1、9 / 9文檔可自由編輯打印人力資源管理概論1、 人力資源的含義：人力資源就是指人所具有的對價值創造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。2、 約翰·R·康芒斯是第一個使用“人力資源”一詞的人。3、 德魯克明確指出，人力資源，即企業所雇用的整個人是所有資源中最富有生產力、具有多種才能，同時也最豐富的資源。4、 20世紀60年代以后，美國經濟學家W舒爾茨和加里貝克爾提出了現代人力資本理論5、 人力資本的概念：舒爾茨，體現在勞動者身上的、以勞動者的知識與技能或者質量表現出來的資本，是通過投資才能獲得的。6、 人力資源和人力資本的關系：人力資源和人力資本都是以人為基

2、礎而產生的概念，研究的對象都是人所具有的腦力和體力，從這點看兩者是一致的。現代人力資源理論大都是以人力資本理論為根據的；人力資本理論是人力資源理論的重點內容和基礎部分；人力資源經濟活動及其收益的核算是基于人力資本理論進行的；兩者都是在研究人力作為生產要素在經濟增長和經濟發展中的重要作用時產生的。 區別： 首先，在與社會財富和社會價值的關系上兩者是不同的。 其次，兩者研究問題的角度和關注的重點也不同。最后，人力資源和人力資本的計量形式不同。7、 人力資源的性質：能動性：有目的有計劃的使用自己的腦力和體力 時效性 增值性：隨著知識，經驗的增長而增值 社會性：社會政治文化不同，人力資源質量也不同 可

3、變性 可開發性8、 人力資源管理的含義：指企業通過各種政策、制度和管理實踐。以吸引、保留、激勵和開發員工，調動員工工作積極性，充分發揮員工潛能，進而促進組織目標實踐的管理活動。9、 人力資源管理的功能主要體現在四個方面：吸納、維持、開發、激勵。10、 人力資源管理的基本職能：人力資源規劃：對組織在一定時期內的人力資源需求和供給做出預測，根據預測制定出平衡供需的計劃 職位分析與勝任素質模型：職位分析（對組織內的工作內容和職責進行清晰的界定，給出確定的任職資格）。勝任素質模型（完成某項工作、達成某一目標所需要的一系列不同勝任素質的組合）員工招聘：招募、甄選、錄用 績效管理：對員工工作作出評價，發現

4、問題提出建議。薪酬管理：確定薪酬的結構和水平，實施職位評價，確定福利待遇 培訓與開發：建立培訓體系，實施，反饋 職業生涯規劃和管理：對自身情況客觀分析，確立自己的職業目標，獲取職業信息，選擇能實現該目標的職業，并制定行動計劃和方案 員工關系：各主體之間圍繞雇傭和利益關系而形成的權利義務關系11、 人力資源管理的地位：一方面，要承認人力資源管理是企業管理的組成部分，而且還是很重要的一個組成部分；另一方面，也要承認人力資源管理代表不了企業管理，人力資源管理并不能解決企業管理的全部問題。12、 人力資源管理外部環境： 政治因素（政府管理方式和方針政策。） 經濟因素（經濟體制的不同會造成人力資源管理方

5、式的不同。經濟發展狀況決定了企業的未來前景，從而影響了企業人力資源的需求，人力資源的供給預測則要考慮外部勞動力市場狀況。在進行招聘錄用、辭退解雇等其他人力資源管理活動的時候，也要考慮到經濟發展以及勞動力市場的狀況。） 法律因素（法律對企業人力資源管理活動的影響就主要體現在它的約束和規范作用。） 文化因素（由于文化能夠影響到人們的思維方式和行為方式，因此它會對人力資源管理產生重要的影響。在不同的文化傳統下，人力資源管理的模式也是不同的）13、 人力資源管理的內部環境： 企業的發展戰略：發展戰略一般有三種類型：成長戰略（內部成長戰略和外部成長戰略）、穩定戰略、收縮戰略。 企業的組織結構：企業內部部

6、門和崗位的設置以及組合方式 企業的生命周期：創業階段、集體化階段、正規化階段、合作階段 企業文化：企業在發展過程中逐步形成的企業成員所共有的價值觀、道德準則等觀念形態的總和14、 人力資源管理者是主體的內容部分，而人力資源管理部門則是主體的形式部分，內容雖然決定著形式，但是形式也會反作用于內容。15、 密歇根大學的戴夫·烏里奇教授將人力資源管理者和部門應扮演的角色劃分為四種：戰略伙伴：要協助制定企業戰略、支持戰略的落實。 管理專家：能制定出各種保證企業戰略落實的政策、制度，并保證其實施。 變革推動者：及時推動組織文化、組織結構、管理制度等的變革。 員工激勵者：做好員工與雇主的橋梁，既

7、代表雇主利益，又要作員工利益的代言人16、 1993年，兩位管理咨詢專家巴金漢和艾略特總結出一個優異能力模式。P9417、 人力資源管理部門的組織結構p97，4個圖18、 人力資源管理部門和非人力管理部門的分工p9919、 職位分析的含義：指了解組織內的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人了解這種職位的過程。20、 職位分析的步驟：（一）準備階段：確定職位分析的目的和用途 成立職位分析小組 對職位分析人員進行培訓做好其他必要的準備（二）調查階段： 制定時間計劃表 選擇搜集工作內容及相關信息的方法 搜集背景資料 搜集職位相關信息（三）分析階段：整理資料審查資料分析資料

8、（四）完成階段：編寫職位說明書總結運用21、 職位說明書包括以下幾個具體的項目：（1）職位標識；（2）職位概要；（3）履行職責；（4）業績標準；（5）工作關系；（6）使用設備；（7）工作的環境和工作條件；（8）任職資格；（9）其他信息。這些信息中第（1）（7）都屬于職位描述，第（8）屬于職位規范。22、 人力資源規劃的含義：根據企業的發展戰略、企業目標及企業內外環境的變化，預測未來企業任務和環境對企業的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。23、 人力資源規劃的內容：（一）人力資源總體規劃；（二）人力資源業務規劃人員補充計劃人員配置計劃人員接替和提升計劃人員培訓與開發計劃

9、工資激勵計劃員工關系計劃退休解聘計劃 24、 人力資源規劃的意義和作用：1、人力資源規劃有助于企業發展戰略的制定2、人力資源規劃有助于企業保持人員狀況的穩定3、人力資源規劃有助于企業降低人工成本的開支4、人力資源規劃對人力資源管理的其他職能具有指導意義25、 人力資源規劃的程序：準備階段（內外部環境的信息，現有人力資源的信息）預測階段（信息基礎上，選擇方法進行預測。關鍵環節，難度最大的環節）實施階段（供需預測結果出來后，制定并實施平衡供需的措施）評估階段（實施過程中隨時評估，對預測結果及制定的措施進行評估）26、 人力資源供需的平衡： 供給和需求總量平衡，結構不匹配（措施：人員重新配置，針對性

10、專門培訓，人員置換） 供大于求（措施：擴大經營規模增加需求，永久性裁員或辭退員工，鼓勵員工提前退休，凍結招聘，縮短員工工作時間、實行工作分享或降低員工工資，對富余員工進行培訓人員儲備） 供小于求（措施：從外部雇用，提高現有員工工作效率，延長工作時間，降低員工離職率，企業業務外包）27、 招聘的含義：招聘就是指在企業總體發展戰略規劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。28、 招聘工作的意義：決定了企業能否吸納到優秀的人力資源影響著人員流動影響著人力資源管理的費用是企業進行對外宣傳的一條有效途徑29、 招聘工作的程序：確定招聘需求（整個招聘活動的起點，包括數量

11、和質量）制定招聘計劃（招聘規模，招聘范圍，招聘時間，招聘預算）招募（招聘來源和招聘方法）甄選（甄選質量的高低決定著應聘者能否達到企業要求）錄用（錄用決策，通知錄用者及未錄用者，員工入職，試用和正式錄用）效果評估（招聘時間，成本，應聘比率，錄用比率）30、 內部招募的渠道與方法：（下級晉升，平級調職，上級降職）工作公告法（向員工通報空缺）檔案記錄法（管理人員決定應職人員，征求同意）31、 外部招募的渠道與方法:（學校，競爭者和其他公司，失業者，老年群體，退伍軍人，自由雇傭者）廣告招募（廣告媒體的選擇，廣告內容的構思）外出招聘（企業人員到學校或各招聘會招聘）借助職業中介機構（職業介紹所，人才交流中

12、心，獵頭公司。針對性，節省時間。人員不符合，費用高）推薦招募（員工、各戶、合作伙伴推薦）32、 內外部招募對比 P205外部招聘（優點：外聘人員具有“外來優勢”；有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；能夠為企業帶來新鮮空氣；樹立企業形象的好機會。局限性：外聘人員不熟悉組織流程；企業對應聘者的情況缺乏深入的了解；對內部員工的積極性造成打擊。）內部招聘（優點：有利于激勵士氣和提高工作績效；對組織目標更有認同感，更不容易辭職；激發員工長期觀點考慮問題；比較安全，因為已經有了較長期的考驗；適應過程較短，需要的培訓也更少。局限性如果申請未獲批準，則容易挫傷積極性；從相同級別幾個人中選拔出一個晉升，別

13、人容易不太滿意；最大的弊端是近親繁殖。）33、 面試的含義：通過應聘者與面試官之間面對面的交流和溝通，從而對應聘者做出評價的方法34、 面試的提問技巧:善于運用多種提問方式。提問時盡量避免應聘者能用“是”與“否”回答問題。不論應聘者的回答是否正確，都不要做任何評價，要學會傾聽和觀察，必要時給予目光接觸以示鼓勵。注意掌握和控制時間。35、 評價中心技術主要包括：文件筐測驗、案例分析、無領導小組討論、模擬面談、演講、搜索事實、管理游戲等。其中最常用的是文件筐測驗、無領導小組討論和案例分析36、 信度是指測試的可靠程度和可觀程度，即測試的一致性。也就是說測試方法得到的測試結果的穩定性和一致性程度。3

14、7、 效度也叫有效性或正確性，是指測試方法測量出的所要測量內容的程度，也就是說它在多大程度上能測量出要測的內容。38、 培訓與開發的含義：企業通過各種方式使員工具備完成現在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態度，以改善員工在現有或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和延續性的活動。39、 培訓與開發的意義：有助于改善企業的績效（提高員工工作績效，進而提高企業績效）有助于增進企業的競爭優勢（培訓員工，使企業擁有高素質人才隊伍，營造鼓勵學習的良好學習氛圍）有助于提高員工的滿意度（員工滿意度是企業正常運轉的必要條件之一）有助于培育企業文化（良好的企業文化對員工具有

15、強大的凝聚、規范、導向和激勵作用）有助于增強企業對優秀人才的吸引力40、 培訓開發的步驟：培訓需求分析（思路：組織分析，任務分析，人員分析。方法：觀察法，問卷法，資料查閱法，訪問法）培訓設計（制定培訓計劃：類型，內容（目的，內容和對象，培訓者，時間，地點和設施，方法費用）。培訓前準備）實施（接待培訓師，員工簽到，介紹培訓師和培訓項目，發相關資料，授課，收回問卷，收尾工作）培訓轉化（轉化理論：同因素理論，推廣理論，認知轉化理論。轉化模型。轉化工作環境：運用所學技能的機會，轉化氛圍，上級支持，同事支持）培訓評估41、 培訓開發的兩類方法:在職培訓和脫產培訓。42、 績效的含義：員工在工作過程中所表

16、現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度。43、 績效的特點：多因性（績效的優劣不是取決于單一因素，而要受制于主、客觀的多種因素）。多維性（即需沿著多個角度去分析與考核員工的績效）。動態性（即員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的員工可能改進變好，績效好的員工可能退步變差）。44、 績效管理的含義：制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以確保員工工作活動和工作產出組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段和過程。45、 績效管理的四內容：績效計劃（上級和員工討論制定的績效目標，過程和手段）績效跟進（上下級溝通

17、預防解決問題的過程）績效考核（考核主體借助考核方法對員工績效做出評價）績效反饋（對考核結果進行面談，指出不足，制定改進計劃）46、 績效管理的意義：有助于提升企業績效有助于保證員工行為和企業目標一致有助于提高員工的滿意度有助于實現人力資源管理的其他決策的科學合理47、 績效計劃是整個績效管理過程的開始，這一階段主要是要要確定出員工的績效考核目標和績效考核周期。首先，績效計劃是對整個績效管理過程的工作的指導和規劃，是一種前瞻性的思考。第二,績效計劃包含如下三部分內容：員工在考核周期內的績效目標體系（包括績效目標、指標和標準）、績效考核周期；為實現最終目標，員工在績效考核周期內應從事的工作和采取的

18、措施；對績效跟進、績效考核和績效反饋階段的工作做一個規劃和指導。第三，績效計劃必須由員工和管理者雙方的共同參與，績效計劃上有關員工績效考核的事項，如績效目標等需經雙方共同確認。第四,既然是前瞻性思考，就有可能出現無法預料的事情，所以績效計劃應該隨著外界環境和企業戰略的變化而隨時進行調整，不能墨守成規。48、 績效計劃的作用: 制定行動計劃，指導整個績效管理四個環節的有效實施； 1.增強后續工作的計劃性，有效降低浪費和冗余；2.設定考核指標和標準，有利于組織對員工工作的監控和指導，同時也為考核工作提供了衡量指標和標準，使考核得以公正、客觀、科學，容易獲得員工的接受；3.員工參與計劃的制定，增強員

19、工的參與感和受重視感，同時也提高了員工對績效目標的承諾；4.績效計劃是將組織戰略目標和員工的考核指標相結合的重要環節，只有經過這一環節，才能使績效考核和績效管理上升到組織戰略的高度，有助于組織戰略目標的實現。49、 績效考核指標應注意: 績效指標應該有效，即不能缺失和溢出；應當具體，不能過于籠統。應當明確，清晰界定其含義，不能讓考核主體產生誤解；應當有差異性；應當具有可變性。50、 績效標準應注意：應當明確；應當適度；應當可變。51、 績效考核過程模型：確立目標（使評價指向組織戰略目標，正確選擇評價對象，制定評價計劃）建立評價系統（確立并培訓評價主體，形成評價指標體系，選擇適當的評價方法）整理

20、數據（回顧在績效監控環節收集和存儲的數據，形成系統的畫面或印象，與評價系統做相應的對比）分析判斷（運用評價方法，進行信息重審，收集其他信息進行比較）輸出結果（形成最終判斷，確定評價等級，找出原因）52、 考核主體的確定：上級，同事，下級，員工本人和客戶53、 績效反饋應注意的問題：績效反饋應當及時要指出具體的問題指出問題出現的原因和改進建議不能針對人，應該針對工作績效注意說話技巧54、 績效考核結果的運用：一是改進作用，即對績效考核的結果進行分析，診斷員工存在的績效問題，找到產生問題的原因，制定績效改進計劃，幫助員工提高績效；二是管理作用，即根據績效考核結果做出相關的人力資源管理決策。55、

21、薪酬的含義：企業為認可員工的工作于服務而支付給員工的各種直接的和間接的經濟收入。員工薪酬三部分組成：基本薪酬，可變薪酬（提成等績效薪酬）和間接薪酬（福利）56、 基本薪酬：指企業根據員工所承擔的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩定的經濟收入。 57、 可變薪酬：指企業根據員工、部門或團隊、企業自身的績效而支付給他們的具有變動性質的經濟收入。58、 間接薪酬：就是給員工提供的各種福利，與基本薪酬和可變薪酬不同，間接薪酬的支付與員工個人的工作和績效并沒有直接的關系，往往都具有普遍性，通俗的講就是“人人都有份”。 59、 薪酬的功能：補償功能；吸引功能；激勵功能；保留功能60、 薪酬管理的含義

22、：企業在經營戰略和發展規劃的知道下，綜合考慮內外部各因素影響，確定薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式，明確員工所應得的薪酬，并進行薪酬調整和薪酬控制的過程61、 薪酬管理的意義：有效的薪酬管理有助于吸引和保留優秀的員工有助于實現對員工的激勵有助于改善企業的績效有助于塑造良好的企業文化62、 影響薪酬管理的主要因素：企業外部因素（國家法律法規政策，勞動力市場狀況與物價水平，其他企業薪酬狀況）企業內部因素（企業經營戰略，企業發展階段，企業財務狀況）員工個人因素（員工所處的職位，員工能力與績效，員工的工作年限） 63、 薪酬調查:收集同地區或同行業其他企業的薪酬信息，從而確定市場薪酬水平的過程。

23、根據薪酬調查的結果，結合職位評價的結果和企業自身的薪酬策略，就可以確定出各職位具體的薪酬水平。64、 可變薪酬：激勵薪酬、績效薪酬，指員工、團隊、部門或者企業的績效為依據而支付給員工個人的薪酬。包括個人可變薪酬和全體可變薪酬65、 個人可變薪酬：指主要以員工個人的績效表現為基礎而支付的薪酬。有助于提高員工績效水平，不利于團隊相互合作。計件制(最常見的可變薪酬形式，根據員工的產出水平和工資率來支付相應的薪酬。)，工時制(根據員工完成工作的時間來支付相應的報酬。)，績效工資（根據員工的績效考核結果來支付相應的薪酬。）。66、 群體可變薪酬：指以團隊或企業的績效為依據來支付薪酬。使員工更加關注團隊和

24、企業的整體績效，但容易出現“搭便車”現象。利潤分享計劃（對代表企業績效的某種指標進行衡量，以衡量結果為依據來對員工支付薪酬。），收益分享計劃（企業提供的一種與員工分享因生產率提高、成本節約和質量提高等而帶來的收益的績效獎勵模式），員工持股計劃（讓員工部分的擁有公司的股票或者股權）67、 福利的定義：指企業以組織成員身份為依據，而不是以員工的勞動情況為依據支付給員工的間接薪酬。在勞動經濟學中，又被稱為小額優惠。68、 法定福利：基本養老保險，基本醫療保險，失業保險，工傷保險，生育保險，住房公積金，公休假日，法定休假日，帶薪休假69、 企業自主福利：企業補充養老金，團體人壽保險計劃，健康醫療保險計劃，假期，退休計劃，家庭服務項目70、 福利管理：調查階段規劃階段實施階段反饋階段（分別反饋到）71、 福利管理的發展趨勢：彈性福利，也叫自助式福利，就是由員工自行選擇福利項目的福利管理模式。但并不意味著員工可以完全自由地進行選擇，有一些項目還是非選項，如法定的社會保險。72、 員工關系定義為：企業中各主體，包括企業所有者、企業管理者、員工和員工代言人等之間圍繞雇傭和利益關系而形成的權利和義務關系。73、 員工關系的內容是指員工關系的雙方依據勞動合同規定的權利和義務，一般包括勞動者與用人單位之間在勞動合同、勞動紀律與獎懲、工作時間、休息時間、勞