。(8分)(3)大致分為高端市場(chǎng)(即別墅、公寓)、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡(jiǎn)易房市場(chǎng)。(6分)2悅來企劃有限公司(以下簡(jiǎn)稱企劃公司)是悅來集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱悅來)控股的子公司,注冊(cè)資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來,企劃公司一直贏利,凈資產(chǎn)收益率為20%左右,年創(chuàng)稅后利潤(rùn)200萬元以上,營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率為30%左右。然而,就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司,2004年被悅來悄無聲息地
4、關(guān)閉了。原因很簡(jiǎn)單,用悅來創(chuàng)始人的話說:“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷,是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù),借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件,凈資產(chǎn)收益率在10%以上,悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司,不是要企劃公司賺錢,經(jīng)營(yíng)油條燒餅也能賺錢,但悅來集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢。”實(shí)際上,企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù),特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會(huì)上,悅來總部都一再?gòu)?qiáng)調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù),并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù),2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士,2002年還撤換了公司總經(jīng)理,但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展
5、管理咨詢業(yè)務(wù),悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。問題:(1)悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè),這是什么類型的多元化? (2)企劃公司一直贏利,悅來卻關(guān)閉該子公司,這是為什么?參考答案:(1)這是一種不相關(guān)的多元化。(8分)(2)雖然贏利,但與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利,但不一定能形成長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然贏利,但管理難度將加大。(12分)3如何以弱勝?gòu)?qiáng)1989年,Intuit和微軟直接碰撞。力量對(duì)比是:Intuit公司擁有50名雇員,年銷售額1900萬美元;微軟公司擁有4000名雇員,同期收益8億美元。挑起爭(zhēng)端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后,微軟執(zhí)意進(jìn)入I
6、ntuit賴以生存的財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng),意圖獲取領(lǐng)導(dǎo)性競(jìng)爭(zhēng)地位。對(duì)抗的結(jié)果是:直到1993年,Intuit仍然保有60的市場(chǎng)占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的,因?yàn)閺馁Y金實(shí)力上看,微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲(chǔ)備就足夠買下4個(gè)以上的Intuit(1994年,該公司的市價(jià)僅為10億美元);從智力儲(chǔ)備上看,微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員,在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢(shì);對(duì)Intuit更為不利的是,從時(shí)效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品Money。但在這樣的強(qiáng)弱對(duì)抗中,小小的Intuit迫使強(qiáng)大的巨人哭著乞討憐憫。 Int
7、uit的勝利昭示了一點(diǎn):在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中,強(qiáng)與弱并不是絕對(duì)的,一個(gè)有效的競(jìng)爭(zhēng)策略加上公司資源的合理配置和使用,往往起到?jīng)Q定性的作用,因?yàn)榫奕艘膊⒎菬o懈可擊。微軟沒有最先認(rèn)識(shí)到家用軟件潛在的商機(jī),這給予了Intuit生存的機(jī)會(huì)。該公司把自身定位在為顧客提供解決財(cái)務(wù)難題方法的公司,除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外,還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù),而微軟直到1989年才開始意識(shí)到自己的失誤。問題:(1)Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對(duì)抗中取得成功?(2)微軟公司擁有絕對(duì)的資金和人員優(yōu)勢(shì),Intuit為何還能取得這樣的成功?(3)你認(rèn)為Intuit下一步該如何操作,才能保持這一成
8、功?參考答案:(1)集中化戰(zhàn)略,Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)。(7分)(2)首先是財(cái)務(wù)軟件的獨(dú)特需求存在,存在相應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)。其次Intuit一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置,有效地占據(jù)了60左右的市場(chǎng)份額,并成為抵御微軟的最重要力量。(6分)(3)繼續(xù)提高資源集中使用度,鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力,在營(yíng)銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。(6分)4宜家出走馬甸變臉宜家在馬甸15000平方米的店面,創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。這個(gè)世界500強(qiáng)將在明年年初搬離馬甸,引起了媒體和社會(huì)的廣泛關(guān)注既關(guān)心宜家的前景,也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢(shì)。馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個(gè)商業(yè)中心的一個(gè)。馬甸
9、經(jīng)歷過兩次輝煌,一次是在亞運(yùn)會(huì)期間,馬店是亞運(yùn)會(huì)商品集散地,那時(shí)大眾和社會(huì)對(duì)馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識(shí)。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后,特別是宜家進(jìn)駐以后,形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。據(jù)了解,宜家在選址上有兩點(diǎn)必備的條件,第一,必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通,馬甸立交橋交通流量巨大。第二,宜家在世界各國(guó)的發(fā)展,物業(yè)都是自己的,不采取租用的辦法。宜家初進(jìn)北京,在馬甸破例采取了租賃的方式來開店,也證明了馬甸的商業(yè)價(jià)值。宜家出走可能基于三個(gè)原因:一、15000平方米營(yíng)業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營(yíng)需求;二、宜家失去了在馬甸的定價(jià)權(quán),成本為王的經(jīng)營(yíng)理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的
10、成本壓力;三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢(shì),已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里,相輔相成的,不同的業(yè)態(tài),對(duì)商務(wù)的支持也各不相同。從這個(gè)角度來說,宜家“出走”也許意味著這個(gè)區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價(jià)值的新陳代謝。宜家搬走不一定是壞事,通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌,讓市場(chǎng)來檢驗(yàn)馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價(jià)值。(1)根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件,談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。(2)根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識(shí)。參考答案:(1)企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營(yíng)定位,即目標(biāo)顧客群,宜家之所以定位于交通要道,是針對(duì)自提貨物和追求低價(jià)格的顧客;自己經(jīng)營(yíng)物業(yè)主要是為了降低成本。(10分)
11、(2)戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場(chǎng)定位組合體現(xiàn)的,沒有明確的產(chǎn)品(服務(wù))與準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位,企業(yè)會(huì)失敗。戰(zhàn)略制定后,一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的,戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變,要適時(shí)調(diào)整。(10分)5.TCI公司所擁有的資源和機(jī)會(huì)及戰(zhàn)略 美國(guó)最大的有線電視供應(yīng)商通信公司TCI。公司曾提出了以下的戰(zhàn)略展望:在其有線特許經(jīng)營(yíng)權(quán)領(lǐng)域內(nèi),為所有的客戶提供有線電視、電話、互聯(lián)網(wǎng)以及各種未來派的數(shù)據(jù)和信息服務(wù)。 公司的首席執(zhí)行官約翰.馬龍是一位被人們認(rèn)為是關(guān)于新的信息技術(shù)將如何改變媒體和通信最敏銳最有影響力的權(quán)威,他認(rèn)為:我們同時(shí)追獵的兔子太多了。對(duì)自己能夠同時(shí)完成的事情,我們過于雄心勃勃。如果您讀過我們?nèi)ツ?/p>
12、的年度報(bào)告,你可能會(huì)認(rèn)為我們的業(yè)務(wù)1/3是數(shù)據(jù)服務(wù),1/3是電話服務(wù),1/3是電視娛樂,而不會(huì)認(rèn)為電視娛樂占100%,其他兩項(xiàng)只是實(shí)驗(yàn)。現(xiàn)在,我們的居民電話服務(wù)為零,高速互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的收入在下降,而電視娛樂業(yè)的收入則為60億美元。我的工作是破滅氣泡。 多年來,馬龍和通信公司一起在致力于推崇這樣一個(gè)觀點(diǎn):在同電話公司所進(jìn)行的激烈競(jìng)爭(zhēng)中,將最新發(fā)現(xiàn)的通信技術(shù)應(yīng)用于公司現(xiàn)有的有線網(wǎng)絡(luò)之上,提供各種各樣的信息和通信產(chǎn)品服務(wù),將有很大的潛力。第一代擴(kuò)張的服務(wù)將于1996年和1997年推出,這項(xiàng)服務(wù)是:將一個(gè)數(shù)據(jù)電纜盒安裝在居民的電視機(jī)上,然后就可以接收到500個(gè)頻道,并且有屏幕瀏覽指導(dǎo),聲音和圖像的質(zhì)量也
13、要好。然而,這種數(shù)據(jù)電纜盒的生產(chǎn)商遇到了一些問題,只能提供少量的供貨,同時(shí)由于公司對(duì)提供這種擴(kuò)展服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行了積極的投資,公司的現(xiàn)金流很緊張,從而使得一些證券及信用評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)將其列入了觀察行列,并且可能將其信用等級(jí)下調(diào)。在強(qiáng)勁的股票市場(chǎng)上通信公司的股票價(jià)格無處可逃。而且1996制定的通信法案使得當(dāng)?shù)仉娫捁竞烷L(zhǎng)話公司紛紛采取了一系列戰(zhàn)略行動(dòng),進(jìn)入全國(guó)范圍內(nèi)的電話業(yè)務(wù)和信息高速業(yè)務(wù)領(lǐng)域,這意味著有線電視公司面前突然出現(xiàn)了一群大型資源豐富的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 通信公司新制定的更窄的戰(zhàn)略展望其用意是要把資源更加集中于有線電視業(yè)務(wù)(這項(xiàng)業(yè)務(wù)正在受到兩個(gè)方面的攻擊:利用衛(wèi)星技術(shù)的替代廠商,安裝了光纜的電話公
14、司),把信息高速公路和多媒體方面的規(guī)劃放到次要地位,在未來做這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的條件是:技術(shù)前景更加明確,改造現(xiàn)有系統(tǒng)提供更廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)能夠獲得足夠的利潤(rùn)。公司的收縮戰(zhàn)略包括:暫緩?fù)瞥鰯?shù)據(jù)電纜盒,繼續(xù)測(cè)試電話服務(wù)市場(chǎng),減少雙向通信能力的投資直到公司的負(fù)債降低,現(xiàn)金流能力增強(qiáng)后,直到這項(xiàng)新技術(shù)具有明顯的成本有效和競(jìng)爭(zhēng)性后,才考慮這項(xiàng)投資。通信公司還決定剝離它的一些業(yè)務(wù)。 根據(jù)該案例分析該公司選擇該種戰(zhàn)略的依據(jù)6. 在牛排包裝行業(yè)中,傳統(tǒng)的成本鏈包括:在分布很稀疏的各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場(chǎng)飼養(yǎng)牛群,將這些活牛運(yùn)到勞動(dòng)密集型的屠宰場(chǎng),然后將整塊牛排送到零售商處,它們的屠宰部再把牛排砍的小一些,包裝起來賣給購(gòu)物者。
15、俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈,建立大型的自動(dòng)化屠宰場(chǎng),并將屠宰場(chǎng)建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方,在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會(huì)隨之增多的牛肉塊,之后裝盒,然后再裝運(yùn)到零售商那里。該公司的入廠牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價(jià)值鏈下是一個(gè)主要的成本項(xiàng)目,但現(xiàn)在可以因減少了長(zhǎng)途運(yùn)輸而大大減少了;同時(shí),不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄,減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功,從而取得了美國(guó)最大的牛肉包裝公司的地位,一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者根據(jù)該案例說明如何降低成本2海濱賓館海濱賓館位于海濱城市一個(gè)度假村內(nèi),幾十年來,一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。海濱賓館近
16、年來業(yè)務(wù)沒有擴(kuò)展,利潤(rùn)在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房,一間能容納60人的餐廳,一間供80人的會(huì)議室,一間面對(duì)大海的酒吧。賓館配套有兩個(gè)娛樂場(chǎng)和一個(gè)兒童娛樂場(chǎng)。財(cái)務(wù)方面,上一年度賓館營(yíng)業(yè)額僅為560萬元。就其客房數(shù)字而言,這個(gè)數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比,海濱賓館的營(yíng)業(yè)額由以下幾部分組成:海濱賓館旅館業(yè)食品4941住房1621飲料2833其他45100100很顯然,食品是海濱賓館的強(qiáng)項(xiàng)。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐,許多常客來自遠(yuǎn)離10公里外的城市。度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新,規(guī)模也比海濱賓館大,經(jīng)營(yíng)效益很好。青島周圍地區(qū)氣候溫和,從5-10月
17、是旅游旺季。海濱賓館終年?duì)I業(yè),但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。問題:(1)影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些?(2)海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應(yīng)對(duì)張經(jīng)理面臨的狀況?(3)如何開展該戰(zhàn)略?參考答案:(1)可以考慮以下因素:旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對(duì)旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移,旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級(jí)的評(píng)定等。(8分)(2)聚焦化戰(zhàn)略(5分)(3)以食品提供為核心,展開旅館經(jīng)營(yíng)。具體可以考慮:對(duì)旅館進(jìn)行全面裝修;聘請(qǐng)更優(yōu)秀的廚師;淡季推出特價(jià)服務(wù);非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去。(7分)3中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主,融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服
18、務(wù)集團(tuán),是我國(guó)第一家國(guó)有控股的股份制保險(xiǎn)公司,也是中國(guó)第一家有外資參股的全國(guó)性保險(xiǎn)公司。在世紀(jì)之初平安保險(xiǎn)又將爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華,形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。平安的企業(yè)使命是:對(duì)客戶負(fù)責(zé),服務(wù)至上,誠(chéng)信保障;對(duì)員工負(fù)責(zé),生涯規(guī)劃,安家樂業(yè);對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé),回饋社會(huì),建設(shè)國(guó)家。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向,以追求卓越為過程,做品德高尚和有價(jià)值的人,公司形成了“誠(chéng)實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀,和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀,平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是:成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模,建設(shè)國(guó)際一
19、流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。請(qǐng)你回答以下問題:(1)哪些話描述了平安的生存目的是什么?你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方?如果有請(qǐng)你用一句話來為平安描述生存目的,你如何描述好?(2)在平安的企業(yè)使命中,哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)?(3)哪些話是對(duì)企業(yè)愿景(未來展望)的描述?企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?參考答案:(1)企業(yè)生存目的:對(duì)客戶負(fù)責(zé),服務(wù)至上,誠(chéng)信保障。不足之處:過于籠統(tǒng)。用一句話概括:化解風(fēng)險(xiǎn),祈禱平安。(9分)(2)對(duì)員工負(fù)責(zé),生涯規(guī)劃,安家樂業(yè);對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé),回饋社會(huì),建設(shè)國(guó)家。(5分)(3)愿景:成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模,建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo):爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。(6分)4泛美航空公司是美國(guó)境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司,也是美國(guó)國(guó)家航運(yùn)業(yè)的化身。經(jīng)過50多年的發(fā)展,至1980年初已成為全美第三大航空公司。1927年,美國(guó)的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時(shí)期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。30年代初,特里普為美國(guó)首次開通了橫越太平
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