1、設計院發展總承包業務上海復斯管理咨詢公司咨詢案例研究一、工業工程公司變革前的組織與管理 二、變革前發展工程總承包業務的兩次嘗試及失敗原因 三、工業工程公司發展工程總承包業務的基本思路 四、工業工程公司組織模式初步設計 五、業務體系的組織結構設計 六、職能管理體系的組織結構設計 七、對組織結構設計結果的進一步修訂 八、新設組織結構中關鍵部門的內設結構和崗位設計 九、新設組織結構中人力資源的特殊配置 十、新設組織結構業務運行方式 中國工業工程公司（化名，以下簡稱工業工程公司），是一家從事設計和工程總承包業務的企業，去年經營收入25億，居中國勘察設計行業總承包業務百強企業前十名（建設部排名

2、）。而四年前，她只是一家從事單一設計業務的設計院，年經營收入僅1.5億。四年時間，通過組織和管理變革挖掘內部潛能，在原設計業務基礎上發展工程總承包業務，工業工程公司成功實現了業務的一體化發展和向全功能工程公司的戰略性轉型。 項目經理博客工業工程公司的前身是一家中等規模的設計研究院，為生產型企業提供廠區規劃和建設、生產工藝、生產線、裝備等工業咨詢與設計服務。全公司現有在職職工2300人，專業技術人員占80%以上，其中有國家設計大師3人、國家勘察大師2人、享受國務院政府特貼專家95人、高級工程師900多名(含研究員級高工191名)。1999年改制后更名為工業工程公司，年收入1.5億。從1999年到

3、2002年，工業工程公司嘗試了多種方式發展工程總承包業務，但均沒有起色，只是做了幾個設備總承包業務而已，累計金額不足9000萬。2002以后，上海復斯管理咨詢公司先后兩次為其提供管理咨詢服務，并取得巨大的成功。 項目管理者聯盟轉自項目管理者聯盟2002年9月，工業工程公司委托上海復斯管理咨詢公司為其提供第一次管理咨詢服務，旨在推動工程總承包業務的有效發展。針對工程總承包業務起步準備階段的特點，為了提高實施的簡潔性和階段的有效性，上海復斯管理咨詢公司特為該階段重點性的設計了一套方案，并留下適應發展所需的下階段進一步改革的接口。2003年初，工業工程公司首先對咨詢報告中關于組織結構調整的內容進行了

4、完整的實施，其后按照咨詢報告的要求對一系列的管理制度進行了修訂。結果，當年就簽訂了4個真正意義上的工程總承包合同，合同總額達8.5億。 項目經理圈子2004年8月，工業工程公司第二次與上海復斯管理咨詢公司合作，變革當前“起步準備”階段的組織管理模式，以適應工程總承包業務“提升與完善”階段的發展需要。經過再次變革，工業工程公司的工程總承包業務以較大的規模穩步提高，2006年工程總承包業務實現的收入達到了25億，遠遠超出早期設想的5年實現16億的業務目標，同時也從當初的“單細胞”組織，成功轉型到全功能工程公司這一更為高級和復雜的組織。 下面對第一次合作中復斯公司為工業工程公司設計的咨詢報告內容，從

5、方法上作簡要的介紹。由于內容太多，這里只重點性地介紹組織結構設計方面的內容與設計方法，其他如流程設計、項目管理制度、收入分配和考評等，則僅作概要性說明。 一、工業工程公司變革前的組織與管理 1.1 變革前的業務及組織方式 變革前，即2003年以前，工業工程公司的業務主要有三類：設計業務（民用建筑設計和工業工程設計）、工程監理業務和工程承包業務（包括設備總承包）。其中設計業務是工業工程公司的主業，在設計業務中，民用建筑設計業務和能源與環境工程設計業務發展較快。其它兩塊業務現對較小，但工程監理業務有很好的發展基礎，工程承包業務的有較好的發展前景。工業工程公司的業務按市場進行細分，并圍繞每

6、一個細分業務分別建立了獨立的業務單位。業務細分和組織方式的邏輯過程，如圖1-1所示。 圖1-1 業務細分和組織方式的邏輯過程工業工程公司按細分市場、以高度分權化的管理模式組織各類業務的經營和生產。在整體上，工業工程公司將全部業務按市場類型細分為設計業務市場、監理業務市場及工程總承包業務市場這是第一次市場細分；對設計業務按照市場類型進行進一步細分，分為民用建筑設計和工業工程設計兩類市場這是第二次市場細分；工業工程設計按照市場類型再細分，分化出能源與環境工程設計市場，民用建筑設計按照市場類型再細分，分化出市政規劃設計市場這是第三次細分；由于民用建筑設計市場的蓬勃發展，對民用建筑

7、設計業務又進一步按市場的地域進行細分，分別細分出上海、廣州、北京、廈門四個地域市場這是第四次市場細分。圍繞細分市場，分別成立四個分公司：民用建筑分公司、工業工程分公司、能源與環境工程分公司、工程建設分公司。監理業務和各類設計業務分別在各相應分公司中獨立、封閉的組織與完成，各地域的業務也基本在各自的分院中獨立、封閉的組織與完成。至于工程總承包業務如何組織，則有點猶豫不定，雖要求工程建設分公司全力開展總承包業務，但同時也要求其它分公司積極開展該業務。從上海復斯管理咨詢公司對其的內部調研情況看，根本上屬于分散開展的方式，或者說處于止步不前的狀態。 項目管理論壇1.2 變革前的職能

8、管理行使方式工業工程公司總部設置的職能部門比較完備，但具體業務的經營和管理職能都下放給各分院。各分院也設置了職能管理部門，但較少，并把所需要的職能管理幾乎統統放進一個辦公室里，即所謂綜合管理部或綜合管理辦公室。有些分公司則設立了技術質量室，負責本分公司的技術質量管理工作。公司總部和各分公司的職能部門，以及職能行使的方式如圖1-2所示。在工業工程公司職能管理下放的過程中，總部的職能管理逐漸弱化，和下面各分公司之間的關系越來越疏遠，甚至逐漸成為行政管理部門。在產值壓力下，各分公司偏重于短期業務經營，對基礎性、長期發展性的職能，如技術開發、人力資源開發、績效管理、市場培育等，偏廢的比較嚴重。 職能管

9、理下放給各分公司，總部的職能管理并非就可以削弱，而只是要求總部職能部門行使職能的方式進行改變。規范的說，由直接行使職能管理變為通過分公司的職能部門間接對下行使職能管理，即總部職能部門分別歸口指導、監督分公司的職能部門，再由分公司的職能部門按照總部有關職能部門的要求具體對下行使職能管理。由于分公司的職能管理的具體職責不健全，工業工程公司總部的職能部門如果按照規范的作法，只能都通過下面的少有的幾個職能部門（如圖1-2所示）行使職能管理。而實際上，正是由于分公司的職能管理缺位，公司總部的職能部門根本不可能對下行使職能管理，結果就出現目前這種情景：總部的職能部門浮在上面，和一線脫離地遠。 轉自項目管理

10、者聯盟由于分公司職能管理缺失，圖1-2所示的職能管理的行使方式，實際上是很難實現的。那么實際上又是怎么行使的呢？變成了總部職能部門直接對分公司的行政領導行使職能，目前個別職能部門和分公司總經理（均由總公司副總裁兼任）之間的沖突正是由此產生的。 1.3 變革前的組織結構 上述業務組織方式和職能管理方式，決定了工業工程公司在部門和業務單位的設置上形成了如圖1-3所示的組織架構。該結構的突出特點表現在三個方面： 項目管理者聯盟第一，組織層級較多。按照直線系的層級看，能源與環境工程院、工程建設公司有四個層級（總裁分公司總經理所長等設計等基層人員），而建工院、工業工程院更有五個層級（

11、總裁分公司總經理分院院長所長設計等基層人員）。按這樣的層級，總裁以下各層級的管理幅度平均不到3個人，和目前許多企業812人的管理幅度相去甚遠。 第二，中間層級的職能管理缺乏。如分公司層級、分院層級除了綜合管理部，幾乎沒有其它職能管理部門。這樣，必然在這些層級上表現為完全由個人（分公司總經理或分院長）對下進行管理，規范的組織化管理行為難以產生，同時，還會導致上一層級對下管理更加困難。這種有層級、無職能現象，最終必然導致管理的科學、規范性程度差。 項目管理者聯盟文章第三，典型的簡單化分權狀態下的組織結構。總部管理職能已經弱化，而分公司的職能又沒形成，部分職能管理處于真空狀態，比如，業務單位的戰略發

12、展和業務規劃功能、技術開發功能、企業文化和組織學習功能等處于缺失狀態，甚至連技術資料查閱、技術規范學習、質量問題尋求解決等工作，都沒有具體負責的部門和人員這是很多采取分權化管理模式的企業很容易出現的問題，凡是具有這種問題的企業，也必然就會有上述類似的組織結構。二、變革前發展工程總承包業務的兩次嘗試及失敗原因 2.1 發展工程總承包業務的兩次嘗試 1998年，工業工程公司開始進行工程總承包業務的第一次嘗試。主要做法是在總部成立工程開發部，并從設計人員、經營與管理人員中抽取18個精兵強將集中到該部門。這18個人的個人能力都很強，當時被形象地稱為“十八好漢”。工程開發部成立以后，這18人信

13、心滿滿，將全部精力都投入到工程總承包業務的經營上，但還是無果而終。工程總承包業務的經營特點是，首先在工程咨詢階段就要介入，并在工程設計階段進一步加強對客戶的滲透，讓業主放棄業主制建設模式，改為工程總承包式的業務建設模式。即使客戶在一開始就決定采用工程總承包式的業務建設模式，最早在咨詢和設計上進行介入的企業也是最有優勢的，介入太晚，一般很難拿到有價值的工程總承包項目。這個特點注定了，工程總承包業務的經營必須依托咨詢設計業務，必須利用好二者的經營關聯。工業工程公司的這種嘗試，由于脫離了設計業務和設計人員，缺乏有效經營的基礎，所以，工程總承包業務沒有任何起色，兩年的時間里一個像樣的業務也沒有拿到。最

14、后，這18個人也失去了信心和積極性，表現得無所事事，以至于被人們戲稱為“十八懶漢”。 項目管理論壇2000年初，工業工程公司開始發展工程總承包業務的第二次嘗試。其做法是，撤銷工程開發部，同時在工程建設分公司設立國際工程部，工程開發部中原人員小部分進入國際工程部，大部分則回到原所在單位。公司要求各分公司分別從事工程總承包業務，其中工程建設公司偏重國際市場的同類業務。這標志著原“集中模式”宣告結束，而代之以“分散模式”。分散模式下，開展工程總承包業務在客觀上可以有效利用原業務的經營關聯，但是，由于設計人員在內在傾向上更愿意做設計業務這種“短平快”項目，不愿意做總承包業務，所以，在主觀上卻仍然沒有解

15、決新業務和老業務之間的經營關聯問題，而且比集中模式更不如的地方在于，關心工程總承包業務開發的人，連18個人也沒有了。盡管高層對各分公司業務領導反復提要求，也信誓旦旦地說要和他們的獎金掛鉤，但由于各分公司領導都互相觀望，結果都沒有成果，高層領導出于多方面的考慮，最終也不可能對所有的領導進行處罰。就這樣，分散模式也沒有取得效果，但好在人力資源的閑置現象沒有集中模式時那么嚴重。 2003年之前的兩次嘗試，失敗的結局是必然的，因為發展一種新的、更高級的業務，是一項系統的管理工程，需要從經營、到組織、到管理制度和激勵約束機制的全面變革。前面談到的失敗原因還只是從經營環節談的一些最明顯問題，實際上，即便這

16、些問題解決了，還是不可能有效開展工程總承包業務。后面是在診斷的基礎上，結合上海復斯管理咨詢公司咨詢人員對工程總承包業務的理解，提出的兩大方面問題，只有把這些問題系統地、妥善地處理好，工業工程公司才有可能有效實現工程總承包業務的開展。 項目管理者聯盟文章轉自項目管理者聯盟2.2 設計院發展工程總承包業務需要解決六個一般性的難點問題 基于設計院的資源特點和業務特點，以及工程總承包業務的特點，設計院開展工程總承包業務雖然存在先天的優勢，但也存在許多難點。以下是六個一般性的難點問題，每個發展工程總承業務的設計院都會遇到。這六個難點問題既各有強調重點，又互為約束條件不是六個獨立的方程，可以分別

17、求解，而是一組方程組，需要整體求解，這進一步增加了困難的程度。工業工程公司的兩次嘗試，對這六個一般性的難點問題沒有給出有效的解決，這是其兩次嘗試失敗的基本原因。這六個一般性的難點問題是： 項目管理者聯盟文章第一，內部資源如何釋放才能有效，以滿足工程總承包業務開展的需要？  第二，如何解決工程總承包業務經營的有效性和持續性問題？ 項目管理培訓第三，健全工程總承包業務所需的功能，則會因業務量太少導致大量資源閑置；如果不健全功能，則工程總承包業務又難以有效推進。如何解決這一組織設計的難點？ 項目管理者聯盟第四，如何解決設計人員更愿做設計業務而不愿做工程總承包業務的固有傾向？ 項目管理者聯盟

18、文章第五，在關聯資源有限的情況下，如何做到既有效推進工程總承包業務的發展，又不影響設計業務？  第六，如何設計和駕馭低級組織向高級組織跨幅巨大的轉型？  2.3 工業工程公司自身的現狀對開展工程總承包業務存在不利影響 項目管理者聯盟文章（一）工業工程公司2003年之前的組織管理模式，在客觀上不適合開展工程總承包業務的要求。在分權化經營的企業中，針對不同的業務類型，一般會在事業部制組織管理模式和總分公司組織管理模式之間做出選擇。如果從組織結構現狀靜態的觀察，工業工程公司的管理模式接近總分公司管理體制，比如，分公司的職能較少，總部職能部門比較齊全；如果從她實際職能行使

19、情況和改革以來過程作動態的思考，又可認為其管理模式接近事業部制，因為：從以前工業工程公司的管理意圖看，是希望生產、經營和大部分管理職能都由分公司獨立完成，且總部的職能管理不僅在弱化，而且具體生產和經營功能也已經放掉這在形式和意圖上又非常接近事業部制的組織管理模式。根據復斯公司的調研，在高層領導沒有加強總部職能管理以前（2002年），在管理意圖上，更接近向事業部制管理模式發展。在高層領導出于戰略發展考慮，認識到總部調控能力下降以后，開始加強總部的職能管理，原來準備下放的職能開始上收，所以現在又在管理意圖上表現為向總分公司體制轉移。 項目管理者聯盟文章但無論是總分公司體制，還是事業部制，工業工程公

20、司的管理模式都是沒有完善的。作為總分公司管理體制，其總部的職能管理能力實際很弱；作為事業部制，各業務單元的職能管理實際上又遠沒到位，并不能像事業部那樣具有完善的業務管理功能。 項目經理博客工業工程公司將工程總承包作為未來戰略發展的核心業務，需要必要的組織支持，其現行的組織管理模式與這一戰略要求相比，存在以下諸多不適應，這些不適應問題也是影響EPC業務開展的阻礙因素。這些因素，是工業工程公司自身在組織管理上的特殊性造成的（但很多設計院事實上也都有這種現象），需要和前面提到的六個一般性難點問題一起，在未來組織變革中予以有效解決。 轉自項目管理者聯盟（1）現行的組織結構設置和職能定位不適應工程總承包

21、業務組織管理的要求。 第一，現行的組織架構是“事業部制”，不能夠滿足項目運作的矩陣制組織要求； 第二，現行的質量管理體系是針對傳統設計業務的質量控制體系，不能夠滿足工程總承包業務的質量管理要求； 第三，傳統的資金管理模式不適應于工程總承包業務的資金運作要求； 第四，工程總承包業務專業職能管理欠缺，不完善。 項目經理圈子（2）現有的分配與考評體系不利于工程總承包業務的發展。 項目經理圈子第一，將工程總承包業務與設計業務捆綁在一起考評，缺少針對性的關于工程總承包業務的績效考評指標和標準，忽視了兩者在業務性質上的差異； 第二，現行的按照產值收入來進行分配的方式激勵各業務單元更愿意從事設計業務，或者是

22、監理業務。與工程總承包業務相比，傳統設計業務穩定、市場發展狀況好、風險小、投入少、回報高，而工程總承包業務市場拓展困難、投入大但未必有效，各業務單元不愿意承擔工程總承包項目的成本和風險。因而，采用這種收入分配方式導致激勵偏差。 （3）現有的工程總承包業務培育方式難以支撐新業務的快速發展。 項目管理培訓項目經理博客第一，各業務單元分散發展工程總承包業務，一方面力量單薄難以得到資源保障，另一方面各業務單元為了完成設計業務的產值目標，通常會滿足壓在眼前的工作任務，難以保證對工程總承包業務的投入； 第二，由于采用相對更為分權的事業部制組織管理模式，公司總部調控資源的能力弱化，難以集中優勢資源，重點發展

23、和培育工程總承包業務； 第三，單獨依賴各分公司自身的能力培養和資源積累來發展工程總承包業務，所需時間長，同時起點低，難以實現新業務戰略發展的速度要求。（二）工業工程公司2003年之前的人文問題，為組織變革和戰略轉型增加了新的困難 （1）中間層級經營管理人員和總部的權利沖突嚴重。 以前的管理是在各層級上都沿著分權化的方向發展，但為了滿足工程總承包業務開展的需要，必須改變現行的組織管理模式，雖然在基層業務單位上還將繼續沿著分權方向發展，但在中間層級上卻將更多的體現為向相反的方向集權化方向發展。因此，管理轉型過程中必將涉及到對中間層級管理人員的權利和利益格局的調整問題，這個問題處理不好，將直接影響改

24、革實施工作推進的速度和效果。 項目管理論壇（2）缺乏認識上的清理，戰略問題困惑多數領導和員工。 首先，關于工程總承包業務，要不要做？為什么？如果要做，是作嘗試性培育，還是要大力發展？高層領導首先需要意見完全一致，然后以整體的姿態和統一的聲音，非常堅定和明確的向全公司表明態度，消除很多人對改革的懷疑態度和僥幸心理； 項目管理者聯盟文章項目管理者聯盟文章其次，設計業務和工程總承包業務的相互關系問題。發展工程總承包業務，是否意味著公司準備放棄設計業務？如果不是，設計業務應如何鞏固、發展？現在，需要高層領導對這些問題做出明確、可信的說明，以消除發展戰略問題給許多設計人員帶來的困惑，因為設計人員害怕公司

25、放棄設計業務或將設計業務置于次要地位； 最后，現有三塊設計業務的性質定位問題。民用建筑設計、工業設計、能源與環境工程設計三塊業務在公司整體業務組合中分別處于什么樣的戰略地位，是主導型業務，還是準備淘汰和轉型的夕陽業務？等等。比如工業工程設計業務，還要不要發展？如果要發展，是繼續在現有的業務方向上謀求進步提高，還是通過業務拓展或業務轉型謀求發展？這對各板塊的領導和員工很重要，他們想知道在將來的變革中，他們的業務方向、業務地位和受到的損益程度。這個問題不解決，他們就會一直處于觀望狀態。 項目管理者聯盟文章這些問題需要得到清楚、完整的解釋，它們已經使很多人員產生困惑和迷茫。 （3）文化斷層，員工的文

26、化慣性妨礙變革。 項目管理培訓工業工程公司以總裁為核心的高層領導班子，尤其是總裁本人，在文化上有強烈的“實干、進取、效率”作風，和公司傳統文化之間存在較大的落差。高層領導的個人文化在沒有被公司整體接受以前，不能成為公司的企業文化，兩種文化之間的沖突就會存在。現在，高層領導的個人文化正處在向企業文化的培育過程中，加之，工業工程公司在企業文化培育方面所作的有效的、系統的工作不多，員工及部分經營管理人員對高層領導缺乏理解，進而缺乏信任。高層領導應該正視這個問題，通過積極的溝通和其它文化培育手段，并結合公司傳統優秀的文化，盡早形成新的、被大多數人認同的企業文化。 項目管理者聯盟另外，工業工程公司業務單

27、位之間、不同層級之間、員工之間普遍存在著理解和信任問題。缺乏必要的理解和信任，就不可能產生真正的合作和貢獻。 項目管理者聯盟文章在當前情況下，公司應該首先培育起目前特別需要（將來也仍然需要）的文化，以助于創造“理解、信任、合作、貢獻”的企業工作氛圍，否則員工對變革的抵觸就會進一步增強。 三、工業工程公司發展工程總承包業務的基本思路 上海復斯管理咨詢公司經過一個多月的深入調研后，研擬出基本的解決思路。在基本思路中，有十點做法不僅是成功的關鍵，而且其中很多也是非常有特色的管理創新，很好的解決了前面談到的一般性難點問題和工業工程公司的特殊問題。 項目管理者聯盟文章第一，劃分階段，隔離問題，突出重點。

28、需要解決的問題很多，而且有些問題之間很多是相互矛盾的，解決了一個又會激化另一個。為此，根據問題之間的關系和工作的內在要求，復斯公司將工業工程公司發展工程總承包業務的過程分成兩個階段：起步準備階段和提升、完善階段。“起步準備階段”重點解決工程總承包業務的經營問題，“提升、完善階段”重點解決工程總承包業務的生產問題。復斯公司首先就第一階段工作與工業工程公司合作。原預計起步準備階段需要兩年時間完成，實際上，一年后就進入到提升、完善階段，于是一年后應工業工程公司的委托，圍繞提升、完善階段的需要雙方進行了第二次合作。第二，綜合培育，專類發展。在公司眾多的業務和專業中，當前在開展工程總承包業務上相對成熟、

29、最有希望獲得經營成功的畢竟不多，現階段應把變革的重點放在對經營條件相對成熟專業上此為“專類發展”。通過專類發展，可以保證在對組織和其他業務影響不大的基礎上，同時實現經營的有效性；然后，為了工程總承包業務的持續發展，僅發展一兩個專類是不夠的，必須對其它有可能的專業進行全面培育，從中孵化出下一階段的專類來此為“綜合培育”。這樣，通過綜合培育可以實現經營的持續性。 項目管理培訓第三，兩類業務的兼容性設計。無論進行組織結構設計還是各種程序、制度、機制設計，雖然要有利于工程總承業務的優先發展，但必須同時能兼容設計業務的發展。用這個原則反復校驗所設計的方案，直到確信實現了良好的兼容性為止。 第四，集中管理

30、與競爭性經營模式的巧妙結合。工程總承包業務是系統業務且總量較大、要求資源較多，所以非由公司集中開展和管理不能有效。然而一旦集中開展和管理，常規上就會出現人員和業務單位的積極性不高的現象，對起步準備階段尤其要解決人員對工程總承包業務經營的積極性而言，這個現象是非常致命的。通過特殊的機制和體制構造，比如聘任派駐制和多功能團隊構造等，復斯公司成功的解決了這種常見的悖論性問題。 第五，產能適度匹配，功能適度超前。起步準備階段，工程總承包業務的生產任務一般不會多，因此為其配置的專門性的生產管理資源不宜多，最多能勉強滿足一兩個工程總承包項目的生產就可以了。但必須為更大量的工程總承包業務的生產做好準備。復斯

31、公司發展出得一套通過資格管理等人力資源虛擬使用手段，可以很方便的為更多項目生產提供所需人員很有點像運用民兵模式的思路；同時，開展工程總承包業務的全部功能則需要配置齊全，如報價功能、項目控制功能、安全管理功能和施工管理功能等，并積極的進行制度建設、人員培訓等培育性工作，否則，工程總承包業務很難得到有效推進。早期的兩次嘗試失敗，整體上說都和功能的整體性培育缺乏有關。這種做法尤其可以解決前面提到的“既可有效發展工程總承包業務又可不影響設計業務”的問題。 項目管理培訓第六，多功能團隊的特殊構造。以具有較好的經營、管理能力的高級設計人員為核心，組成34人的團隊。在項目的經營階段，具有兩類業務（設計業務和

32、工程總承包業務）的營銷和技術標編寫（在后文將稱作“經營性生產”）功能；在項目的生產階段，具有參與項目生產（在后文將稱作“生產性生產”）和項目管理功能。而且這樣的多功能團隊設置多個，由新設置的業務部門負責管理。這樣，既保證了每個團隊在經營階段的完整功能，除商務標編寫外，基本不需要其他部門和人員的配合，因此具有單兵作戰能力；又把工程總承包業務的經營和設計業務的經營結合在一起，強化了新業務的經營基礎；另外，設置多個這樣的多功能團隊，如同設置了多個經營部門，構成了可以產生相互競爭的體制，有利于進一步釋放團隊的經營活力。至于其在項目生產階段的功能，則作為一種準備，以利于有項目后的項目部（組）組建，必要時

33、團隊中的人員可以轉化為項目組核心設計生產人員和重要項目管理人員，這對于不可能大量配備專職項目管理人員的起步準備階段來說，無疑是一種有效的做法。 項目經理博客第七，采用人員聘任派駐制。在資格管理的基礎上，由公司根據開展工程總承包業務所需各類人員的稀缺程度，決定對某些人員是采取“聘任且派駐”還是“聘任不派駐”等各種可選方式。不同的方式分別適應于不同的人力資源稀缺程度，這樣通過靈活而豐富的聘任派駐方式，就可以有助于解決前面談到的很多問題，如不影響設計業務問題、總承包業務的經營有效性問題等。 第八，切實有效、簡潔易用的程序準備。開展工程總承包業務，需要采用更加完善的項目管理模式，除了組織結構設計和各種

34、必要的制度設計之外，還需要工程總承包業務開展程序和方法的必要準備。項目管理的程序、方法是一個龐大的體系，起步準備階段不宜機械式的引用，應為該階段設計簡潔、易用的針對性程序，以適應該階段的特殊需要。否則，很多人員會較長時間陷在一大堆繁雜的程序里，而且運行成本也太高，反而不利于工程總承包業務的迅速開展。 第九，平衡激勵和平衡約束。在有關人員和部門的收入分配中，將新舊業務區別開，并按照不同部門和人員在開展工程總承包業務上功能、責任大小，分別賦予不同的收入權重和考核系數，從而實現對部門和人員激勵約束的平衡性。激勵約束的平衡性表現在兩個方面上，首先是對各類業務激勵和約束的程度與開展各類業務的內在需要是平

35、衡的，比如，對于某類人員尤其是只愿做設計業務而不愿做工程總承包業務的人員，相比其它人員就會在機制設計時減小設計業務的激勵性和約束性，相反增加工程總承包業務的激勵約束性；其次，激勵和約束的效果與全部業務整體最大經營業績間的平衡性，保證經營人員雖然優先經營工程總承包業務，但絕不放棄設計業務的經營機會。通過平衡激勵和平衡約束，可以解決前面提到的設計人員不愿從事工程總承包業務的固有傾向問題和經營的有效性問題。 第十，繼續深化戰略準備與觀念準備工作。在進行業務的一體化發展，在原設計業務基礎上發展工程總承包業務，需要做好系統性的準備：戰略準備、觀念準備、經營準備、組織準備和管理準備。復斯公司咨詢人員為工業

36、工程公司提供的主要是后三者的準備，而前兩者則主要依靠工業工程公司高層領導繼續完成，復斯公司咨詢人員輔助提供技術上的配合。根據調研，前兩者的準備尚不充分，所以復斯公司咨詢人員在給出的解決思路中，提出和強調了戰略準備和觀念準備的重要性，并要求對方制定具體的工作計劃，與復斯公司咨詢組的工作并行開展起來。 項目管理者聯盟基本思路提出以后，經過交流得到對方贊同，復斯公司咨詢人員在近半年的時間內設計了充分體現上述思路的咨詢方案，共分四個報告并先后提供給工業工程公司。這四個報告分別是：“基于工程總承包業務發展需要的組織模式設計”、“組織結構設計與改造”、“設計業務與工程總承包業務的組織與管理”和“工程總承包

37、項目管理制度、分配與考核”。下面從管理科學的角度，對該方案的設計結果和某些設計方法作摘要性說明。 四、工業工程公司組織模式初步設計 4.1 組織模式的可選樣本設計 在進行一級組織模式設計時，根據本次組織設計的任務，復斯公司重點性的考慮了四個因素：經營方式、管理方式、重組程度和發展方式。考慮到這四個因素在設計中的邏輯關系以及發展思考框架的需要，復斯分三個步驟匹配出一級組織模式的各種有價值的代表類型： 項目管理者聯盟文章第一步：根據經營方式和管理方式對組織管理模式進行一次匹配 項目經理博客根據工程總承包業務開展的集中程度，分為分散經營、分類經營和集中經營三類，分類經營是分散經營和集中經營

38、的中間狀態；根據對總承包業務進行職能管理的集中程度，分為分散管理、分類管理和集中管理三類，分類管理是分散管理和集中管理的中間狀態。然后，再根據是否在工業工程公司內設立總承包分公司，將集中經營和集中管理再分化出獨立經營和封閉管理。不設總承包分公司的集中經營，仍稱為集中經營，設總承包分公司的集中經營，改稱為獨立經營；不設總承包分公司的集中管理仍稱為集中管理，否則改稱封閉管理。 在經營和管理各個分類基礎上，可以匹配出多種模式（見表4-1），其中有六類大的模式是較有價值且較具代表性的。第二步：根據重組深度對組織管理模式進行二次匹配 由于是在現有的業務和組織結構基礎上考慮新業務的組織模式，所以在考慮工程

39、總承包業務組織模式時，還必須考慮第三個因素重組深度。在上述六種大的組織模式中，再考慮到重組深度時，可以在每一類模式下進一步分出兩種組織模式。 但在“分散經營、分散管理”和“分散經營、集中管理”模式下，不需要對業務部門進行重組，所以對這兩種模式不必根據重組深度再作區分，需要再作區分的僅是其它四種模式。這樣，進一步匹配出十種有價值和代表意義的組織模式，如表4-2。 項目經理博客第三步：根據發展方式對組織模式進行三次匹配 復斯還特別強調工程總承包業務的專業化發展方式，實際上是要考慮第四個因素發展方式。根據實際需要，發展方式有兩種情況：專類發展和同步發展。專類發展，指一個時期只重點性的在一兩

40、個專業集中開展工程總承包業務；同步發展，指所有的專業同時開展工程總承包業務。這樣，又可對組織模式進行細分匹配，如表4-3所示。經過前面三次細分，定位出16種可用于優選的組織模式，見表4-4。   4.2 組織模式的評價參照 組織模式的可選樣本設計出來以后，需要從中選擇出幾個較優的模式，以便于進一步深化設計和最終比選，這就需要提出有效的評價參照和評價標準。 評價參照和評價標準，除了應遵循組織設計的一般性原則之外，應依據每次組織設計要實現的任務和解決的問題進行針對性的確定。就工業工程公司而言，本次組織模式的針對性評價參照應由以下三個方面的內容組成。 項目經理

41、博客（一）三個有利原則 第一，有利總承包業務的推進。這是由本次組織改造和設計的目的決定的，是根本性原則。前面談到設計院發展工程總承包業務有六個技術性難題需要解決，在評價各組織模式對有利總承包業務推進程度時，應結合這六個技術性難題中相關的四個問題按分值法作具體的、綜合的判斷。這四個問題分別是：內部資源如何釋放才能有效，以滿足工程總承包業務開展的需要？如何解決工程總承包業務經營的有效性和持續性問題？健全工程總承包業務所需的功能，則會因業務量太少導致大量資源閑置；如果不健全功能，則工程總承包業務又難以有效推進。如何解決這一組織設計的難點？如何解決設計人員更愿做設計業務而不愿做工程總承包業務的固有傾向

42、？ 項目管理培訓第二，有利公司傳統優勢的充分利用。工業工程公司戰略轉型能否成功，關鍵是傳統優勢的轉換能否成功。新改造和設計的組織結構，不是要破壞公司傳統優勢，而是要把這種優勢運用到總承包業務上去，以期這種優勢可以轉化為總承包業務的優勢。改造和設計后的組織應有利于公司傳統優勢的順利轉換。 第三，有利公司持續性的組織優化。現階段設計的工程總承包業務組織架構，在功能上主要是為了推進總承包業務的發展，而不是為了實現總量巨大的總承包業務的現實完成。因此，現在要設計的組織架構不是在總承包業務業已成熟的基礎之上，而是立足于工業工程公司的總承包業務還只是處于起步準備階段的現實之上。隨著總承包業務的發展，業務總

43、量將逐漸增大，組織架構的總量適應能力需要不斷提高，因此，根據目前總承包業務水平設計的組織架構必須可以非常容易的，或者說低成本的進行優化和提升。 項目經理博客（二）改革成本最小原則 對公司現行組織進行改造，無論程度如何必然會有代價發生，這是改革的成本。其中包括：對現實業務的沖擊、業務重組和部門調整過程中的摩擦、新組織結構的運行成本等。 項目管理者聯盟第一，設計業務受到的影響小。在公司現有設計業務基礎上、或在其部分現有設計業務基礎上發展總承包業務，短期內必然會對涉及到的設計業務產生負面影響，這種影響與涉及的設計業務范圍、總承包業務開展的方式密切相關。影響雖然在所難免，但減小影響程度卻是可以努力的，

44、通過對涉及的設計業務范圍和總承包業務開展方式的綜合測考量，減小影響程度的努力是可以有所作為的。 項目管理者聯盟文章第二，業務重組和部門調整過程中的摩擦輕。實施組織改造和設計方案時，必然要對涉及到的業務部門及有關職能部門進行重組和調整，部門利益、個人利益的短期均衡可能會被打破，新的利益均衡又需要形成時間和接受過程，改革過程中的摩擦自然也在所難免。在進行組織改造和設計時，需力爭實現能減輕改革實施過程中的摩擦。 轉自項目管理者聯盟第三，新組織結構的運行成本低。新的組織結構投入運行以后，運行成本主要有兩部分構成：一是新組織結構正常運行前的形成成本，包括學習、培訓、出錯、完善、組織和人員心理調整等；另一

45、部分是新組織正常運行以后的維持成本，主要指管理費用。“形成成本”是一次性的投資，只要在承受范圍內，即使較高問題也不會很大；而“維持成本”是一種連續性的耗費，所以應力求新組織結構精簡高效，保證新組織結構運行的組織費用率（即該業務的組織管理費用與該業務的營業收入之比）較低。 項目經理博客（三）業務匹配原則 項目管理者聯盟文章在工業工程公司目前總承包業務還處于起步而設計業務還在較好發展的階段，考慮組織結構如何與總承包業務相互匹配，顯得尤為重要。這種匹配表現在兩個方面：從靜態上看，與總承包的當期業務量相匹配；從動態上看，與總承包業務的進一步發展需要相匹配。就工業工程公司而言，組織結構的這種匹配是一種“

46、總量基本滿足、功能適當超越”的匹配總量上不滿足，就不能匹配當期總承包業務的需要；功能上不適當超越，則不能匹配促使總承包業務進一步發展的要求。 項目經理圈子組織改造和設計的原則很多，在遵循一般原則的基礎上，前面提出的三個原則是基于工業工程公司現實和未來發展的需要，針對性提出的。其中，“三個有利原則”是此次組織改造和設計的目標性原則，它是此次組織改造和設計的努力方向；“改革成本最小原則”是此次組織改造和設計的條件性原則，能否滿足這些條件，是可操作性的具體表現；“業務匹配原則”是此次組織改造和設計的方法性原則，遵循這種方法性原則，可以較好的滿足改革成本最小這一條件性原則的要求。 4.3 組

47、織模式的比選 前面分析的16種戰略發展的組織模式，是在一個相對完整的邏輯框架內，對公司總承包業務發展的各種“可能”組織模式的歸納。“可能”未必“可行”，需要從中判選出可行的組織模式，淘汰掉其它不太可行的模式，減少方案數量，以便于后續進一步的探討和設計。由于模式較多，涉及的比較因素也很多，為了便于比較和選擇，復斯根據前面的評價維度采用分值法進行評選。滿分100分，分別賦予三個有利原則、改革成本最小原則和業務匹配原則以60分、35分和5分；在三個有利原則中，60分在三個次級原則中進行再分配，依次賦予30分、20分和10分；同樣在改革成本最小原則中，35分在三個次級原則中進行分配，分別賦予15分、1

48、0分和10分。然后分別給每個模式打分，最后加總得出每個模式的綜合得分，見表4-5。其中，對于“有利總承包業務推進”（即三個有利原則中的第一個原則）按四個問題所作的分值評價，表中只直接給出了結果。根據分值結果比較，得分在60分以上的有五個模式，按分值高低依次是模式6、模式5、模式16、模式8和模式12。可以初步認為這五個模式都是公司開展總承包業務基本可行的模式。但是由于對各種模式內在更詳細的結構缺乏明確認識，評價本身未必精確，所以還不能從中選擇得分最高的一個直接作為公司組織模式加以運用。復斯公司的咨詢人員在初步選擇出五個組織模式以后，進一步對每種組織模式下的各種構造思路（相當于更細的組織模式）和

49、相應的組織結構進行了完整的分析和展示。在此基礎上，重新按照上表的評價標準對選擇出的五種組織模式及其各種構造思路（即細化模式）進行了再評價，最終確定出得分最高的一種細化的組織模式為工業工程公司最優組織模式。 五、業務體系的組織結構設計 選出的五個得分在60分以上的模式，可認為都是公司開展工程總承包業務基本可行的模式。那么，在五個基模中哪些更具可行性？為了解答這一問題，復斯進一步對這五個基模分別進行了深化設計。通過再評價，復斯最終推薦給工業工程公司的是模式6下的一種細化組織模式。對組織模式的深化設計，主要反映在業務體系的組織模式和組織結構的設計上，因此，對初選出的組織模式的深化設計過程，實際上也是

50、對業務體系的組織結構設計過程。 由于每一個基模下又包含多個細化組織模式，內容很多，所以這里僅對模式6進行簡要介紹。其它四種類型組織模式的深化設計方法與之類似，只是考慮的因素有所差異，進而其下匹配出的細化組織模式有差異而已。 項目管理培訓5.1 模式6下的初步組織框架及構造思路 項目管理論壇經過前面對組織模式的初步設計，各模式下的初步組織框架和構造思路實際上已經被內含性的給出來了。但對于各種采取專類發展思路的模式（包括模式6），在明確給出內含的組織框架和構造思路之前，需要對與專類發展相關的經營問題作必要的前提思考。 通過經營分析和對發展總承包業務各種難點問題解決方法的設想，復斯認為工業

51、工程公司宜于采用綜合培育、專業發展的方式開展工程總承包業務。具體思路是：按照復斯和公司領導的判斷，能環專業最具備成功開展工程總承包業務的條件，因此作為近期發展工程總承包業務的一個專類，進行重點發展；工業院的技術優勢不明顯，但專業類型多、市場覆蓋面比較廣，應加強對各類工程總承包業務的培育；建筑工程分公司提供的業務收入和利潤占公司的50%以上，且其開展工程總承包業務的當前條件并非很好，所以起步準備階段不對其進行改造，對這類工程總承包業務除繼續由該院分散經營外，同時由負責總承包業務綜合培育的部門具體承擔。 做這樣的發展方式安排，因為著力在一個專類業務的發展上，所以可以提高起步準備階段在經營上的有效性

52、；因為同時強調其它類型工程總承包業務的綜合培育，所以可以提高該類業務經營的持續性；此外，這種做法起碼保證了建工院和工業院的業務沒受影響或影響很小，從而極大降低了對工業工程公司設計業務的整體影響。 結合上述經營思考，模式6在初步設計階段成果所內含的初步組織架構和相應構造思路，如圖5-1所示。 其主要構造思路是：工程一部專業從事能環工程總承包業務的經營，工程二部對其它工業工程總承包及民用工程總承包業務進行綜合培育；建筑工程分公司不納入變革范圍；其它三個分公司的建制全部撤銷，部分人員進入到工程部和其它業務管理部門；工業工程分公司內的工業裝備公司由公司直管，重點發展設備總承包業務；工程建設分

53、公司撤銷后，監理公司由公司直管，國際工程部撤銷，人員進入到公司業務管理部門。 該模式在初步設計階段還沒有明確的組織設計問題有三個：第一，能環工程分公司和工業工程分公司撤銷后，它們內部的設計所在管理上如何安排？第二，公司職能部門（在上圖中籠統的用其它部門代替）如何設計？主要部門內的結構和關鍵崗位如何設計？其中，第一個問題是對模式6深化設計時需要首先予以解決的。  5.2 模式6下的深化設計思考框架和六種細化業務組織模式模式6的深化設計，首先要解決對專業所的管理問題。針對工業工程公司的實際，應主要關注兩個因素：專業所的管理體和專業所的管理性質。專業所的管理體，即管理專業所的直接

54、主體是誰，當前有三種可能：由公司直接管理（簡稱司管）、由工程部直接管理（簡稱部管）、由新設立的管理主體（用“設計中心”代稱）直接管理（簡稱中心管）；專業所的管理性質，這里主要是指各專業所是經營單位（即具有經營和生產兩種功能）還僅是生產單位（即不具有經營功能），管理性質的差異會影響到一系列的組織安排和管理安排。由此，有六種細化的業務組織模式，如表5-1所示。管理性質的差異，對組織結構的形式沒有影響，六種細化的組織模式有三種不同的構造思路和組織架構，如圖5-2、5-3、5-4所示。 5.3 模式6下六種細化業務組織模式的比選和創新構造 項目管理論壇每個模式下都有較多細化組織模式

55、，為了減少比較的難度，咨詢組對每個模式下的細化組織模式分別單獨比選，然后再將各模式下優選出來的細化組織模式放在一起進行比選，并優選出細化的組織模式。其中，比選的標準和方法同上。根據這種思路，模式6下有兩種細化模式是較優的，且二者之間很難簡單分出優劣，這兩個模式是“部管生產單位”模式和“司管生產單位”模式。復斯咨詢組將這兩個細化模式與其它模式下優選出的細化組織模式進行比選，發現最終還是這兩個模式是最優的。 模式6下的“部管生產單位”模式和“司管生產單位”模式各有優缺點。工程部中的經營人員和管理人員都是設計及設計生產管理方面的骨干人員，這是由這類企業的業務經營、業務管理和人力資源等特點決定的。所以

56、部管生產單位模式有利于綜合利用工程部中的設計和管理資源，而在司管生產單位模式下，則需要在總部增加設計生產管理方面的資源如果這樣做，又會重新占用較多優秀設計人員從事管理崗位工作，既降低了資源使用效率，又對設計業務的生產造成影響；另外，在技術報價過程中，需要專業所的設計配合，所以，司管生產單位模式可能會使工程部出現被架空的局面，從而不利于工程總承包業務的經營。 然而，如果采用部管生產單位模式，需要工程部的領導在組織內具有較高的權威和地位（因分公司模式下的各分公司經理都是由公司副總兼任的），否則，很難領導技術能力強、組織內替代性差的專業所領導，更重要的是專業所領導和設計人員的抵觸情緒會很大，他們會認為組織地位被降低了各專業所人員的積極性和對工程總承包業務的經營配合與生產配合是非常關鍵的，組織設計中一定要注意到這個問題。如果要是讓副總擔任工程部領導，又會出現原來分權管理體制的弊端，對戰略性業務的推進不利；其次，從性質上，工程部更多的是工程總承包業務的經營部門，長期看，它必將是獨立單純的業務部門，不應負責對設計生產單位的直接管理功能；另外，從組織改革的下一步需要看，需要把設計生產資源納入到公司直接管理的范圍，作為生產平臺供各類工