1、眼鏡制造企業預測2006 對眼鏡制造行業而言，多事之秋的2005年已經過去，站在2006年的門檻上，他們又看到了什么呢？ 眼鏡品牌在爭論中進入培育時代由于國內國外的消費者對眼鏡產品的認識不斷深入、消費心理的理性回歸、選擇欲望的多樣化，以及相關部門、組織的引導，經過2005年的醞釀，眼鏡品牌在2006年注定成為一個關注的概念。現在，制造眼鏡的企業都在探討品牌：某成鏡企業是溫州比較有實力和影響力的代表性公司，曾經用明星做過品牌廣告，具備一些品牌宣傳經驗。該企業董事長認為：培育品牌的大好時機已經到來，而且眼鏡品牌需要適度宣傳，當品牌發展到一定程度，還需要好的明星做形象代言；而另一優秀眼鏡配件企業的負

2、責人認為：現在的眼鏡行業因市場容量不同于鞋和服裝，不能把攤子鋪的過大，更不能有過大的宣傳投入，眼鏡行業的品牌培育更不能象鞋和服裝那樣投入大量的資金做過多的廣告和請形象代言人，即使做了，效果也不會很好。前幾年鞋和服裝行業的確涌現出大量的品牌，但沒有持續升華內涵，同時一些基本條件沒有跟上，再加上企業營運上出了問題，導致許多品牌猶如曇花一現，紛紛沉寂或凋零。對于以上的話，我們只能拭目以待。說歸說，做歸做，2005年，眼鏡品牌已經顯山露水，作為眼鏡生產基地的溫州，早有海豚、現在三杉、海浪等緊隨其后，2006年，還會有更多的品牌跟進。成鏡企業在培育品牌，零配件和附件企業呢？筆者曾試問配件企業“需要宣傳產

3、品，培育品牌嗎？”，小的配件企業回答的很干脆“不需要”，但有一定的規模和經營比較良好的配件企業，卻沒有明確的答復，心動的大有人在，其實零配件和附件企業也在有意識或無意識的進行品牌培育，如錦泰鏡片，做標準件的玉環康宇，冠豪腳套等，不同的是他們是以產品和企業的知名度、美譽度進行企業品牌和商品品牌的雙牌培育。培育行業品牌，是大勢所驅，但如下路線圖卻是偽品牌培育：牌子樹起來：有奇思妙想自創的，有傍名牌的，總之投機從第一步做起。標志貼上去：貼標志學問更大，暢銷的、滯銷的、貼牌的、抄襲名牌的等等都貼上新標志，好象品牌是一個大金缸，無論什么，先裝滿再說。宣傳鬧起來：明星，廣告、展會等等可以拋頭露臉的個個不能

4、少，樣樣不錯過。行銷沖出去：行銷人員傾巢出動，找人脈聯盟，做廣告加盟、連鎖、專柜等等遍地開花。利潤滾滾來：挖了第一桶金？“到底如何培育品牌？”，這本就是2006年眼鏡行業爭論的一個焦點。重新洗牌和資源整合“2006年，是行業洗牌的一年，洗牌過程也是資源整合的最好時機。”這是當前眼鏡制造界人士普遍認同的觀點。在2005年，原材料上漲，配件產品不斷升級出新、人力資源競爭加劇 、行業約束機制施行等等洶涌而來，大量的隱形小企業在苦苦掙扎到2005年最后一天，開始紛紛轉產。年末，筆者電話預約一位配件企業老板，他如是說：“別說了，明年我不做配件了?！碑斘覇枮槭裁?，他說：“難做啊，材料貴，價格低，回款難，定

5、單還少。”為了證實虛實，筆者走訪了數家配件企業，確實如此。但筆者發現經營難，轉產的多是規模小、產品無特色的企業，生意不錯也不少，小規模的都是產品有特色、技術質量相對好、有固定的客戶。規模大的企業因實力厚、路子多，經營都不錯。以前，由于進入門檻低，存活環境好，適應性強等特點吸引相關行業紛紛轉產進入，形成配件企業遍地開花，機聲隆隆的大好局面。但配件行業是一個派生行業，或者說是一個復合行業，不穩定性與生俱來，資源技術不斷整合和革新是其生存之本，許多配件企業恰恰忘記了這點，好象那些鐵銹斑斑的機器是取之不盡的金礦，漸漸他們落伍了。市場規則決定了他們的命運和今天的結果。成鏡企業的“成份”也很復雜，轉產進入

6、和貿易起家的比較多，與零配件企業勤耕細作守住半畝田不一樣，他們面臨的是一個無區域市場，廣闊無邊，深不見底。2005年，成鏡企業也是幾家歡樂幾家愁，歡樂的在擴建廠房，愁悶的早早關門過年，還有許多資本卻看到機會，已經是躊躇滿志。對于2005年成功的眼鏡制造企業，在2006年應做好三件事：1） 整合與自己市場互補或相近的（失業）小企業，強大自己。2） 抵制新勢力進入蠶食自己的利益或攪亂局勢3） 不得不與強勢企業直接競爭或者合作。無論配件企業還是成鏡企業，都如同上下樓梯，上上下下、前前后后絡繹不絕，下來的可能撞倒上去的，上去的也可能頂住下來的，就看誰站得穩，扶得住，上得快。誰能“獨上高樓，望盡天涯路！

7、”呢？在捍衛價格的同時降低成本眼鏡零售市場經過2005年痙攣般的折騰，2006年,眼鏡價格不會再成為關注焦點，而合理的價格體系以及價格的透明化開始進入消費者和零售企業討論的共同話題。對制造企業們來說，捍衛現存的價格體系和持續降低成本才是休戚相關的原則問題。其實，眼鏡行業有爭議的利潤問題主要存在于零售市場，而制造環節的利潤空間十分狹小，在配件環節利潤已經影響到生產和再發展。當筆者為上期專題“利潤危機襲擊國內眼鏡行業”準備材料采訪到一位配件老板時，他憤懣說：“其實眼鏡行業的利潤都浪費在零售商的揮霍，昂貴的店租、人員和裝潢上，如果將這筆資金轉移到生產環節，眼鏡零售價格下降，老百姓高興，買得多；零售商

8、賣得多，實際收入沒有變，生產企業因為需求量大，生產規?？梢詳U大，企業數量也可以增多，配件企業當然也會好過些，行業變大，實力增強，同時社會就業機會也多，減輕了就業壓力。這是個多贏結果，是不是？”筆者聽后，覺得很有道理。但誰來完成呢？是政府的引導，還是市場的調節呢？我想2006年他展望的可能會漸漸實現。為了實現這種多贏的局面，眼鏡制造企業需要做的是捍衛價格。眼鏡制造企業已經經歷了許多次白刃式的相互殺價，不堪回首的惡性競爭離我們有多遠？降低成本是制造企業永遠的追求，和永不褪色的競爭力。但用廢舊材料、廢舊設備、技術水平低的員工以及最原始的工藝和作坊式的管理不是降低成本，成本來源于好的員工、好的設備、好

9、的方法加上好的管理。通過筆者的所見所聞，在這方面，制造企業，特別是配件企業要走的路恐怕還很長。企業長大后遺癥繼溫州之后，江蘇丹陽成為第二個眼鏡生產基地，而如何做大做強早已經是全國各個眼鏡制造密集區域的共同話題。例如溫州眼鏡制造企業在經過數年的資金積累，已經集體長大，政府為了規范和鼓勵行業企業的發展，因勢利導，早幾年創立了以眼鏡產業為主的特色輕工業園，2005年末，政府又在甌海劃出一個婁橋眼鏡工業園區。2005年，數十家大的眼鏡企業已經完成工程建設，2006年，必定招兵買馬，擴大規模。筆者曾接觸過鞋都一家鞋革企業，該企業在進入鞋都前，有員工500-600人，是溫州傳統的經營管理模式，企業生意很好

10、；駐進鞋都新廠后，老總認為新廠應有新氣象，這是一個提升企業的最好契機， 于是員工膨脹到1500多人，從專業管理顧問公司引進管理模式，建立了專業的組織結構和職能部門，導入CIS和5S等概念。投入成倍增加后，產出卻沒有成倍，效益更是不增反跌。筆者發現：該企業很多地方形似而神不是，處處都人浮于事，事情做了，但沒有產生效益。老員工覺得別扭，新員工覺得浪得虛名，以前的那種和諧環境被打破了。筆者在此并非抵制這種破壞式的巨大變革，而是與大家共鑒之。就相關問題筆者拜訪了一家快完成裝潢的眼鏡企業， 該企業負責人就人員、生產、管理、銷售、資金等等談了自己的規劃，看來他已經有了充分準備。各個廠家都擴大規模，姑且不說

11、企業問題，對行業來說，會不會出現員工短缺、新人多了良莠不齊、產品單一而同質化、產能過剩、價格戰、惡性競爭等等現象呢。筆者拜訪了行業幾位資深人士，其中一位說：“各個企業都有自己的產品、市場定位，有走中低檔路線的，有走中高檔路線的，我們企業主要是中高檔產品；再就是產品組合也不同，銷售渠道不同。何況現在行業已經比較成熟，各個企業市場適應力也強多了，這些問題在市場的調劑下，不會出現?！钡?006年的眼鏡行業，不會出現筆者所擔心的那些企業長大后遺癥。人力資源競爭近年，員工缺乏成為勞動密集型產業的共同心病。而眼鏡行業員工普遍技術水平低、資歷淺，流動相對其它行業又頻繁很多，這些不利因素對眼鏡制造企業的穩定

12、、管理、產品質量等帶來極大的挑戰。2006年，眾多眼鏡企業擴大規模，希望做大做強，人力資源將成為制約各個企業發展的最突出瓶頸。一位公司負責人說：“在以前，我們的招工很容易，只要公司門口掛上招工牌就可以得到員工，但現在企業規模的變大了，我們需要相對固定的人員補給渠道，以后我們要到市場上，到內地，有計劃和組織的進行招聘工人，途徑和形式將多元化。”這些話預示著企業開始正視人力資源問題?，F代企業都在強調人本管理，沒有人才，就不會有好的產品。行業中一些企業的老總認為生產眼鏡不需要多高的技術，表面上是這樣，但我們透過現象，本質上眼鏡作為一種人工工藝品，對人的要求是比較高的。現在眼鏡行業相對其它行業，因為規

13、模小，沒有一種比較清晰、完整的、友好的行業文化。就行業文化筆者采訪了幾位企業老總，他們對行業文化的認識不是沒有概念，就是認識不到位。如果沒有一定的行業文化，特別是勞動密集性行業，人員的跨行業流動將是很大的，只有行業有了一定吸引力的文化和待遇，才會吸引更多的人從事眼鏡行業，才會有更好、更多人才出現。在2006年的開始，行業間、企業間的員工爭奪戰將是非常的激烈。強化以行業文化和企業文化為核心的軟實力將是行業和企業將面臨的重大課題之一。建立攻防兼備的營銷網絡企業做大做強已經不是一句口號，現在的眼鏡行業，規模大的企業已經很多。企業大了，最想做的是命運由自己掌握，于是，大企業紛紛建立自己龐大的營銷網絡，

14、觸角越伸越長。在外資大舉進入的時候，國內企業也在依靠人脈在國外安營扎寨，真如圍城里的一句話：“城外的人想進去，城里的人想出來?！庇腥说牡胤骄陀惺袌?，國內企業確實擅長捕捉商機、拓展市場和游擊戰，但在市場培育、網絡布局、長遠規劃和固守城池方面似乎不如國外企業，所以，當市場開發殆盡，趨向穩定的時候，就看誰能守住陣地了。我國經濟在高位持續增長率，加上龐大的人口，使國內市場成為全球商家垂涎的最大金礦，對全球企業來說，“得中國市場得天下”并不為過。國內眼鏡行業一樣，做內銷的想擴大戰果，做外貿的企業，在2006年將增大內銷份額。筆者拜訪了一家實力不錯的企業，老總如是說：“2005年，相對外貿，內銷好多了，而

15、且內銷計劃性強，利于生產。我們在2006年肯定要增大投入！”倒也是，近水樓臺先得月，如果國內市場被國外商家占了大頭，恐怕沒有理由。針對很多企業內銷外貿分別對待的現象，筆者觀察到該公司也是內銷外貿兩人負責，試探問：我們加入WTO有好幾年了，而WTO追求的又是市場一體化，貴公司為什么不設統一的營銷部，那樣不是可以統籌的分配內外資源嗎？”“內銷和外貿完全不一樣，就是產品規格、要求也不一樣?！币苍S這位老總的想法更實際些。但無論如何，一個老板放眼的肯定是整個市場。2006年，越來越多眼鏡企業將會在內外兩個市場縱橫征戰，當他們經驗得到豐富，當內外市場趨向成熟，大企業必定會建立攻防兼備的統一營銷網絡！關注產

16、品“眾里尋她千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處！”頂過了風風雨雨，抵制住各種誘惑，許多企業最后才發現，產品才是制造企業真正的核心，如何生產好產品才是核心工作。好產品是什么產品？具備質量優良、功效到位、價格低是好產品；適宜、流行、時尚是好產品；復合性功能、創新性功能筆者采訪一批在2005年“落馬”的配件企業后，又遇到一家最多只有二十人的很小的金屬制品企業， 發現該企業生意卻很好，居然是幾家規模較大的成鏡企業的供應商，老板說：“我們主要是生產不銹鋼鉸鏈，和腳絲，他們對我們的質量很放心。”筆者看了產品后，也覺得不錯于是問：“既然有這樣的工藝技術，為什么不適當的擴大規模？”“當然想過，但好產品需要

17、好工人，好工人難找；還要投入不少的資金購買好的機器，得一步步來?！边@位老板一語道中好產品的由來，回想那些經營尷尬的企業，先前擴大規模如同吹肥皂泡一樣容易，產品倒是成倍的源源不斷的生產出來，但危機也含在產品中，如同禽流感一樣飛出去，擴散開來，最終只會釀成倒閉的命運。如果質量都不能過關，更不用說發展壯大升級了。有幾家配件企業2005年業務非但沒有萎縮，反而進步迅速，2006年還準備擴大生產，主要動力來自于開發的新產品銷售形勢很好。筆者按圖索驥，研究了他們的新產品，發現都只是在原產品基礎上進行工藝改造，加入了一些新元素（新材料），應是產品改良或是使用新型。無論如何，他們的動機產生了效益。是可喜可賀的。雖然中青年人還是眼鏡的主