1、當前城市商業銀行存在的問題分析及對策一、主要問題（一）法人治理結構存在缺陷，科學、高效的決策與激勵機制尚未真正建立。一是有的行董事長長期缺位， 由副董事長兼行長行使職權； 有的行董事長和行長由 1 人兼職， 決策權與經營權沒有做到有效分離； 有的行董事、 監事長期不履行職責， 董事會、 監事會形同虛設，內部控制薄弱。 二是有些行經營班子不團結， 形成不了合力， 嚴重影響了業務發展和經營管理。三是有的行大量從事關聯交易，超比例發放股東貸款，形成新的風險。（二）資產質量差， 處置難度大， 潛在的資產損失已成為城市商業銀行經營的主要風險。一是貸款質量差。 城市商業銀行承接了原城市信用社大量不良資產，

2、 背負了原城市信用社留下的沉重的資金包袱， 先天不足， 成為大多數城市商業銀行的共同特征。 二是資產損失嚴重。根據風險調查情況統計，該省城市商業銀行估計資產損失占資產總額的 16.8%.其中資金損失占 71%，外拆損失占 11%，投資損失占 5%，抵貸資產損失占 7%，應收利息損失占 2%，案件損失占 2%，其他損失占 2%.資產損失有很大一部份原因是歷史包袱形成，但經營者處置不當， 管理不善以及地方政府財力不足， 拿不出有效的優良資產來置換城市商業銀行的不良資產也是重要原因。（三）經營效益差，虧損嚴重，盈利能力后勁不足。一是非生息資產占比高。該省城市商業銀行非生息資產占比為 17.5%，最高

3、占比為 21.45%. 二是財務虧損嚴重。該省城市商業銀行累計虧損 8.27 億元，占其實收資本總額的 75.04%.三是業務品種單一。 很多城市商業銀行只能提供有限的商業銀行服務， 產品創新不夠， 特別是地市城市商業銀行， 金融服務產品單一，不能形成良好的效益增長點。四是經營規模較小。無論是從營業網點、客戶關系、還是信息資源方面，同其他商業銀行比都處于競爭劣勢，難以形成規模經濟效益。究其原因，除了歷史包袱外，更重要的還有城市商業銀行經營管理者的經營理念保守，管理模式落后。（四）資不抵債嚴重，資本金不足、不真實，股本結構難以達到監管當局的要求。一是資不抵債嚴重。 該省城市商業銀行有三分之二已嚴

4、重資不抵債或臨近其邊緣。 二是資本金嚴重不足。只有三分之一的城市商業銀行資本充足率達到 8%，而資本充足率最低的則為 -9%.三是資本金不真實。個別行在增資擴股時，因難以募足資本金，于是采取向協商好的企業發放貸款， 這些企業以貸款作為自有資金向城市商業銀行入股的方式，來達到規定的資本金下限，以滿足監管機構對其市場準入的要求，造成其實收資本不實，屬虛假入股。目前城市商業銀行增資擴股面臨的問題：一方面是銀行找不到經營狀況好、資金實力強、 社會信譽高并且出錢不套錢、 參股不控股的企業來投資入股；另一方面是雖然有些具備一定資金實力、經營規模大而想投資入股的企業，但因入股的目的不純，監管當局又不讓其投資

5、入股。（五）市場定位出現偏離，業務特色尚不突出，銀行發展受到嚴重制約。由于同銀行業的競爭一直是處在一種低層次的循環之中，很多城市商業銀行不講發展規劃、不計經營成本、不顧金融法規地同其他商業銀行搶地盤、爭儲源、 壘大戶， 而對本應屬于自己市場份內的業務漠不關心，好的市政建設項目拿不到，市民的需求得不到滿足。 在市場開拓方面，一些行沒有及時培養和發展自己的基本客戶，不能圍繞著基本客戶的需求來擴大業務。面對日趨激烈的市場競爭， 為了上規模、出效益，一些行甚至采取一些違規方式來吸引客戶，擴大業務量。（六）經營機制超前，內控管理落后，風險控制與商業銀行的發展不相適應。一是觀念存在偏差。 一些人總認為內控

6、機制是各種規章制度的匯總，而忽視內控機制是一種業務運作過程中環環相扣、監督制約的動態機制。二是內控機制滯后。目前城市商業銀行內控機制的建設從形式上看是有了一定成績，制度是健全了， 但這些制度所規范的內容滯后，制度條文不嚴謹甚至沒有可操作性等問題十分突出。三是執行制度不力。 有些制度建立了， 但沒有檢查和評價； 有些制度的建立原本就是流于形式，是為應付部門檢查而制定。四是權力制約失衡。城市商業銀行的公司治理結構十分明確，三會制度各司其職， 但有的行由于人員職責配備不到位， 個別負責人越權行事、濫用職權、欺上瞞下等違規問題的發生，嚴重影響了城市商業銀行的穩健發展。 五是稽核職能弱化?；瞬块T地位不

7、超脫， 職能不獨立， 權力不界定，難以對領導決策失誤造成的損失進行有效的監督。二、對策建議（一）地方政府要給予城市商業銀行發展必要的支持1.幫助城市商業銀行完善法人治理結構。所有者監管缺位和監管當局監管越位，這是當前城市商業銀行普遍存在的一個問題，針對當前存在的主要問題，作為占城市商業銀行絕對控股地位、 最大股東的當地政府，一方面對法人結構不健全的要督促盡快完善，選拔配備優秀人員擔任董事長、監事長和行長職責，使其各施其職， 確保經營管理有序。另一方面對現有經營管理班子不協調的要及時進行調整，不允許經營管理層出現相互扯皮，合力內耗的現象存在。2.督促和協調相關部門，加大不良貸款清收。當前，城市商

8、業銀行在不良貸款清收過程中訴訟費用大， 清收成本高， 加上收回的抵貸資產處置變現難度大，使清收工作處于一種兩難境地。 因此，政府部門要在城市商業銀行依法清收、 保全不良資產尤其是勝訴案件的執行方面過程中協調督促有關工商、 司法等執法部門依法執行到位， 切實幫助城市商業銀行真正實現不良貸款雙下降。3.用資產置換的辦法解決不良資產過高和大額虧損的問題。政府部門應該用有效的土地或優良的固定資產置換城市商業銀行部分不良貸款或彌補大額虧損，并督促有關配套優惠政策的落實，幫助城市商業銀行減少資產損失。 鑒于有的政府部門拿不出可以支配的優良資產，也可以探討由大的企業集團在參股的過程中拿出部份優良資產進行置換

9、。4.幫助城市商業銀行增資擴股。由于資產質量不高，累積虧損較大，加之本地真正有實力的優秀企業不多，城市商業銀行募股工作十分艱難。政府部門一方面可以協調當地好的企業投資入股， 同時也可以積極引進外地的民營資本或國外資本投資入股，在甄別其投資人的真實目的后，合理調整城市商業銀行的股權結構，經過一定程序的審查后允許其增資擴股，使城市商業銀行達到充實資本金的要求。5.幫助城市商業銀行減輕不合理的經營負擔。 一是有的政府部門將城市商業銀行作為準機關性質的部門對待。 二是城市商業銀行稅費負擔過重。 調查統計， 城市商業銀行僅在資產處置上的稅費率就達到 20% 以上，還有其他一些名目繁多的攤派、提留，使城市

10、商業銀行不堪負重。政府部門應幫助全面清理稅費項目，減免不合理的費用負擔。（二）人民銀行要繼續為商業銀行進一步“輸血”扶持一是繼續給城市商業銀行以再貸款支持，并在時間、 用途、數量上適當照顧。二是為地市級的城市商業銀行提供結算上的方便，解決結算渠道不暢的問題。三是建立城市商業銀行風險處置預案，完善風險救助機制。（三）銀行監管部門要為城市商業銀行的發展創造良好的外部環境1.加大對城市商業銀行資產質量的監管。要使城市商業銀行的不良資產每年下降3 5個百分點，在不久的將來爭取把每個行的不良貸款比例控制在15%以內。同時要為城市商業銀行處置不良貸款創造條件，在政策方面給予最大支持。2.從制度上規范城市商

11、業銀行法人治理結構。完善對城市商業銀行高級管理人員的責任追究和使用制度。3.督促城市商業銀行進行增資擴股。嚴格對投資者股東資格的審查，防止財務式、籌資式的入股。批準經營規模大、資金實力強、社會信譽好，負責任的投資者入股，真正充實城市商業銀行的資本金，使其達到資產負債比例管理的要求。4.督促城市商業銀行進一步加強內控管理。在督促城市商業銀行加強內控制度建設的同時，重點督促城市商業銀行加強對關聯交易的監控，強化對非信貸資產和表外業務的風險管理，注意經營管理活動中貸款風險和道德風險的控制， 鼓勵城市商業銀行在開展金融創新的同時，依法合規經營，講究成本，防止盲目競爭。5.分類把握城市商業銀行的機構設置

12、。對自身存在的問題沒有認真解決，發展條件不具備的，不同意其隨意增設機構。對自身存在的問題能積極采取措施加以解決，經營能力強、風險程度較低、 內部控制健全， 且具備發展條件的城市商業銀行， 按市場和經營效益的原則，應支持其適當增設機構網點，促進其盡快發展。（四）城市商業銀行要抓住發展機遇，壯大自身實力1.轉變經營觀念，強化風險意識。首先，城市商業銀行要提高認識，樹立現代經營意識和風險意識，減少行政色彩，加強成本管理，提高經營水平。其次，要調整經營策略，明確市場定位，發揮自身地利、人緣優勢，將自身定位于“為中小企業服務，為市民服務”，有效規避風險。 再次，要結合商業銀行實際制訂明確的經營戰略和工作

13、目標，不單純追求規模擴張， 下大力氣使經營規范化，把提高資產質量作為當前工作的中心任務，把開拓創新、控制風險始終放在經營管理的首位。在經營思想上， 注重開展金融創新，積極研究并發展新興的中間業務，逐步改變資產負債單一的現狀。2.加大不良資產處置力度，做到依法清收。 在處置不良資產上，要措施得力、 人員到位、借用合力、抓出成效；在清收不良資產中，要明確目標、落實責任、嚴格考核、獎懲分明。同時，主動爭取政府部門、法院、工商、稅務等部門的支持，正確行使債權人權利，依法清收不良資產。3.增資擴股，增強抵御風險的能力。爭取政府部門的支持，按照銀行監管部門的要求和市場原則開展增資擴股，確保資本充足率達到8

14、%以上，并使股本金與業務發展規模相匹配，為進一步發展奠定基礎。 在增資擴股中要嚴格按公司法等法規的要求， 規范增資擴股行為，糾正以貸款虛假入股的問題，并逐步清收虛假入股貸款，避免新的風險發生。4.健全法人治理結構，切實履行治理職責。本著決策系統、執行系統、監督反饋系統互相制衡的原則， 真正建立由股東大會、董事會、監事會和行長層組成的組織架構，明確各方的職責，以此形成各負其責、協調運作、有效制衡的法人治理結構。注重完善和發揮股東會的作用，董事會要切實行使職責，堅決禁止由行務會、黨委會代替其職能的實施，努力提高董事會決策的科學性和公正性；明確監事會為股東會的常設機構，并發揮其職能作用；建立健全對經營班子及關鍵職位的控制與監督。5.強化內部稽核制度， 加大查處力度。 對超越權限， 有章不循， 違規違紀者要嚴肅處理，追究責任， 保障制度執行的嚴肅性， 形成真正意義的制度約束機制。同時， 對稽核部門人員隱瞞不報、弄虛作假情況要嚴肅追究責任。6.加強資金統一管理，強化會計核