1、幾個(gè)重要的管理法則“垃圾桶”理論荷蘭有一個(gè)城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由于人們不愿意使用垃圾桶，亂扔垃圾現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重。該市衛(wèi)生機(jī)關(guān)為此提出了許多解決辦法。第一個(gè)方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從元提高到元。實(shí)施后，收效甚微。第二個(gè)方法是：增加街道巡邏人員的人數(shù)，成效亦不顯著。后來，有人在垃圾桶上出主意：設(shè)計(jì)了一個(gè)電動(dòng)垃圾桶，桶上裝有一個(gè)感應(yīng)器，每當(dāng)垃圾丟進(jìn)桶內(nèi)，感應(yīng)器就有反應(yīng)而啟動(dòng)錄音機(jī)，播出一則故事或笑話，其內(nèi)容還每兩周換一次。這個(gè)設(shè)計(jì)大受歡迎，結(jié)果所有的人不論距離遠(yuǎn)近，都把垃圾丟進(jìn)垃圾桶里，城市因而變得清潔起來。在垃圾桶上安裝感應(yīng)式錄音機(jī)，丟垃圾進(jìn)去播出一則故事或笑話，效果遠(yuǎn)比那些

2、懲罰手段好得多，既省錢，又不會(huì)讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監(jiān)管和處罰的手段實(shí)際上也是很難奏效的，因?yàn)閱T工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑？是員工自身的原因還是公司管理出了問題？具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上，加強(qiáng)溝通很重要。須注意的是，讓員工超時(shí)且拘束地工作，已是不合時(shí)宜的管理方法；給員工多點(diǎn)理解、關(guān)心和體諒，會(huì)有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。最高氣溫效應(yīng)每天最熱總是下午時(shí)左右，我們總認(rèn)為這個(gè)時(shí)候太陽最厲害，其實(shí)這時(shí)的太陽早已偏西，不再是供給最大熱量的時(shí)候了。此時(shí)氣溫之所以最高，不過是源于此前的熱量積累。現(xiàn)實(shí)中因?yàn)槿狈?/p>

3、這種判斷一種未雨綢繆的認(rèn)識，從而使一個(gè)又一個(gè)企業(yè)管理者敗走麥城的，為數(shù)實(shí)在不少。因?yàn)樵谄髽I(yè)虎虎有生氣、效益直線上升的當(dāng)口，管理者最容易被那種熱火朝天的景象擋住識別的慧眼。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，可以不擁有淵博的知識，可以不是善于煽情的鼓動(dòng)家，甚至可以連超常的勤奮都沒有，但他一定要有敏銳的頭腦和活躍的思維，能夠捕捉壞苗頭、發(fā)現(xiàn)新苗頭和催生新苗頭。互惠關(guān)系定律“給予就會(huì)被給予，剝奪就會(huì)被剝奪。信任就會(huì)被信任，懷疑就會(huì)被懷疑。愛就會(huì)被愛，恨就會(huì)被恨。”這就是心理學(xué)上的互惠關(guān)系定律。人是三分理智、七分感情的動(dòng)物。士為知己者死，從業(yè)者可以為認(rèn)可自己存在價(jià)值的上司鞠躬盡瘁。當(dāng)你真誠地幫助員工的時(shí)候，員工才能真正

4、地幫助你！圣人理論貝里奇擔(dān)任美國美孚石油公司董事長時(shí)，有一次看到本公司一名青工跪著擦地板，擦一下還叩一下頭，覺得奇怪，便上前詢問。青工說他是在感謝一位圣人幫他找到這份工作、使他有了飯碗。貝里奇心靈受到震撼，沉思了一會(huì)兒說：“我在南非的溫特胡克也遇到過一個(gè)圣人，我今天取得了這樣的成就全靠他。這位圣人樂于助人，你愿意見見他嗎？”青工說：“我現(xiàn)在僅能賺錢糊口，如果這位圣人能使我賺更多的錢，我就用以感謝所有曾關(guān)心過我這個(gè)孤兒的好心人。”于是貝里奇給青工假期，讓他去見那位“圣人”。一個(gè)月后，青工風(fēng)塵仆仆地回到公司，說：“董事長先生，我歷經(jīng)千辛萬苦，爬上那座人跡罕至的大雪山，山上除了我，根本沒有什么圣人。

5、”貝里奇說：“這就對了，除了你，根本沒有什么圣人！”這位青工就是后來接任美孚石油公司總經(jīng)理的賈姆納。年出席在上海召開的世界經(jīng)濟(jì)論壇大會(huì)時(shí)，賈姆納在記者招待會(huì)上說了一句濃縮人生精華的名言：“你發(fā)現(xiàn)自己的那一天，就是你遇到圣人的時(shí)候。”這就是賈姆納對貝里奇的“圣人理論”的精辟解釋。海因里希法則“海因里希法則”是美國人海因里希通過分析工傷事故的發(fā)生概率，為保險(xiǎn)公司的經(jīng)營提出的法則。海因里認(rèn)為在一件重大災(zāi)害的背后，有件輕度災(zāi)害，還有件有驚無險(xiǎn)的體驗(yàn)。這一法則完全可以用于企業(yè)的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有件“輕度”的事故，還有件潛在的隱患。可怕的是對潛在性事故毫無覺察，或是麻木不仁，結(jié)果導(dǎo)致無

6、法挽回的損失。了解“海因里希法則”的目的，是通過對事故成因的分析，讓人們少走彎路，把事故消滅在萌芽狀態(tài)。例如，東日本鐵道公司為使員工認(rèn)識事故的嚴(yán)重性，建立起“失敗博覽館”，豐田公司專門建立了一處模擬汽車事故的場所，讓人們體驗(yàn)汽車失控時(shí)的危險(xiǎn)。超限效應(yīng)刺激過多、過強(qiáng)和作用時(shí)間過久而引起心理極不耐煩或反抗的心理現(xiàn)象，稱之為“超限效應(yīng)”。超限效應(yīng)在批評教育中時(shí)常發(fā)生。如：當(dāng)某人做錯(cuò)某事后，管理者如果一次、兩次、三次，甚至四次、五次地重復(fù)對一件事作同樣的批評，使他從內(nèi)疚不安變得不耐煩，變得反感討厭，被逼急了，還會(huì)出現(xiàn)“我偏這樣”的反抗心理和行為。因?yàn)樗坏┦艿脚u，總是需要一段時(shí)間才能恢復(fù)心理平衡，受

7、到重復(fù)批評時(shí)，他心里會(huì)嘀咕：“怎么這樣對待我？”他挨批評的心情就無法復(fù)歸平靜，反抗心理就高亢起來。可見，管理者對下屬的批評不能超過限度，應(yīng)對下屬“犯一次錯(cuò)，只批評一次”。如果非要再次批評，那也不應(yīng)簡單重復(fù)，要換個(gè)角度，換種說法。這樣，員工才不會(huì)覺得同樣的錯(cuò)誤被“揪住不放”，厭煩心理、逆反心理也會(huì)隨之減低。“弼馬瘟”效應(yīng)兩千多年前，我國一些養(yǎng)馬的人在馬廄中養(yǎng)猴，以避馬瘟。據(jù)有關(guān)專家分析，因?yàn)楹镒犹煨院脛?dòng)，這樣可以使一些神經(jīng)質(zhì)的馬得到一定的訓(xùn)練，使馬從易驚易怒的狀態(tài)中解脫出來，對于突然出現(xiàn)的人或物、以及聲響等不再驚恐失措。馬是可以站著消化和睡覺的，只有在疲憊和體力不支或生病時(shí)才臥倒休息。在馬廄中養(yǎng)猴，可以使馬經(jīng)常站立而不臥倒，這樣可以提高馬對吸血蟲病的抵抗能力。在馬廄中養(yǎng)猴，以“辟惡，消百病”，養(yǎng)在馬廄中的猴子就是“弼馬瘟”，“弼馬瘟”所起的作用就是“弼馬瘟”效應(yīng)。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織中，也應(yīng)該配備“弼馬瘟”式的人物，以增強(qiáng)員工的活力，避免疲沓和懈怠，進(jìn)而增進(jìn)整個(gè)組織的活力。懶螞蟻效應(yīng)生物學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，成群的螞蟻中，大部分螞蟻很勤勞，尋找、搬運(yùn)食物爭先恐后，少數(shù)螞蟻卻東張西望不干活。當(dāng)食物來源斷絕或蟻窩被破壞時(shí)，那些勤快的螞蟻一籌莫展。“懶螞蟻”則“