1、咸味膨化零食項目人力資源管理手冊xx有限公司目錄第一章 項目基本情況4一、 項目承辦單位4二、 項目實施的可行性5三、 項目建設選址6四、 建筑物建設規模6五、 項目總投資及資金構成6六、 資金籌措方案6七、 項目預期經濟效益規劃目標7八、 項目建設進度規劃7第二章 項目背景分析9第三章 企業勞動定員制定修訂的基本方法12一、 企業勞動定員管理的作用12二、 企業勞動定員基本原則13第四章 企業組織結構調查與組織結構圖的繪制17一、 企業組織機構設置的原則17二、 企業組織結構的調查21第五章 企業員工培訓需求分析的方法26一、 其他幾種模型26第六章 企業員工培訓與開發課程27一、 實施培訓

2、教學活動的注意事項27第七章 績效考評方法29一、 績效考評方法的分類29二、 績效考評方法的比較31第八章 績效考評系統32一、 績效考評的程序與流程設計32二、 減小績效考評誤差的方法36第九章 集體合同管理分析39一、 簽訂集體合同的程序39第十章 勞動爭議的協商與調解分析42一、 勞動爭議處理的程序42二、 勞動爭議的協商解決42第一章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xx有限公司（二）項目聯系人程xx（三）項目建設單位概況公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費

3、者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審

4、查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。二、 項目實施的可行性（一）長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。（二）國家政策支持國內產業的發展近年來，我國

5、政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。三、 項目建設選址本期項目選址位于xx，占地面積約35.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。四、 建筑物建設規模本期項目建筑面積40811.77，其中：主體工程22721.78，倉儲工程10260.68，行政辦公及生活服務設施4504.45，公共工程3324.86。五、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析

6、本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資15240.95萬元，其中：建設投資11513.32萬元，占項目總投資的75.54%；建設期利息303.44萬元，占項目總投資的1.99%；流動資金3424.19萬元，占項目總投資的22.47%。（二）建設投資構成本期項目建設投資11513.32萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用9635.23萬元，工程建設其他費用1527.06萬元，預備費351.03萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資15240.95萬元，其中申請銀行長期貸款6192.56萬元，其余部分由企業自籌。七、 項目預期經濟效益

7、規劃目標（一）經濟效益目標值（正常經營年份）1、營業收入（SP）：33700.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：28032.96萬元。3、凈利潤（NP）：4136.39萬元。（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：6.13年。2、財務內部收益率：19.88%。3、財務凈現值：2603.81萬元。八、 項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃24個月。十四、項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積23333.00約35.00畝1.1總建筑面積40811.77容積率1.751.2基底面積14233.13建筑

8、系數61.00%1.3投資強度萬元/畝310.322總投資萬元15240.952.1建設投資萬元11513.322.1.1工程費用萬元9635.232.1.2工程建設其他費用萬元1527.062.1.3預備費萬元351.032.2建設期利息萬元303.442.3流動資金萬元3424.193資金籌措萬元15240.953.1自籌資金萬元9048.393.2銀行貸款萬元6192.564營業收入萬元33700.00正常運營年份5總成本費用萬元28032.966利潤總額萬元5515.197凈利潤萬元4136.398所得稅萬元1378.809增值稅萬元1265.4310稅金及附加萬元151.8511納稅

9、總額萬元2796.0812工業增加值萬元9656.7613盈虧平衡點萬元14127.12產值14回收期年6.13含建設期24個月15財務內部收益率19.88%所得稅后16財務凈現值萬元2603.81所得稅后第二章 項目背景分析咸味膨化零食是指以薯類、豆類、谷類等為原料經過加壓、加熱處理后使原料本身的體積膨脹，內部的組織結構發生變化制成的食品。消費者選擇零食時，口味仍是最重要的因素，咸味作為近年來最流行的口味之一，隨著居民生活水平、消費水平不斷提升，咸味食品市場規模逐漸擴大。咸味膨化零食是咸味食品的細分產品之一，伴隨咸味食品市場的擴大，咸味膨化零食市場規模也逐漸增長。隨著居民消費方式多元化、休閑

10、化發展，咸味膨化零食市場規模逐漸擴大，但市場增速有所放緩，預計2020-2026年，我國咸味膨化零食市場規模將從160億元增長至210億元，年均復合增長率將達到4.9%以上。從產業鏈上游來看，咸味膨化零食產業鏈上游為原材料、食品添加劑等供應層，包括谷物、豆類、薯類等原材料，其中薯類是咸味膨化零食中占比最大的原材料，2020年達到60.8%以上，其次為谷物類，占比達到28.4%。目前來看，薯條、薯片等薯類咸味膨化零食仍是市場主流產品。我國是農業大國，國內谷物、豆類、薯類等原材料資源豐富，為咸味膨化零食市場發展奠定了堅實的基礎。從下游銷售渠道來看，咸味膨化零食銷售渠道包括超市、便利店、專營店等線下

11、渠道和電商平臺、垂直平臺等線上渠道，目前來看，線下渠道仍是咸味膨化零食主要銷售渠道，其中超市、便利店合計銷售占比接近70.0%。但近年來，隨著互聯網普及率不斷提升，以及電商市場快速發展，咸味膨化零食線上銷售規模在不斷擴大，未來線上銷售占比將逐漸提升。從市場競爭格局來看，目前咸味膨化零食市場集中度較高，其中市場占比較大的咸味膨化零食品牌有達利、旺旺、百事、好麗友和上好佳等，隨著市場不斷發展，咸味膨化零食行業在技術、資金、品牌等方面的壁壘逐漸升高，其他企業進入該市場的難度增大。但由于零食消費者忠誠度不高，且零食產品更新換代速度較快，新進者仍存在一定的發展空間，未來咸味膨化零食市場競爭將不斷加劇。近

12、年來，得益于居民生活水平、消費水平不斷提升，咸味膨化零食市場規模逐漸擴大，但由于市場逐漸飽和，咸味膨化零食市場增速有所放緩。我國咸味膨化零食市場集中度較高，其他企業進入該市場的難度較大，但隨著市場不斷發展，未來咸味膨化零食市場競爭將不斷加劇。2019年，堅持穩中求進工作總基調，深入貫徹新發展理念，落實高質量發展要求，深化供給側結構性改革，統籌推進穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩定，全力建設“高質量產業之區、高品質宜居之城”，經濟高質量發展動能持續增強，社會大局保持和諧穩定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。

13、當前，世界經濟格局復雜多變，但中國穩中向好、長期向好的基本態勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以一域服務全局，對標對表抓落實，沉心靜氣謀發展，努力推動經濟社會各項事業再上臺階。第三章 企業勞動定員制定修訂的基本方法一、 企業勞動定員管理的作用企業勞動定員作為生產經營管理的一項基礎工作，對于企業人力資源開發與管理具有以下幾點重要的作用。1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。有了定員標準，便于企業在用人方面精打細算，能促使企業在保證人員生理需要的前提下，合理、節約地使用人力資源，用盡可能少的“活勞動”消耗生產出更多的產品，從而提高勞動生產率。2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。因為企業勞動

14、定員標準是在對整個生產過程和經營過程全面分析的基礎上，以先進合理的定員標準和勞動定額為依據核定的，所以按定員標準編制企業各類員工的需求量計劃，是企業制定人力資源規劃時應遵循的原則。3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。企業內部員工調配工作的目的是開發人才，做到人盡其才。要做到這一點，除了要了解員工，掌握他們的愛好、技能和健康等各方面的素質狀況之外，還必須了解企業的定員，掌握各個生產、工作崗位需要多少人和需要什么條件的人。所以，定員是人員調配的主要根據，而調配工作又是定員標準得以貫徹的保證。4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。合理的定員能使企業各工作崗位的任務量實現滿負荷

15、運轉。這就要求在崗的所有人員必須兢兢業業，并且具備一定的技術業務水平，否則，便不能勝任其工作。因此，勞動定員可以激發員工鉆研業務技術的積極性，從而提高員工的素質。二、 企業勞動定員基本原則搞好勞動定員工作，核心是保持先進合理的定員水平。所謂定員水平，就是各類人員定員數量的高低寬緊程度。只有先進合理的定員才能既保證生產的需要，又節約使用勞動力。先進就是要體現高效率、滿負荷和充分利用工時的原則，與同行和生產條件大體相當的企業或同本企業歷史最好水平進行比較，生產任務完成得好，用人又相對少。合理就是從實際出發，切實可行，即定員標準通過主觀努力能夠達到。為了實現勞動定員水平的先進合理，必須遵循以下原則。

16、1、定員必須以保證實現企業生產經營目標為依據。定員的科學標準應是保證整個生產過程連續、協調進行所必需的人員數量，因此，定員必須以企業的生產經營目標及保證這一目標實現所需的人員為依據。2、定員必須以精減、高效、節約為目標。在保證企業生產經營目標的前提下，應強調精減、高效、節約的原則。（1）產品方案設計要科學。只有產品方案具有實現的可能性，才能做到定員工作的精減、高效、節約。所以在制定產品方案時，應用科學的方法進行預測，不要為了多留人或多用人而有意加大生產任務或工作量。（2）提倡兼職。兼職就是讓一個人去完成兩種或兩種以上的作業。實行兼職既可以充分利用工作時間，節約用人，又可以使員工擴大知識面，掌握

17、多種操作技能，使勞動活動的內容更加豐富多彩。這對挖掘企業勞動潛力，實現精減、高效、節約具有現實意義。（3）工作應有明確的分工和職責劃分。新崗位的設置必須和新的勞動分工與協作關系相適應，即只有在原有崗位上無法完成的職責出現時，才能產生新的定員。3、各類人員的比例關系要協調。企業內人員的比例關系包括直接生產人員和非直接生產人員的比例關系、基本生產員工和輔助生產員工的比例關系、非直接生產人員內部各類人員以及基本生產員工和輔助生產員工內部各工種之間的比例關系等。在一定的產品結構和一定的生產技術條件下，上述各種關系存在著數量上的最佳比例，按這一比例配備各類人員，能使企業獲得最佳效益。因此，在編制定員中，

18、應處理好這些比例關系。4、要做到人盡其才、人事相宜。定員問題，不只是單純的數量問題而且涉及人力資源的質量，以及不同勞動者的合理使用。因此，還要考慮人盡其才，人事相宜。要做到這一點，一方面要認真分析、了解勞動者的基本狀況，包括年齡、工齡、體質、性別、文化和技術水平；另一方面要進行工作崗位分析，即對每項工作的性質、內容、任務和環境條件等有一個清晰的認識。只有這樣，才能將勞動者安排到適合發揮其才能的工作崗位上，定員工作才能科學合理。5、要創造一個貫徹執行定員標準的良好的內外環境。定員的貫徹執行需要有一個適宜的內部和外部環境。所謂內部環境，包括企業領導和廣大員工思想認識的統一，以及相應的規章制度，如企

19、業的用人制度、考勤制度、退職退休制度、獎懲制度、勞動力余缺調劑制度等。所謂外部環境，包括企業真正成為獨立的商品生產者，使企業的經營成果真正與員工的經濟利益相聯系，同時還要建立勞務市場，使勞動者有選擇職業的權利，企業有選擇勞動者的權利。6、定員標準應適時修訂。在一定時期內，企業的生產技術和組織條件具有相對的穩定性，所以企業的定員也應有相應的穩定性。但是，隨著生產任務的變動、技術的發展、勞動組織的完善、勞動者技術水平的提高，定員標準應進行相應的調整，以適應變化了的情況。第四章 企業組織結構調查與組織結構圖的繪制一、 企業組織機構設置的原則為使組織能夠最有效率地實現其經營目標，根據目前的管理理論和實

20、踐，企業組織機構的設置應遵循六項原則。（一）任務目標原則任何組織都是為實現特定目標而設置的，沒有任務和目標的組織就沒有存在的價值。每個組織及其每一個部分，都應當與其特定的任務目標相關聯。組織的調整、增加、合并或取消都應以對實現目標是否有利為衡量標準。根據這一原則，在組織設計之前，首先要對企業的目標和發展戰略作深入的研究，明確企業發展方向和戰略部署，這是組織設計的大前提。一旦企業戰略目標有所改變，組織機構也必須作出相應調整。對于每個機構來說，不僅應該明確職能分工，還要明確每一時期該機構應達到的目標和應完成的任務，并使該機構編制與其承擔的任務量相對應，廣泛實行目標管理。（二）分工協作原則組織設計中

21、要堅持分工與協作的原則，做到分工合理、協作明確。對于每個部門和每個員工的工作內容、工作范圍、相互關系、協作方法等，都應有明確規定。根據這一原則，首先要搞好分工，使分工粗細適當。分工越細，專業化水平越高，責任越明確，效率也越高，但也容易出現機構增多、過分強調局部利益、協調工作量增加等問題。分工太粗又可能影響專業化水平，容易產生推諉責任的現象。具體確定時，要根據企業自身情況如人員素質、工作性質、管理水平等確定。同時要強化協作，在企業中樹立整體意識，突破“小團體主義”的圈子，在必要時應當主動打破分工界限，實行必要“補立”管理。除了明確規定各部門間的協作方法外，還應賦予主管人員調度權，隨時解決協作中出

22、現的問題。（三）統一領導、權力制衡原則統一領導是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個上級主管的命令。權力制衡是指權力的運用必須受到監督。在貫徹統一領導原則中，要做到在確定管理層次時，在最高層與最基層之間形成一條連續的等級鏈；任何一級組織只能有一個人負責；正職領導副職；下級組織只接受一個上級組織的命令和指揮；下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作；上級也不能越級指揮下級，應維護下級組織的領導權威；職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系統的參謀，但無權對下屬直線領導者下達命令和指揮。權力制衡原則要求首先必須在企業高層組織中形成權力制衡機制，設立專門的監督機構，如公司中的股東大會、

23、監事會和國有企業中的員工代表大會、紀檢、監察部門等，對行政領導進行監督。另外，企業中的監督機構，如質量監督、財務監督和安全監督等部門，應同生產執行部門分開設置，并在監督的同時，搞好對被監督部門的服務工作。（四）權責對應原則為了實現組織目標，各項工作必須明確責任。要承擔責任，就必須要有相應的權力。無論是權大責小還是責大權小，都會影響組織目標的順利完成。有責無權或責大權小，會導致負不了責任；而責小權大，甚至有權無責，則會造成權力的濫用。權責不明確容易產生官僚主義無政府狀態，組織系統中易出現摩擦和不必要的爭吵、扯皮等。權責不對應對組織效能也是十分有害的：有權無責或權大責小很容易產生不負責任的瞎指揮和

24、濫用權力；有責無權或責大權小就會束縛管理人員的主動性和創造性，使管理組織缺乏應有的活力。（五）精簡及有效跨度原則精簡是指組織機構、人員和管理層次在保證功能有效的前提下，盡量減少辦事程序及規章制度，力求簡單明了，努力使每個成員都能滿負荷、高質量地工作，最大限度地提高企業整體效率。1、機構精簡涉及管理跨度和管理層次問題。管理跨度也叫管理幅度，是指一個管理者直接指揮的下屬人員數。管理層次是指從企業最高行政領導到最基層員工之間分級管理的層次，它與管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理層次越少。例如，一個100人的組織管理跨度為即一名主管直接管理5個人時，組織必須有4個層次；而當管理跨度為10時，則只要3

25、個層次。管理跨度過小會使層次太多，造成機構臃腫、溝通困難、反應遲鈍、管理成本加大，還會出現過度控制而影響下屬積極性。而管理跨度過大又會由于主管直接指揮的人員過多，精力有限而疏于管理，造成指導不力。管理跨度與領導者能力和被領導者素質成正比，與部門業務的復雜性和所需協調的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要調整好上述幾個要素的關系。通常認為適中的管理跨度應控制在10人左右。（六）穩定性與適應性相結合原則一個企業的管理機構是保證企業正常運行的基礎，應保持相對穩定，避免情況稍有變化就使系統出現混亂而影響正常工作秩序。同時，管理機構又是企業實現經營目標的工具，隨著客觀條件的不斷變化，企業的目標

26、和戰略必然會經常做必要調整，這就要求組織必須隨之進行相應調整，以保持對外部環境和組織目標的適應性。企業領導的責任就是把穩定性和適應性恰當結合起來。企業領導必須懂得，一個一成不變的組織，是個僵化的組織；一個經常變化缺乏相對穩定性的組織，則是一個難以創造或者保持最佳業績的組織。二、 企業組織結構的調查為了使企業適應外部環境及內部條件的變化而順利地成長和發展，應當及時對企業的組織結構進行調整和改革，這往往是企業發展戰略中的關鍵性課題之一。而組織結構信息的采集是分析研究企業組織結構現存的問題、改進企業組織結構的設計、推進企業組織發展的重要前提和基礎。企業組織結構調查是企業為了提高組織機構的工作效率，采

27、用各種科學有效的調查方法，全面掌握企業組織結構各種相關數據資料的活動過程。通過組織結構調查，可以揭示現存組織結構存在的各種缺陷和不足，分析查找各種問題產生的原因，提出解決問題的具體對策，不斷改進組織結構的設計，促進組織的發展與變革，全面提高組織的執行力和整體效率。（一）組織結構調查前需要掌握的資料在進行組織結構調查前，首先應當系統收集反映企業組織結構各種相關情況的資料，通過閱讀這些資料，全面系統地了解企業現存組織結構之間的分工協作關系及各個部門之間的關系，主要需要掌握的資料包括四個類別。1、部門說明書。它包括基本資料、部門職能概述、部門工作職責、部門權限、部門之間的關系、部門內部的分工及各個崗

28、位設置要求（包括部門的組織結構圖和部門內部各個崗位的工作職責）、崗位職務等級序列和工作崗位勞動定員標準。2、工作崗位說明書。它包括企業各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗位的關系等。3、組織結構圖。組織結構圖是指用圖形來描述企業各層級職能和業務部門分工與協作關系、領導和被領導關系、管理和被管理關系，或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般常采用金字塔式的體系圖。4、管理業務流程圖。管理業務流程圖是指用圖解方法來表示某一管理業務的工作流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。它主要包括：業務程序，即某項管理業務標準化的工作內容及順序；業務崗位，即根據程序和分工

29、協作要求而設置的各個工作職位，以及它們之間的相互關系；信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式（如申請單、說明書、明細表、計劃表、原始憑證等）、手續、傳遞路線等；崗位責任制，即各崗位的責任、權限及考核指標等。雖然借助上述各類資料能全面了解企業組織結構的模式以及組織結構設計的基本要求，但是這些資料反映的只是正式組織關系，而無法全面深入地反映企業目前組織結構運行的實際情況，特別是不能反映“非正式組織關系”，即企業組織結構在運行過程中所出現的各種特殊的情況和問題。例如，各個部門之間職責銜接的部分出現空當即“有事卻無人負責”，或者需要密切協作的工作事項出現“相互推諉”，或者部門內部各個崗位人員之間出現“扯皮

30、”“摩擦”等一系列問題。因此，必須把“死”的資料同“活”的情況緊密結合起來，采用各種組織結構調查的方法，搜集有關組織結構在實際運行中出現的各種問題，特別是相關部門、相關人員所提出的各種涉及組織結構的具體意見和建議。（二）組織結構調查方法組織結構調查一般可以采用四種具體的調查方法。1、會議調查法。會議調查法是指調查單位或調查者邀請被調查單位的相關人員（一般控制在10人之內）在約定的時間，集中在某一地點，以會議的方式展開調查的方法，如座談會。這種方法的優點是：調查者可以直接傾聽被調查者的觀點；調研雙方有互動的機會；與當面調查法相比，花費的時間和費用較低，效率較高。這種方法的缺點是：受時間和地點的限

31、制；與會人員較多，被調查者不能充分發表自己的見解；互動過程中，被調查者易受他人影響。總之，會議調查法的效果在很大程度上取決于會議組織者的組織能力、業務水平和工作能力，因此，調查者會前要有充分準備，擬好調查提綱，才能使會議收到較好的效果。這種方法適用于對企業各個層級主管人員的調查。2、問卷調查法。該方法的具體程序是：首先，調查者把事先設計好的企業組織結構調查問卷（表）（以下簡稱問卷）當面交給被調查者，并向其說明具體作答的方法和具體要求；其次，被調查者根據要求自行填寫問卷；最后，調查者定期收回問卷。該方法調查的項目多，涉及的范圍廣，回收的比率高，收集的資料全，獲得的數據準，投入的費用低。根據以往的

32、經驗，該方法要提高組織結構調查結果的準確性、全面性和可靠性，一定要在問卷設計上下功夫，要精心設計，采用靈活多樣的提問方式，封閉性提問與開放式提問相結合。問卷的初稿設計完成后，應選擇若干主管人員先行考試，并在一定范圍內征詢對調查問卷的修改意見，根據發現的問題，對其經過幾次修改和驗證之后，再正式投入使用。3、日志調查法。日志調查法也稱工作日志法，該方法是選擇若干個固定的被調查單位（這些單位既包括業績考評優秀的部門，也包括業績考評較差的部門）委托專人負責，在實際工作中采用逐日逐項登記的方法，記錄企業組織結構在運行中出現的問題，然后由調查人員負責定期進行整理、匯總。該方法適用于被調查的單位比較固定、需

33、要采集的組織信息的范圍比較集中、所需回答比較簡單明確或要求不高、調查的時限也不太長等情況適用于解決企業組織結構運行方面存在的某一類問題而進行的組織結構調查。4、個別調查法。個別調查法也稱當面詢問法、個別面談法，是指調查者當面向被調查者展開詢問的方法，了解他們的觀點，觀察他們的反應。這種方法的優點是：機動靈活，不受時間、地點的限制；調查者可以請被調查者針對企業組織結構現存的各種問題直接發表自己的意見，具體、深入地了解被調查者的真實看法，能夠采集到的資料比較全面、可靠。這種方法的缺點是：耗時長，成本高；調查結果易受調查者主觀因素的影響，對調查者的素質要求較高；調查范圍較窄，采集到的信息不具代表性。

34、這種方法適用于采集內容比較復雜、要求比較細致的信息。為了揚長避短，該方法適用于對企業中高層主管人員的調查。第五章 企業員工培訓需求分析的方法一、 其他幾種模型除上述四種培訓需求模型外，還有任務一績效分析模型、培訓需求差距分析模型以及勝任力特征分析模型等。第六章 企業員工培訓與開發課程一、 實施培訓教學活動的注意事項在實施培訓教學活動時，有些關鍵步驟是不可忽視的，否則將影響培訓的效果。（一）做好充分準備永遠不要低估準備的重要性，細心計劃總是會避免更多的問題。準備工作包括培訓材料的確定和選擇、培訓方法的選擇、培訓教師和學員的選擇后勤保障（如時間、地點的安排，教學輔助用具的準備）等。（二）講究授課效

35、果有時培訓者就是培訓師，實施中關鍵的一環就是要提高授課效率，調動學員的積極性。作為一個優秀培訓師，要充滿激情，精心設計每一堂課，授課時注意與學員的溝通交流，充分調動學員的主觀能動性，集中學員的注意力，避免照本宣科或漠視學員。（三）動員學員參與在培訓過程中調動學員參與的積極性，是培訓工作取得成功的關鍵。當個成人學員全身心投入學習的時候，學習過程就開始了。學員的參與程度越高，學習效果就越好。調動學員參與的方法有很多，包括：提問；進行體驗性操練，開展角色扮演；記住每一位學員的姓名并使用它們；在培訓中提供信息反饋；讓學員參與講授；讓學員示范操作；結合課程做一些書面練習；簽訂學習合同；利用專項測評表更深

36、入地了解學員，進行個別訪談；用實時、實干的方式進行培訓等。（四）預設培訓考核沒有系統的、科學的和嚴格的考核制度，就無法檢驗培訓工作的成效。培訓考核有兩種方式。1、培訓結束時考核。對于學習的課程進行逐科考試或考查，結合學員平時的表現作出總的評價。也可要求每位學員寫出培訓小結，總結自己在思想、知識、技能、作風上的進步，與培訓成績一起放進人事檔案。對于業務操作和技術技能方面的培訓，則可將學員培訓前后的水平進行比較，以確定培訓有無成效及成效多大。2、培訓結束后工作評價。學習的目的在于應用，回到工作崗位后的工作表現是檢驗培訓效果更直接的證明。回到工作崗位后工作考核的主要內容是思想上有無進步，對企業文化的

37、認同感有無增加，工作態度和作風有無改變，業務能力有無提高，工作效率有無增進。最后綜合起來判斷培訓目標是否已達到。第七章 績效考評方法一、 績效考評方法的分類在設計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據被考評對象的性質和特點，分別采用特征性、行為性和結果性三大類效標，對考評對象進行全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內容上看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型。（一）品質主導型1、品質主導型的績效考評采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種潛質（如心理品質、能力素質）的人。2、由于品質主導型的考評需要使用如忠誠、可靠

38、、主動、創造性、自信心、合作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效果較差。3、品質主導型的考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質，如領導能力、人際溝通能力、組織協調能力、理解能力、判斷能力、創新能力、改善能力、企劃能力、研究能力、計劃能力、溝通能力等。（二）行為主導型行為主導型的績效考評采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，重點考量員工的工作方式和工作行為。由于行為主導型的考評重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商業大

39、廈的服務員應保持愉悅的笑容和友善的態度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公司要重點考評其日常行為表現。（三）結果主導型結果主導型的績效考評采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務，完成了哪些工作任務或生產了哪些產品”。由于結果主導型的考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻即工作業績，而不關心員工和組織的行為和工作過程，所以考評的標準容易確定，操作性很強。例如，著名管理學家德魯克設計的目標管理法就是屬于結果主導型的考評方法。結果主導型的考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務

40、性工作崗位人員的考評不太適合。一般來說，結果主導型的績效考評，首先是為員工設定一個衡量工作成果的標準，然后將員工的工作結果與標準對照。工作標準是計量檢驗工作結果的關鍵，一般應包括工作內容和工作質量兩個方面的指標。二、 績效考評方法的比較績效考評方法的選擇是績效評價的重點與難點，也是績效管理中一個技術性很強的問題。只有正確選擇并恰當運用績效考評方法，才能得到公正、客觀的評價結果。從品質主導型、行為主導型和結果主導型的方法比較來看，每種方法的側重點各不相同，也都有各自的優缺點和適用對象。第八章 績效考評系統一、 績效考評的程序與流程設計（一）績效考評的程序績效考評的程序主要有“自上而下”和“自下而

41、上”兩種。“自上而下”主要是先確定上級部門的績效結果，然后對員工的績效進行評價；而“自下而上”則是先對員工績效進行評價，然后匯總形成部門乃至整個企業的績效結果。績效考評的程序可以采用兩種方法進行設計。1、“自上而下”的績效考評。組織會根據一些組織原則劃分成若干層次和數量的群體，群體又由具體的員工組成。對應不同層面的工作活動主體，相應也就產生不同層面的績效。各個層面之間的績效并不是孤立存在的，而是相互關聯的一個完整的績效系統，因此組織績效、群體績效以及個人績效之間具有相互牽引、相互支持的作用。基于此，在評價一個員工的績效優劣與否時，必須要考慮其所在群體乃至更高層級的績效結果，包括以下具體程序。（

42、1）對單位績效進行考評。“自上而下”的方法首先需要對組織或群體績效進行定位，由于組織或群體的績效范圍比較廣，為了有效進行衡量，需要對關鍵績效指標進行甄選，選擇最關鍵、最核心的指標進行評價。就某種程度而言，單位的績效就是單位主管領導的業績，因為領導必須對本單位的績效負責，這也是績效體系設計的一般做法，稍有差別的是有時還要對領導的能力和態度指標進行評價，這些績效內容與單位績效是有區別的。（2）對單位內部員工進行考評。最理想的情況是，每個員工都有一套科學的、客觀的考評指標體系，這樣可以有效反映其績效水平，但現實中很難做到如此精確，特別是對職能部門的員工而言，因此很多單位就由主管領導對所有的員工進行評

43、價，這種方式的前提假設是領導清楚每個員工的績效，在缺乏客觀指標的情況下，評價起來相對準確。無論用哪種方式，都需要對每個員工的績效進行打分，或排列出相對名次，形成個體的績效結果。（3）對員工績效進行調整。組織是一個整體，但各個內部單位之間的情況有所差異，因此在各單位員工績效得分形成之后就進行總體排名或比較難免存在問題，這就需要將個體績效與單位績效聯系起來，對個體績效進行調整。一般而言，調整的方式有兩種：一是利用難度系數進行調整，即根據不同部門的工作難易程度賦以不同的難度系數。例如，工作較難完成的系數為工作難易程度一般的系數為1.而工作較容易完成的系數為8員工績效評價完成后乘以相應單位的難度系數，

44、即形成了其最終績效結果，二是根據部門績效結果進行調整，對員工績效評價時，可能有的部門領導比較嚴格，員工總體得分都比較低，而有的部門領導比較寬松，員工總體得分都比較高，但實際上前面部門的績效更好一些，如果不進行調整難免出現問題，這就需要根據部門績效結果對員工績效結果進行修正，以確保績效考評結果總體上的客觀公正。2、“自下而上”的績效考評。這種方式一般是先從基層員工開始，進而對中層人員考評，形成自下而上的過程。這種方式的假設是個體績效的加總就等于單位的績效，因此這種考評方式更適合于生產、市場等部門，而對于職能部門并不十分合適。這種方式的操作程序如下。（1）以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級

45、進行考評。考評分析的單元包括：員工個人的工作行為，如員工是否按規定的工藝和操作規程進行工作，各級主管在計劃、組織、協調、監督和指導下屬的過程中是如何具體實施的；員工個人的工作效果，如產品產量、廢品率、原材料消耗率、出勤率、工時利用率、能源消耗率等；影響員工行為的個人特征、心理品質和能力素質，如價值觀、信念、態度、知識、技能、期望與需要等。（2）在基層考評的基礎上，對各個中層部門進行考評。其考評范圍和內容，不僅包括對各個中層部門主管的個人行為與工作業績的考評，也包括對該部門總體的工作績效，如計劃任務完成率、員工勞動生產率、產品合格率、成本收益率等主要生產經濟技術指標的考評。（3）在完成逐級考評后

46、，由企業的上級機構或董事會對企業高層領導進行考評，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況，如總產值、總收益、市場占有率、成本利潤率等。（二）績效考評的流程無論是“自上而下”的績效考評方式，還是“自下而上”的績效考評方式，都需要遵循績效考評的基本步驟。一般而言，完整的績效考評主要包括以下幾個步驟。1、科學確定考評的基礎。（1）確定工作要項。工作要項是指工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重復性活動。一項工作往往由許多活動構成，但考評不可能針對每個工作活動進行。一個崗位的工作要項一般不應超過4-8個，抓住了工作要項就等于抓住了關鍵環節，也就能夠有效地組織考評。（2）確定績效標準。績效應以完成工

47、作所達到的可接受的條件為標準不宜定得過高。由于績效標準是考評評判的基礎，因此必須客觀化、定量化，具體做法是將考評要項逐一分解，形成考評的評判標準。2、評價實施。具體做法是將工作的實際情況與考評標準逐一對照，評判績效的等級。3、績效面談。面談是績效考評極為重要的環節，但常常被忽略。通過面談能使員工發揚成績，糾正錯誤，以積極的態度對待過去，滿懷信心地面對未來。4、制訂績效改進計劃。績效改進計劃應當切實可行、由易到難，要有明確的時間，計劃要具體，要得到上下級的認同。改進計劃是績效考評的最終落腳點。5、改進績效的指導。切實保證本崗位工作的有效性，應當是考評者與被考評者討論的核心問題。上級主管應經常對下

48、屬工作績效的改進作出正確指導，并在精神上、物質上予以必要的支持。二、 減小績效考評誤差的方法為了有效避免、防止和解決在績效考評中可能出現的各種各樣的偏誤，以及其他不利的情況和問題，企業應注意采取各種必要措施和方法。1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2、從企業的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法，更加強調績效管理的靈活性和綜合性，一切從實際出發，有的放矢，不斷總結成功的經驗

49、，認真吸取失敗的教訓，從而有效地避免各種考評誤差和偏誤的出現。3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。一般來說，具有良好心理、品質素質的員工能帶來較好業績，但大量事實證明，能力潛力只是一種可能性，而并非現實性，一個優秀的員工不僅在于他有多高多強的能力，更重要的是看他是否能投身到實際工作中去，勤奮學習，積極向上，努力工作。因此，績效管理必須不圖虛名，扎扎實實，落到實處，一步一步地推進4、為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與。由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作出更準確可靠的判斷。此外

50、，考評者與被考評者的組織聯系越緊密，層次距離越近，對考評的結果越有利，只有在考評者自己對考評標準、內容以及考評的對象比較熟悉，而且容易觀察到被考評者行為和績效的情況下，才能有效避免和防止一些不必要的誤差和偏誤出現。5、在可能出現的各種各樣的問題中，絕大多數是因考評者引起的，考評者自身的素質和績效管理的水平對績效考評工作的影響很大。因此，企業必須重視對考評者的培養訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓，使他們不斷增長績效考評及其相關的各種管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立調整、處理績效考評中出現的偏誤和問題。6、為了提高績效管理的質量和水平，還應當重視績

51、效考評過程中各個環節的管理。例如，加強組織溝通和反饋，消除被考評者的緊張、抵觸等不良心理；重視績效考評的各種會見面談活動的開展；注意不斷調整勞動關系，完善薪酬獎勵制度等。實際上，如果在思想理論上提高考評者與被考評者的認同度，在績效管理方式方法上提高考評者的認知理解度，在績效考評的評定要素指標和標準上提高精確度，在績效考評的全過程中提高企業全員對事前、事中和事后的關注度，績效管理一定會達到預定的目標，取得令人滿意的成果。第九章 集體合同管理分析一、 簽訂集體合同的程序（一）確定集體合同的主體勞動者一方的簽約人，法定要求是基層工會委員會為集體合同簽約人沒有建立工會組織的企業，由企業職工民主推薦，得

52、到半數以上職工同意的代表為集體合同的簽約人。用人單位一方的簽約人，法定為用人單位行政機關，即法定代表人。在具備法人資格的前提下，跨省市的大型企業或集團公司的法定代表人可以委托下一級企業或子公司的負責人與工會簽訂集體合同。（二）協商集體合同集體協商任何一方均可就簽訂集體合同或專項集體合同以及相關事宜以書面形式向對方提出進行集體協商的要求。一方提出進行集體協商要求的另一方應當在收到集體協商要求之日起20日內以書面形式給以回應，無正當理由不得拒絕進行集體協商。集體協商主要采取協商會議的形式，集體合同的協商是簽約代表為簽訂集體合同進行商談的法律行為。其主要步驟如下。1、協商準備。雙方簽約人為集體協商進行各項準備工作，包括確定協商代表，擬訂協商方案，預約協商內容、日期、地點。我國法律規定，集體合同協商代表雙方人數對等，各方至少3名，并確定一名首席代表。企業首席代表由法定代表人擔任或由其書面委托的其他管理人員擔任；工會首席代表由工會主席擔任或書面委托其他工會代表擔任。用人單位協商代表與職工協商代表不得相互兼任。代表一經確認，必須履行義務，因故不能履行職責的，應另