1、單項(xiàng)案例分析題1 、闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點(diǎn)。(1)法人治理結(jié)構(gòu)包括四大機(jī)構(gòu):股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)；(2)股東大會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)是監(jiān)督機(jī)構(gòu)；(3)股東大會(huì)的功能：A、決定公司的經(jīng)營方針 和資金計(jì)劃；B、選擇和更換董事；C選舉和更換股東代表出任監(jiān)事；D、審議批 準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；E、對公司發(fā)行債券作出決議等；(4)董事會(huì)的功能:決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃等；(5)經(jīng)理的功能：A、組織公司經(jīng)營管理；B、執(zhí)行董事會(huì)有關(guān)決議；C、組織公 司的年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案的實(shí)施；D、擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的方案；E、批準(zhǔn)公司的內(nèi)部管理

2、機(jī)構(gòu)制度的有關(guān)設(shè)置；(6)監(jiān)事會(huì)的功能：A、檢查公司的財(cái)務(wù)對管理高級人員進(jìn)行監(jiān)督；B、核對擬提 交股東大會(huì)的財(cái)務(wù)報(bào)告；G與董事會(huì)交涉或起訴；D、章程規(guī)定的其它職權(quán)；E、報(bào)告高級管理人員的誠信等。2、 .該公司對中小股東權(quán)益采取了何種保護(hù)措施？為何要提出此問題？答 :為了保護(hù)少數(shù)股東遭欺詐或壓制，公司章程對中小股東權(quán)益采取了一系列的保護(hù)措施:(1)制定了一系列的投資者服務(wù)計(jì)劃，提高公司的透明度;(2)認(rèn)真作好公司的信息披露工作，遵照信息披露的充分性、完整性、真實(shí)性、確定性等;(3)規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，避免同業(yè)競爭;(4)通過獨(dú)立董事制度、審計(jì)委員會(huì)制度、監(jiān)事會(huì)制度、內(nèi)部監(jiān)控制度等辦法,加強(qiáng)對中小投資者

3、的保護(hù)1、從案例出發(fā)，評價(jià)改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點(diǎn)？答 :評價(jià)改制上市對國有企業(yè)的迫切性，體制原因是傳統(tǒng)國有大中型企業(yè)的 各種弊端的根源，特征是政企不分，經(jīng)營低效。國企改革的目的是使傳統(tǒng)的公有制企業(yè)成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的微觀主體。必要性:國企通過正當(dāng)?shù)某绦蚧蚴侄螌ζ髽I(yè)自身進(jìn)行改造設(shè)計(jì)，達(dá)到上市要求，并依托逐漸完善的資本市場改進(jìn)公司的運(yùn)營機(jī)制。改制上市有六大方面的問題 :(1)滿足改制上市的條件限制改制上市的條件是企業(yè)必須依靠自身的經(jīng)營能力和財(cái)務(wù)狀況設(shè)計(jì)達(dá)到。貴 州仙酒公司屬后種情況，本身成立時(shí)間不足三年，不符合連續(xù)盈利三年的要求，但它聯(lián)合其它控股股東，按公司法規(guī)定，可以連續(xù)計(jì)算

4、經(jīng)營時(shí)間，貴州仙酒公司以 1999 年組建的公司為會(huì)計(jì)主體，以 1998 年編制的模擬報(bào)表向外披露，進(jìn)而滿足上市發(fā)行條件 ;(2)改制上市的股本規(guī)模設(shè)計(jì)和股權(quán)結(jié)構(gòu)安排A、注意問題:如何確定合適的股本規(guī)模；股權(quán)性質(zhì)設(shè)計(jì)問題；充分考慮主發(fā)起 人的控股地位，合理安排股權(quán)結(jié)構(gòu)、國有股的界定和管理。B、貴州仙的發(fā)行后總股本低于4億股，其公眾股所占比例為28.6%;G貴州仙沒有國家股和外資 股，其七家發(fā)起人都屬于國有法人股，占發(fā)行后總股本的72.4%，這種國有股權(quán)過度集中，屬絕對控股性質(zhì)，極度不合理;(3)國有企業(yè)改制重組的模式選擇貴州仙的改制重組屬于串聯(lián)分解方式，優(yōu)點(diǎn)是提高上市公司日后的競爭力，把非生產(chǎn)

5、經(jīng)營系統(tǒng)留在集團(tuán)公司。利于 "企業(yè)辦社會(huì)"實(shí)體按市場經(jīng)濟(jì)走向市場。缺點(diǎn) :改組難度大，容易產(chǎn)生職工對改組的抵觸，管理體制不規(guī)范，難以擺脫體制約束;(4)同業(yè)競爭和關(guān)聯(lián)交易貴州仙股份公司和集團(tuán)公司通過老酒供應(yīng)協(xié)議，但有效期僅 2 年，但 2年以后，誰來確保老酒供應(yīng)按何種方式等； (5)募集資金與投資戰(zhàn)略貴州仙募集的資金與投資戰(zhàn)略基本配匹，投資立項(xiàng)與時(shí)間也配匹，主要是關(guān)注募集資金是否能夠足額運(yùn)用到投資計(jì)劃上；(6)盈利預(yù)測貴州仙的盈利主要源于主營業(yè)務(wù)收入增加和成本費(fèi)用下降，由于稅收政策的改變，加重了稅負(fù)。其二是受加入WTO 的影響，銷量增加受制約，因此，投資者應(yīng)謹(jǐn)慎分析后再進(jìn)行

6、投資決策。2、上市發(fā)行定價(jià)的基本方法有哪些？答答:評價(jià)改制上市對國有企業(yè)的迫切性，體制原因是傳統(tǒng)國有大中型企業(yè)的各種弊端的根源，特征是政企不分，經(jīng)營低效。國企改革的目的是使傳統(tǒng)的公有制企業(yè)成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的微觀主體。必要性 :國企通過正當(dāng)?shù)某绦蚧蚴侄螌ζ髽I(yè)自身進(jìn)行改造設(shè)計(jì)，達(dá)到上市要求，并依托逐漸完善的資本市場改進(jìn)公司的運(yùn)營機(jī)制。改制上市有六大方面的問題 :(1)滿足改制上市的條件限制改制上市的條件是企業(yè)必須依靠自身的經(jīng)營能力和財(cái)務(wù)狀況設(shè)計(jì)達(dá)到。貴州仙酒公司屬后種情況，本身成立時(shí)間不足三年，不符合連續(xù)盈利三年的要求，但它聯(lián)合其它控股股東，按公司法規(guī)定，可以連續(xù)計(jì)算經(jīng)營時(shí)間，貴州仙酒公司以 19

7、99 年組建的公司為會(huì)計(jì)主體，以 1998年編制的模擬報(bào)表向外披露，進(jìn)而滿足上市發(fā)行條件 ;(2)改制上市的股本規(guī)模設(shè)計(jì)和股權(quán)結(jié)構(gòu)安排A、注意問題:如何確定合適的股本規(guī)模；股權(quán)性質(zhì)設(shè)計(jì)問題；充分考慮主發(fā)起 人的控股地位，合理安排股權(quán)結(jié)構(gòu)、國有股的界定和管理。 B、貴州仙的發(fā)行后 總股本低于4億股，其公眾股所占比例為28.6%;G貴州仙沒有國家股和外資 股，其七家發(fā)起人都屬于國有法人股，占發(fā)行后總股本的72.4%，這種國有股權(quán)過度集中，屬絕對控股性質(zhì)，極度不合理;(3)國有企業(yè)改制重組的模式選擇貴州仙的改制重組屬于串聯(lián)分解方式，優(yōu)點(diǎn)是提高上市公司日后的競爭力，把非生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)留在集團(tuán)公司。利于

8、"企業(yè)辦社會(huì)"實(shí)體按市場經(jīng)濟(jì)走向市場。缺點(diǎn):改組難度大，容易產(chǎn)生職工對改組的抵觸，管理體制不規(guī)范，難以擺脫體制約束;(4)同業(yè)競爭和關(guān)聯(lián)交易貴州仙股份公司和集團(tuán)公司通過老酒供應(yīng)協(xié)議，但有效期僅 2 年，但 2 年以后，誰來確保老酒供應(yīng)按何種方式等；(5)募集資金與投資戰(zhàn)略貴州仙募集的資金與投資戰(zhàn)略基本配匹，投資立項(xiàng)與時(shí)間也配匹，主要是關(guān)注募集資金是否能夠足額運(yùn)用到投資計(jì)劃上；(6)盈利預(yù)測貴州仙的盈利主要源于主營業(yè)務(wù)收入增加和成本費(fèi)用下降，由于稅收政策的改變，加重了稅負(fù)。其二是受加入WTO 的影響，銷量增加受制約，因此，投資者應(yīng)謹(jǐn)慎分析后再進(jìn)行投資決策。價(jià)格。案例三1 、與

9、股票融資比較，發(fā)行債券對公司的利弊何在？： 1.有利之處：(1)債券的發(fā)行費(fèi)用較低;(2)可以鎖定成本;(3)不會(huì)削弱公司現(xiàn)有股東的相對平衡權(quán)力結(jié)構(gòu);(4)可提高股東的收益。2 .存在的弊端:(1)會(huì)增加公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);(2)會(huì)影響公司的再籌資能力。2、影響公司債券利率的因素有哪些？：根據(jù)我國目前的實(shí)際情況，確定債券利率后主要考慮以下因素 :(1)現(xiàn)行銀行同期儲(chǔ)蓄存款利率水平;(2)國家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定;(3)發(fā)行公司的承受能力。為了保證債務(wù)能到期還本付息和公司的籌資資信，需要測算投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，量入為出；(4)市場利率水平與走勢;(5)債券籌資的其他條件。如果發(fā)行的債券附

10、有抵押、擔(dān)保等保證條款，利率可適當(dāng)降低，反之，則應(yīng)適當(dāng)提高。案例四1 、可轉(zhuǎn)換債券籌資與發(fā)行普通股或普通債券籌資有何不同？答：從可轉(zhuǎn)換債券自身特性看，發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券無疑是上市公司再融資的較佳選擇。（ 1)可轉(zhuǎn)換債券一旦轉(zhuǎn)換成股票，依照可獲得資本供給，具有融資的靈活性；（ 2)是一種低成本的融資工具，可轉(zhuǎn)換公司的債券的利率不超過銀行同期存款利率和普通債券利率；(3)可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)股有一個(gè)過程，可以延續(xù)股本的直接計(jì)入，從而緩解對業(yè)績的稀釋；（ 4）發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券可以獲得比直接發(fā)行股票更高的股票發(fā)行價(jià)格，可以募集更多資金。2、何項(xiàng)條款對投資者和發(fā)行人雙方的利益保護(hù)作了規(guī)定？贖回條款的目的是什么？答：（

11、 1）發(fā)行人設(shè)置贖回條款和回售條款就是為了保護(hù)投資者和發(fā)行人雙方的利益所作出的規(guī)定；（ 2）贖回條款是為了保護(hù)發(fā)行人而設(shè)立的，旨在迫使持有可轉(zhuǎn)換債券的投資者提前將其轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)換成股票，從而達(dá)到增加股本，降低負(fù)債的目的，也避免利率下調(diào)造成的損失；（ 3）回售條款是指發(fā)行人股票價(jià)格在一段時(shí)間連續(xù)低于轉(zhuǎn)股價(jià)格后達(dá)到一定的幅度時(shí)，可轉(zhuǎn)換債券持有人按事先約定的價(jià)格將持有的債券賣給發(fā)行人。投資者應(yīng)特別關(guān)注這一條款，設(shè)置的目的在于有效的控制投資者一旦轉(zhuǎn)股不成帶來的收益風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也可以降低可轉(zhuǎn)換債券的票面利率。二、綜合案例討論根據(jù)下列案例資料，對帝豪公司的投資決策委員會(huì)的設(shè)立與決策程序進(jìn)行分析。帝豪集團(tuán)股份有

12、限公司（以下簡稱 "本公司 "）第五屆董事會(huì)第十八次臨時(shí)會(huì)議于 2001 年 5 月 24 日在本公司 18 樓會(huì)議室召開，全體監(jiān)事列席了會(huì)議。會(huì)議由公司董事長X>O生主持，審議并通過決議如下：為了對公司的重要投資項(xiàng)目作出客觀評價(jià)，提出投資決策意見，保障公司投資決策的民主化、科學(xué)化和制度化，經(jīng)審議，一致同意關(guān)于設(shè)立投資決策委員會(huì)的決議，提請股東大會(huì)審議批準(zhǔn)并授權(quán)董事會(huì)具體實(shí)施。投資決策委員會(huì)（以下簡稱： "投委會(huì) " ）的主要職責(zé)為：審議公司投資金額在5000 萬元以上的項(xiàng)目；投資超出公司目前主要經(jīng)營方向、經(jīng)營范圍的項(xiàng)目；董事會(huì)和經(jīng)營管理班子認(rèn)為需

13、要由投委會(huì)作出評價(jià)和決策的投資項(xiàng)目。投委會(huì)的人員構(gòu)成：投委會(huì)成員共有51 人， 17 人由公司董事會(huì)和高管人員擔(dān)任； 17人由股東代表擔(dān)任； 17 人由機(jī)構(gòu)投資者、專家學(xué)者擔(dān)任。投委會(huì)的工作程序：投委會(huì)對該項(xiàng)目安排一至數(shù)次專題討論會(huì)，對該項(xiàng)目的可行性進(jìn)行論證，不同意見進(jìn)行辨論，對可行性報(bào)告及項(xiàng)目有關(guān)人員進(jìn)行質(zhì)詢；投委會(huì)對項(xiàng)目進(jìn)行投票表決，一般項(xiàng)目需要超過參加表決人數(shù)的半數(shù)才能獲通過；重大項(xiàng)目需通過51 人的半數(shù)，即 26 票同意才能獲通過。答：從案例可知，這案例講述的是法人 治理結(jié)構(gòu)的問題。公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題，一個(gè)企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢首先絕不是技術(shù)優(yōu)勢，也不是資金或人才優(yōu)勢，而是制

14、度優(yōu)勢。法人治理結(jié)構(gòu)包括四大結(jié)構(gòu)：股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)。其中股東大會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)是監(jiān)督機(jī)構(gòu)。理論上講，公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東大會(huì)，它決定公司的重大事項(xiàng)。現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的根本任務(wù)在于明確劃分股東、董事會(huì)、經(jīng)理人員和監(jiān)事會(huì)各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成相互之間的制衡關(guān)系，最終保證公司制度的有效運(yùn)行。根據(jù)董事會(huì)的職責(zé)，董事會(huì)擁有決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃、投資方案的權(quán)力，它提出設(shè)立投資決策委員會(huì)的方案，并報(bào)請股東大會(huì)批準(zhǔn)，并授權(quán)董事會(huì)具體實(shí)施，這是符合董事會(huì)職責(zé)。該決策程序也是合法的，因?yàn)樵撏段瘯?huì)下屬董事會(huì)管理，其投委會(huì)的決

15、策程序是：（ 1）調(diào)查研究，盡可能多掌握情況；（ 2）提出方案及可行性論證；（ 3）對項(xiàng)目進(jìn)行投票表決，半數(shù)以上通過才獲通過。二單元一、單項(xiàng)案例分析題案例五：1 、評價(jià)一個(gè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目是否可行，除了考慮其財(cái)務(wù)上的可行性外，還要考慮哪些因素？答：經(jīng)濟(jì)評價(jià)的目的根據(jù)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)地區(qū)發(fā)展規(guī)劃的要求，在做好產(chǎn)品(服務(wù))市場需求預(yù)測及廠址選擇，工藝技術(shù)選擇等工程技術(shù)研究的基礎(chǔ)上，計(jì)算項(xiàng)目投入的費(fèi)用和產(chǎn)生的數(shù)量，通過多方案比較，對擬建項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性和合理性進(jìn)行分析討論，做出全面經(jīng)濟(jì)評價(jià)，為項(xiàng)目的科學(xué)決策提供依據(jù)。評價(jià)一個(gè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目是否可行，除了考慮其財(cái)務(wù)上的可行性，還有國民經(jīng)濟(jì)評價(jià)，

16、是否符合國家產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，對國內(nèi)、國際市場需求預(yù)測。2、根據(jù)本案例闡述投資與籌資之間的關(guān)系。答：(1)籌資是投資的起點(diǎn)，籌資成本的高低是評價(jià)項(xiàng)目投資效益的基本標(biāo)準(zhǔn)，籌資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)的可行性和合理性是保障籌資償還的前提條件。(2)對于固定資產(chǎn)投資，由于基礎(chǔ)建設(shè)期限長，所需資金多，需有足夠的資金供應(yīng)，否則會(huì)出現(xiàn)半截子工程，造成損失大。故在投資以前必須科學(xué)地預(yù)測投資所需資金的數(shù)量和時(shí)間，采用適當(dāng)?shù)姆?法籌集所需資金，保證投資順利完成，盡快形成生產(chǎn)效應(yīng)。案例六：2 、試闡述內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的關(guān)系。答:(1)內(nèi)部審計(jì)亦稱部門和單位審計(jì)，對于依據(jù)公司法成立的公司來說內(nèi)部審計(jì)是由母公司或公司內(nèi)部專職的審計(jì)機(jī)

17、構(gòu)或?qū)徲?jì)人員依照母公司或公司最高 負(fù)責(zé)人的指示所實(shí)施的審計(jì)。(2)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的一種制度，財(cái)務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督，控制經(jīng)營者的財(cái)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支過 程。(3)內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護(hù)作為所有者的母公司的權(quán)益。二者對減少子公司投資失誤，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，避免資產(chǎn)流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。但是，內(nèi)部審計(jì)中的審計(jì)人員僅對子公司的經(jīng)營過程、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理等實(shí)際工作；而財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的財(cái)務(wù)總監(jiān)作為母公司財(cái)務(wù)部門編制人員，由母公司直接委派到子公司，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督，參與子公司的經(jīng)營決策，并認(rèn)真執(zhí)行母公司制訂的資金財(cái)務(wù)管理制度

18、。案例七 :1.新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理有何不同？你認(rèn)為哪一種形式更適合市場經(jīng)濟(jì)的要求？答 :新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤預(yù)算管理即以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，它與傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理不同的是：它首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費(fèi)用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤，然后以此為基礎(chǔ)詳細(xì)編制企業(yè)的銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本預(yù)算。由于山東新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式，因此，這種全面預(yù)算管理模式更適合市場經(jīng)濟(jì)的要求，實(shí)踐已證明，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營就如客輪在大海中航行，市場是大海，企業(yè)是航船，總經(jīng)理是船長，職工是船員，用戶是

19、旅客，目標(biāo)利潤是其航行的目的地，而以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理則是保證其安全，順利到達(dá)目的地的高精能導(dǎo)航系統(tǒng)。由上述分析可知，目標(biāo)利潤預(yù)算管理更適合市場經(jīng)濟(jì)的要求。3 .新華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面、它們之間的關(guān)系如何？. 答 : 預(yù)算體系是利潤全部預(yù)算管理的載體，目標(biāo)利潤是利潤全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而編制的各項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成利潤全面預(yù)算管理的預(yù)算體系，它主要包括:(1)目標(biāo)利潤;(2)銷售預(yù)算;(3)銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用預(yù)算;(4)生產(chǎn)預(yù)算 ;(5)直接材料預(yù)算;(6)直接人工預(yù)算;(7)制造費(fèi)用預(yù)算;(8)存款預(yù)算;(9)產(chǎn)成品成本預(yù)算;(10)現(xiàn)金預(yù)算;(11)資本預(yù)

20、算;(12)預(yù)計(jì)損益表;(13)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。目標(biāo)利潤是預(yù)算編制的起點(diǎn)，編制銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤編制預(yù)算的首要步驟，然后再根據(jù)以銷定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)，編制所需要的銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算，在編制生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，除了考慮計(jì)劃銷售量外，還應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù) 算的匯總，預(yù)計(jì)損益表，資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。案例八：本案例該結(jié)算系統(tǒng)的運(yùn)作中其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié) 算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實(shí)現(xiàn)的？對參與集中結(jié)算的各方如何界定其責(zé) 任和權(quán)限？集團(tuán)公司采

21、取二級財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)和難點(diǎn)何在？答：由于涉及的企業(yè)、公司其管理主體各異，分屬于當(dāng)?shù)卣褪偣?司管理，由于采取統(tǒng)一的結(jié)算模式，使得煉化企業(yè)大區(qū)公司省市石油公司到財(cái) 務(wù)公司分支機(jī)構(gòu)最終到銀行，采取統(tǒng)一的票據(jù)傳遞、從時(shí)間、種類、與資金流 動(dòng)配套得分緊密，各層級清晰的授權(quán)、明確功能、各負(fù)其責(zé)，信息傳遞透明而 順暢，使總部能及時(shí)掌握和了解各分支機(jī)構(gòu)存貸款情況、拆借數(shù)額、頭寸余額 及整個(gè)資金運(yùn)作的效率，便于集團(tuán)統(tǒng)籌調(diào)度、規(guī)劃資金的使用。大大提高了票 據(jù)和資金的流程效率，使集團(tuán)總部對各分支公司的資金流傳現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一 配量成為現(xiàn)實(shí)，改變了過去由各企業(yè)和公司自行設(shè)計(jì)票據(jù)、自行規(guī)定流程、自 行與銀行辦理

22、結(jié)算、由各管理主體授權(quán)控制但最終無人控制的局面。從該集團(tuán)財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心的模式中，我們清楚地看到不是簡單地將資金 納入集中結(jié)算，而是包含對資金實(shí)行計(jì)劃、使用、控制、稽核及獎(jiǎng)罰的全過 程，而這個(gè)過程是建立在對各參與主體（各層級）清晰的授權(quán)、定崗、對應(yīng)承 擔(dān)的義務(wù)及責(zé)任的基礎(chǔ)上鑒訂三項(xiàng)協(xié)議和崗位責(zé)任制，使各參與主體能在一個(gè) 嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律、層級界定明確、激勵(lì)與約束對稱的游戲規(guī)則中運(yùn)行。使財(cái)務(wù) 的內(nèi)部控制體系能通過權(quán)責(zé)制的落實(shí)貫穿在資金結(jié)算的事前、事中和事后。比 如票據(jù)貼現(xiàn)，最關(guān)鍵的問題是財(cái)務(wù)公司替企業(yè)辦理貼現(xiàn)后可能無法順暢地在票 據(jù)到期時(shí)收回墊款，貼現(xiàn)協(xié)議明確規(guī)定申請貼現(xiàn)的單位必須承諾同意遵守中

23、國石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)管理辦法的各項(xiàng)規(guī)定，無條件承擔(dān)因 票據(jù)最終承付發(fā)生糾紛所造成的一切經(jīng)濟(jì)損失。再比如對結(jié)算貸款的管理，各 分支公司不對外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理，但并不意味著將各子公 司的全部現(xiàn)金完全集中到資金總庫，而是關(guān)于資金的動(dòng)員，資金流動(dòng)和投資等 決策過程的集中化，各分支公司的權(quán)限是在核定的范圍內(nèi)擁有較大的經(jīng)營權(quán)和 決策權(quán)。總部的權(quán)限和責(zé)任是通過貸款的核定，貸款的使用（周轉(zhuǎn)額度范圍內(nèi)和超額度的)、期限長短、利率的浮動(dòng)、貸款的監(jiān)控和貸款的處罰等規(guī)則來體現(xiàn)這種控制。二、綜合案例(共40 分)利康公司為一大型彩電生產(chǎn)企業(yè)，今年預(yù)計(jì)銷售量可達(dá)100 萬臺(tái)，彩電平均售價(jià)為

24、3600 元，全年可實(shí)現(xiàn)收入 360000 萬元，企業(yè)單位產(chǎn)品平均變動(dòng)成本為 2160 元/臺(tái)，固定成本為72000萬元，銷售和管理費(fèi)用預(yù)計(jì)為38000萬元。企業(yè)今年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤34000 萬元。我國家電行業(yè)的競爭是十分激烈的，由于我國家電行業(yè)的 "彩電大戰(zhàn) "使該公司預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤受到較大的影響。由于彩電的普遍降價(jià)，該公司彩電價(jià)格由原來平均單價(jià)3600元降到了 3350元，為挽回降價(jià)造成的損失，企業(yè)擬采取兩項(xiàng)措施，一是采取更有效的廣告方式，從而使銷量增加10；二是擬實(shí)施一項(xiàng)技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃，以提高工效，使單位變動(dòng)成本由目前的2160元降為2020 元。通過這些措施，企業(yè)

25、不但保證了目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)，而且還比計(jì)劃增加了 3400 萬元。分析要點(diǎn) :試分析確定降價(jià)以及公司采取的措施對目標(biāo)利潤的影響。(1)由于價(jià)格變動(dòng)對利潤的影響禾I潤=100X 3350-100 X 2160-(72000+38000)=90W影響程度： 9000-34000=-25000萬元由于價(jià)格降低250 元(3600-3350)，使企業(yè)利潤減少25000萬元。企業(yè)應(yīng)根據(jù)這種預(yù)見到的變化，采取措施以抵消這種影響。(2)企業(yè)擬采取更有效的廣告方式，使銷售量增加10%，此時(shí)利潤為：禾潤=100X (1 + 10%)x 3600-100 x (1+10%)x 2160-(72000+38000)=4

26、8400影響程度:48400-34000=14400萬元廣告費(fèi)用的支出超過14400萬元 ,就可能得不償失.(3)企業(yè)擬實(shí)施一項(xiàng)技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃,以提高工效,使單位變動(dòng)成本由目前的2160 元降為 2020 元，止匕時(shí)禾I潤為：利潤= 100 X 3600-100 X 2020-(72000+38000)=48000 萬元影響程度 :48000-34000=14000萬元這項(xiàng)措施將會(huì)使利潤增加 14000萬元 ,它是培訓(xùn)計(jì)劃開支的上限,如果培訓(xùn)計(jì)劃的開支不超過14000 萬元 ,則可從當(dāng)年新增利潤中得到補(bǔ)償,并可獲得長期收益,如果開支超過14000萬元 ,則要慎重考慮這項(xiàng)計(jì)劃是否真的具有意義。如果

27、兩項(xiàng)措施均可行，則通過這兩項(xiàng)措施可以抵消企業(yè)產(chǎn)品單價(jià)下降對企業(yè)目標(biāo)利潤的影響。 *- 、/ * 三單元一、單項(xiàng)案例分析題(每小題 10 分，共 80 分)教材案例九：1 影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標(biāo)利潤的？答：(1)資本保值與增值目標(biāo)。在市場競爭的環(huán)境下要想實(shí)現(xiàn)資本增值率不低于市場平均水平，企業(yè)目標(biāo)利潤規(guī)劃時(shí)，必須充分考慮所有者的收益基礎(chǔ)期望。(2)市場競爭。立足市場競爭，要求企業(yè)必須確定市場開掘?yàn)辇堫^的營銷戰(zhàn)略，明確企業(yè)目標(biāo)市場和具有競爭力與增長潛力的產(chǎn)品定位，通過不間斷的市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)與多元經(jīng)營。(3)資源的配套程度。(4)納稅約束。(5)其它利益相關(guān)

28、者的影響。教材案例十：2 從案例出發(fā)，評價(jià)業(yè)績評價(jià)對企業(yè)管理的重要性、功能發(fā)揮和主要難點(diǎn)。答：(1)集團(tuán)的業(yè)績評價(jià)也稱績效評估或績效衡量，在現(xiàn)實(shí)工作中也稱為"考核" 、 "考評 "。是指運(yùn)用科學(xué)、適用的方法，對企業(yè)的各單位、經(jīng)營者、員工在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)運(yùn)營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進(jìn)行定量與定性的考核、分析、評價(jià)其優(yōu)劣、評估其前效績。(2)業(yè)績評價(jià)包括動(dòng)態(tài)評價(jià)和綜合評價(jià)兩個(gè)層次。(3)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。3 集團(tuán)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)和一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)是何關(guān)系？如何對接？答：(1)

29、集團(tuán)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)包括六個(gè)基本要素：評價(jià)主體、評估目標(biāo)、評價(jià)對象、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)報(bào)告、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。(2)集團(tuán)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)對內(nèi)部的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)具有指導(dǎo)意義。(3)在三方面對接。一是評價(jià)對象上的一致性，針對團(tuán)體單位和個(gè)人。其二是評價(jià)指標(biāo)上的一致性，無論是集團(tuán)或是企業(yè)內(nèi)部，評價(jià)的指標(biāo)有財(cái)務(wù)上的，也有財(cái)務(wù)方面的。最后，評價(jià)報(bào)告上的一致性。集團(tuán)或是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)系統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)均是信息的輸出，也是業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的結(jié)論性文件。4 現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循哪些原則要求。答：現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：(1)戰(zhàn)略性原則。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的生命和經(jīng)營軸心，是股東投資和企業(yè)決策的一種最高決策。業(yè)績評價(jià)指

30、標(biāo)應(yīng)該支撐客戶的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其應(yīng)該充分考慮到企業(yè)對所確立的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、收縮和維持的戰(zhàn)略規(guī)劃。(2)效用性原則。考核指標(biāo)既要能夠評價(jià)過去，更要能夠促進(jìn)企業(yè)未來長期、穩(wěn)定發(fā)展。(3)適用性原則。考核評估的指標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營行業(yè)與具體特征一致，與企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制適應(yīng)。(4)可行性原則。考核指標(biāo)之間即要相互銜接、配合，形成體系，又要避免重復(fù)；指標(biāo)選擇要多元化，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；既要理論上科學(xué)，又要操作上簡便，尤其是便于理解，容易取數(shù)，有的企業(yè)認(rèn)為指標(biāo)越多越全面，其實(shí)反而抹殺了指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)描述特征。5 .教材案例十一：該公司的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價(jià)值會(huì)產(chǎn)生何種影響？答：(

31、1)對公司可持續(xù)增長能力的影響：由于送股和轉(zhuǎn)增股都會(huì)直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤特別是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接會(huì)導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價(jià)和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生疑惑。如何在不需要耗盡財(cái)務(wù)資源的情況下使公司銷售達(dá)到最大增長，就是可持續(xù)增長率，不改變企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、，權(quán)益增長、負(fù)債也應(yīng)同比例增長。其公式：可持續(xù)增長率=銷售利潤率須產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 演產(chǎn)與期初權(quán)益的比例 溜存收益的比例。(2)對公司市場價(jià)值的影響：該公司采取的是不規(guī)則股利政策，其目的仍然是增加公司整體市值，但從該公司這種大規(guī)模的送配方案，其結(jié)果是，一方面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)重下跌，直接影響現(xiàn)實(shí)股東利益，另一方

32、面，由于公司留存比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來的投資熱情下降，繼而影響以后的股價(jià)走勢。6 該利潤分配方案采取了何種程序？答: (1)公司實(shí)現(xiàn)利潤總額；(2)納所得稅；(3)提取法定公積金；(4)提取法定公益金；(5)提取任意公積金；(6)向股東派發(fā)股利。7 .教材案例十二：分析：集團(tuán)母子公司控制體制集權(quán)與分權(quán)的選擇的標(biāo)志和難點(diǎn)：答：（ 1）企業(yè)集團(tuán)控制體制從按管理權(quán)限的集中程度主要分為兩種：集權(quán)型與分權(quán)型；其差異實(shí)際上就是管理權(quán)限的歸屬，及權(quán)利的上收或下放以及下放的程度問題。集權(quán)制或分權(quán)制管理模式的選擇，在很大程度上體現(xiàn)著企業(yè)集團(tuán)的管理政策或策略，是企業(yè)集團(tuán)基于環(huán)境約束

33、與發(fā)展戰(zhàn)略的權(quán)變性考慮。主 要根據(jù)集權(quán)與分權(quán)兩種模式各自特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)來選擇適應(yīng)自己企業(yè)集團(tuán)的管 理體制。（ 2）集權(quán)模式的特點(diǎn)在于管理層次簡單、管理跨度大。集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)由于是集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)以及各個(gè)層次組織的行動(dòng)，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；集權(quán)模式的缺點(diǎn)：集團(tuán)管理總部要想對集團(tuán)的各個(gè)方面作出卓有成效的決策并實(shí)施全方位的管理，首先要求最高決策管理層必須具有極高的素質(zhì)與能力，同時(shí)必須能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則便可能導(dǎo)致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯(cuò)誤，同時(shí)集權(quán)模式也不利于各成員企業(yè)以及各管理階層積

34、極性的增強(qiáng)，缺乏對市場環(huán)境的應(yīng)變力和靈活性。（ 3）分權(quán)型管理模式的特點(diǎn)：管理層次多、管理跨度小。分權(quán)模式的缺點(diǎn)協(xié)調(diào)難度大、集團(tuán)的復(fù)合優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮；分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)在于提高市場信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性、調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)及各層次管理者的積極創(chuàng)造力等方面，分權(quán)型管理模式卻有著其獨(dú)特的優(yōu) 勢。實(shí)際上，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)，無論是集權(quán)制抑或分權(quán)制都是相對的，都離不開管理決策權(quán)力劃分的層次性。8、在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？答：在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計(jì)集團(tuán)總部（母公司）的輻功能定位。建立的集權(quán)型財(cái)務(wù)控制是體制是否名符其實(shí)，最關(guān)鍵是要考慮（1）投資決策權(quán)；（2）對外籌資

35、權(quán)；（3）收益分配權(quán)；（4）人事管理權(quán)；（5）工資獎(jiǎng)金分配權(quán)；（6）資產(chǎn)處置權(quán)等主要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有上述六方面強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司資金籌措、財(cái)務(wù)信息研究、資金運(yùn)營、成本費(fèi)用控制、長期財(cái)務(wù)決策等方面的低效率重復(fù)、內(nèi)耗，同時(shí)，公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其它部門，子公司將暫時(shí)閑置的資金集中起來，進(jìn)行證券或開發(fā)的其他項(xiàng)目投資，實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。最后總部擁有一批優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專家，把財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司的管理水平。從華北汽車集團(tuán)的案例來

36、看，在確立了集權(quán)管理的思想后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點(diǎn)和程序，并利用資金和資本管理實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)管理體系中決定性地位。二、綜合案例討論（共20 分）（一）試點(diǎn)評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案為完善公司治理結(jié)構(gòu)、建立高管人員與公司利益相結(jié)合、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的激勵(lì)機(jī)制，特制定南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案）。（一）監(jiān)事的報(bào)酬公司的內(nèi)部監(jiān)事，其報(bào)酬由所在工作崗位的崗位收入及固定津貼構(gòu)成；外部監(jiān)事只領(lǐng)取固定津貼，

37、不在公司領(lǐng)取崗位收入。監(jiān)事的固定津貼標(biāo)準(zhǔn)為每人每月 2500 元。（二）董事、高級管理人員的報(bào)酬1 、報(bào)酬的構(gòu)成：在公司兼任其他崗位職務(wù)的董事，其報(bào)酬由固定津貼、基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成；外部董事的報(bào)酬由固定津貼和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成；非董事高級管理人員報(bào)酬由基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成。2、公司董事的固定津貼為每人每月3000元。3、基薪收入的標(biāo)準(zhǔn)如下：董事長基薪收入為上年員工人均收入的 4.5倍，副董事長、總經(jīng)理的基薪收入為董事長基薪收入的90%。內(nèi)部董事的基薪收入為董事長基薪收入的80%。副總經(jīng)理、董事會(huì)秘書的基薪收入為董事長基薪收入的70%。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的基薪收入為董事長基薪收入的50%。4、風(fēng)險(xiǎn)收入風(fēng)

38、險(xiǎn)收入根據(jù)公司年度完成盈虧及凈資產(chǎn)收益率等情況核定，（若年度內(nèi)發(fā)生增資配股或股份回購等情形，則凈資產(chǎn)收益率以加權(quán)平均計(jì)算的指標(biāo)為考核標(biāo)準(zhǔn)）：若公司年度虧損，按虧損額的2 %并按基薪收入的2 5 %計(jì)算懲 罰金額，由董事及高級管理人員承擔(dān)；若公司年度凈資產(chǎn)收益率在0至4 %之間（含4%）,按基薪收入的2 5 %計(jì)算罰金，由董事及高級管理人員承擔(dān)； 當(dāng)凈資產(chǎn)收益率4 %至8 %時(shí)（含8%）,既不罰也無獎(jiǎng)。當(dāng)公司年度凈資產(chǎn)收益率超過8 %可提取獎(jiǎng)勵(lì)基金，即當(dāng)凈資產(chǎn)收益率8 %至1 2 % （含 12%）,按凈利潤的2 %提取獎(jiǎng)勵(lì)基金；凈資產(chǎn)收益率超過1 2 %時(shí)，按凈利潤 的2 . 5 %提取獎(jiǎng)勵(lì)基

39、金。提取的獎(jiǎng)勵(lì)基金列入當(dāng)年成本費(fèi)用。公司獎(jiǎng)勵(lì)基金 的分配按加權(quán)平均的分值予以分配，各成員的分值分配如下：董事長100 分，副董事長、總經(jīng)理90 分，內(nèi)部董事80 分，副總經(jīng)理、董事會(huì)秘書 70 分，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 50 分，外部董事30 分。（三）其他規(guī)定1 、崗位收入、基薪收入每月發(fā)放一次；固定津貼每季度發(fā)放一次；風(fēng)險(xiǎn)收 入每年計(jì)算一次，在年度報(bào)告公開披露后一個(gè)月內(nèi)發(fā)放完畢。2、兼職人員按最高職務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬，不重復(fù)計(jì)算。3、所有高管人員的薪酬均列入當(dāng)年成本費(fèi)用。4、以上方案須經(jīng)股東大會(huì)通過后實(shí)施南口電子股份有限公司董事會(huì)二 00 一年九月一日答：(1)由案例可知，薪酬要以業(yè)績評價(jià)為基礎(chǔ)，業(yè)績

40、評價(jià)是企業(yè)整個(gè)管理系統(tǒng)中的一環(huán)節(jié)，由評估主體、評價(jià)目標(biāo)、評價(jià)對象、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)報(bào)告六個(gè)基本要素構(gòu)成。(2)南口電子股份有限公司指標(biāo)簡單可行。首先是對考核對象分類分級，劃分不同的責(zé)任層次和責(zé)任中心，其次，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是多元的，最后，制定了不同的收入構(gòu)成方式。(3)將獎(jiǎng)懲提成、高級管理人員的自身利益與效益掛鉤，有利于帶動(dòng)其積極性。(4)該公司的薪酬指標(biāo)單一，未涉及資本營運(yùn)指標(biāo)等，需要進(jìn)一步完善，提出更合理的方案。四單元一、單項(xiàng)案例分析題(案例十三 25 分，案例十四 25 分，共 50 分)案例十三：1 你認(rèn)為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應(yīng)從何處入手？答：( 1)成功地利用市場優(yōu)

41、勝劣汰的機(jī)遇，積極推行"低成本擴(kuò)張"的經(jīng)營思路，大膽、果斷地采用 "獨(dú)到的并購模式"是蘭島啤酒集團(tuán)并購成功的關(guān)鍵。( 2)并購后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手。2、在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？答：蘭啤在自己與被收購企業(yè)之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。收購?fù)瓿珊螅m啤基本上會(huì)采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛘咧匦陆ㄆ鹨粋€(gè)品牌，這既是蘭啤品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌觥４送猓谪?cái)務(wù)方面可能的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭啤把的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨(dú)立公司，它們都是一級法人，擴(kuò)建時(shí)都是它們自己申請的貸款，因此，成本都是由它們來負(fù)擔(dān)的，如果情況不好時(shí)就可以關(guān)掉。這兩

42、道防火墻是一個(gè)鎖定并購的高招。案例十四：根據(jù)本案例內(nèi)容指出經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團(tuán)將優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，缺點(diǎn)意味著面臨不同的進(jìn)入壁壘。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳辦法，因?yàn)榧瘓F(tuán)可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)來降低企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)化是重點(diǎn)投放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項(xiàng)目上，其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略。缺點(diǎn)是：認(rèn)為這種策略存在較大風(fēng)險(xiǎn)，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限。產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，使所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退

43、期，風(fēng)險(xiǎn)無法分散。該公司面臨的問題。內(nèi)部：缺乏大股東的支持，股權(quán)結(jié)構(gòu)比較分散，制約了規(guī)模擴(kuò)張速度；外部：市場營銷優(yōu)勢弱化，市場集中度的威協(xié)。佳和擴(kuò)充促使深科新放棄佳和選擇房地產(chǎn)。該深科新企業(yè)從多元化走向?qū)I(yè)化，時(shí)機(jī)把握恰當(dāng)。換句話說，是迫不得已，由于資金的短缺、資源的有限性，不放棄佳和會(huì)使企業(yè)兩頭顧不上，所以深科新采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略，采取穩(wěn)健發(fā)展即 "低負(fù)債、高收益、中分配" 的策略，采取防御收縮型，即出售佳和，走專業(yè)化的道路。二、綜合案例討論：（共 50 分）利用所學(xué)理論，對以下案例進(jìn)行分析：廣西河池化工股份有限公司關(guān)于附屬公司" 廣西南開天河科技發(fā)展有限公司 " 出售資產(chǎn)的情況公告根據(jù)中華人民共和國證券法、股票發(fā)行與交易管理暫行條例和深圳證券交易所股票交易規(guī)則有關(guān)信息披露的規(guī)定，現(xiàn)將有關(guān)附屬公司廣西南開天河科技發(fā)展有限公司向洋浦鴻天華電子有限公司出售資產(chǎn)的情況公告如下：一、交易概述與協(xié)議簽訂日期及生效條件： "廣西南開天河科技發(fā)展有限公司"與"洋浦鴻天華電子有限公司 "