1、光纖、光纜及鋰離子電池制造公司企業管理手冊xx投資管理公司目錄第一章 項目概況5一、 項目概述5二、 項目總投資及資金構成7三、 資金籌措方案7四、 項目預期經濟效益規劃目標8五、 項目建設進度規劃8第二章 公司基本情況9一、 公司簡介9二、 核心人員介紹9第三章 項目背景分析11第四章 品牌管理12一、 品牌資產12二、 品牌13第五章 目標市場戰略16一、 市場定位16二、 目標市場17第六章 渠道運營管理21一、 渠道沖突管理21二、 渠道管理概述26第七章 分銷渠道系統評估29一、 分銷渠道運行績效評估29二、 渠道差距評估33第八章 生產控制37一、 生產控制的基本程序37二、 生產

2、控制的概念39第九章 生產作業控制41一、 在制品控制41二、 生產進度控制44第十章 企業物流管理概述46一、 物流、企業物流的概念46二、 企業物流的內容、分類和作業目標47第十一章 企業銷售物流管理60一、 企業銷售物流的組織60二、 企業銷售物流管理66第十二章 財務管理的基本價值觀念75一、 風險價值觀念75二、 貨幣的時間價值觀念77第十三章 并購重組79一、 并購重組動因79二、 企業價值評估79第十四章 電子商務的運作系統82一、 企業實施電子商務的運作步驟82二、 電子商務的交易模式及一般流程85第十五章 電子支付89一、 電子支付的概念和特點89二、 電子支付的分類90第一

3、章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx投資管理公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xxx（以選址意見書為準）4、項目聯系人：崔xx（二）主辦單位基本情況展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的

4、轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、

5、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高

6、素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約96.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資37348.34萬元，其中：建設投資29223.29萬元，占項目總投資的78.25%；建設期利息709.53萬元，占項目總投資的1.90%；流動資金7415.52萬元，占項目總投資的19.86%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資37348

7、.34萬元，根據資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）22868.01萬元。（二）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額14480.33萬元。四、 項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：63700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：50052.31萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：9989.63萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：19.85%。5、全部投資回收期（Pt）：6.09年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：22376.08萬元（產值）。五、 項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工

8、驗收、投產運營共需24個月的時間。第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。二、

9、核心人員介紹1、崔xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監事會主席。2、蔡xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、宋xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年

10、4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。4、姚xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。5、陶xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。第三章 項目背景

11、分析“十三五”時期，我區發展面臨諸多機遇和有利條件。我國經濟長期向好的基本面沒有改變，發展仍然處于重要戰略機遇期的重大判斷沒有改變，但戰略機遇期的內涵發生深刻變化，正在由原來加快發展速度的機遇轉變為加快經濟發展方式轉變的機遇，正在由原來規模快速擴張的機遇轉變為提高發展質量和效益的機遇，我區推動轉型發展契合發展大勢。“十三五”時期，我區發展也面臨一些困難和挑戰。從宏觀形勢看，世界經濟仍然處于復蘇期，發展形勢復雜多變，國內經濟下行壓力加大，傳統產業面臨重大變革，區域競爭更加激烈，要素成本不斷提高，我區發展將不斷面臨新形勢、新情況和新挑戰。從自身來看，我區仍處于產業培育的“關鍵期”、社會穩定的“敏感

12、期”和轉型發展的“攻堅期”，有很多經濟社會發展問題需要解決，特別是經濟總量不夠大、產業結構不夠優、重構支柱產業體系任重道遠，資源瓶頸制約依然突出、創新要素基礎薄弱、發展動力不足等問題亟需突破，維護安全穩定壓力較大，保障和改革民生任務較重。第四章 品牌管理一、 品牌資產大衛艾克在綜合前人經驗的基礎上，于1991年提煉出品牌資產的“五星，概念模型，即品牌資產是由品牌知名度、品牌認知度、品牌聯想度、品牌忠誠度和品牌其他資產五個部分組成。（1）品牌知名度。品牌知名度是指消費者對一個品牌的記憶程度。品牌知名度可分為無知名度、提示知名度、未提示知名度和頂端知名度四個階段。一般來說，新產品在上市之初，在消費

13、者心中處于無知名度的狀態；如果經過一段時間的廣告等傳播溝通，品牌在部分消費者心中有了模糊的印象，在提示之下能記憶起該品牌，即達到了提示知名度階段；下一個階段，在無提示的情況下，能主動記起該品牌，即達到了未提示知名度階段；當品牌成長為強勢品牌，在市場上處于“領頭羊”位置時，消費者會第一個脫口而出或購買時第一個提及該品牌，這時已達到品牌知名度的最佳狀態，即達到了頂端知名度階段。（2）品牌認知度。品牌認知度是指消費者對某一品牌在品質上的整體印象。它的內涵包括功能、特點、可信賴度、耐用度、服務度、效用評價、商品品質和外觀。它是品牌差異定位和品牌延伸的基礎。研究表明，消費者對品牌品質的肯定，會給品牌帶來

14、相當高的市場占有率和良好的發展機會。（3）品牌聯想度。品牌聯想度是指通過品牌而產生的所有聯想，是對產品特征、消費者利益、使用場合、產地、人物、個性等的人格化描述。這些聯想往往能組合出一些意義，形成品牌形象。它是經過獨特的銷售主張傳播和品牌定位溝通的結果。它提供了購買的理由和品牌延伸的依據。（4）品牌忠誠度。品牌忠誠度是在購買決策中多次表現出來的對某個品牌有偏向性的（而非隨意的）行為反應，也是消費者對某種品牌的心理決策和評估過程。品牌忠誠度是品牌資產的核心，如果沒有品牌消費者的忠誠，品牌不過是一個幾乎沒有價值的商標或用于區別的符號。從品牌忠誠營銷觀點來看，銷售并不是最終目標，它只是消費者建立持久

15、有益的品牌關系的開始，也是建立品牌忠誠，把品牌購買者轉化為品牌忠誠者的機會。（5）品牌其他資產。品牌其他資產是指品牌有何商標、專利等知識產權，如何保護這些知識產權，如何防止假冒產品，品牌制造者擁有哪些能帶來經濟利益的資源，如客戶資源、管理制度、企業文化、企業形象等。二、 品牌品牌是用來識別一個（或一群）賣主的產品或服務的名稱、術語、記號、象征或設計，或其組合。它是由品牌名稱和品牌標志組成。（1）品牌名稱。品牌名稱是指可用語言表達的部分，如“李寧”“康佳”。（2）品牌標志。品牌標志是指可被識別但不能用語言表達的部分，包括符號、圖案或專門設計的顏色、字體等。從不同的角度出發，品牌具有不同的類型。（

16、3）按輻射區域分類，有區域品牌、國內品牌、國際品牌等。（4）按市場地位分類，有領導型品牌、挑戰型品牌、追隨型品牌和補缺型品牌。（5）按生命周期分類，有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌。（6）按價值指向分類，有功能價值品牌（為顧客提供基于產品本身使用價值的品牌）和精神價值品牌（為顧客提供基于產品之上的精神體驗的品牌）。（7）按使用主體分類，有制造商品牌和中間商品牌。（8）按不同用途分類，有生產資料品牌和生活資料品牌。（9）按價格定位分類，有普通品牌（大眾品牌）、高檔品牌和奢侈品牌。（10）按不同屬性分類，有產品品牌、企業品牌和組織品牌。（11）按知名度分類，有馳名商標、著名商標、名牌產品、優

17、質產品、合格產品、不合格產品。（12）按所處行業分類，則有多少種行業，就有多少種行業品牌，如汽車行業、電器行業、餐飲行業的品牌等。第五章 目標市場戰略一、 市場定位（一）市場定位的概念市場定位是指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對該產品某種特征或屬性的重要程度，塑造出本企業產品與眾不同的個性或形象，并把這種形象傳遞給消費者，從而使該產品在目標市場上確定適當的位置。市場定位是通過為自己的產品創立鮮明的特色或個性，塑造出獨特的市場形象來實現的。產品的特色或個性，有的可以從產品實體上表現出來，如形狀、成分、構造、性能等；有的可以從消費者心理反應上表現出來，如豪華、樸素、典雅等；有的則表現

18、為質量水準等（二）市場定位的策略市場定位的策略主要有三種。（1）避強定位策略。避強定位策略即避免與競爭者直接對抗，將本企業的產品定位于市場的某處“空隙”或薄弱環節，發展目標市場上沒有的產品，開拓新的市場領域。（2）迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強的競爭對手“對著干”的定位策略。采用這種策略的企業應具有比競爭對手強的實力。（3）重新定位策略。如果競爭者的產品定位于本企業產品的附近，侵占本企業的部分市場，或消費者及用戶偏好發生了變化，轉移到競爭者的產品上時，企業就必須考慮為自己的產品重新定位，改變市場對其原有的印象，使目標顧客對其建立新的認識。二、 目標市場市場細分的目的就是為企業選擇目標市場提

19、供科學的依據，目標市場的選擇將決定企業為誰而經營，經營什么產品，提供什么檔次的產品，如何銷售產品等一系列策略。而目標市場選擇與策略的正確與否將決定企業的生存與發展。（一）目標市場的概念及模式選擇目標市場是指企業決定要進入的市場，即通過市場細分，被企業選中并決定以企業的營銷活動去滿足箕需求的一個或幾個細分市場。企業在選擇目標市場時可采用的模式主要有以下五種。（1）產品/市場集中化。產品/市場集中化即企業的目標市場無論是從市場（顧客）或是從產品角度，都是集中于一個細分市場。企業只生產或經營一種標準化產品，只供應某一顧客群。這種模式可以使企業集中力量在一個子市場上擁有較高的市場占有率，但其風險同樣較

20、大。（2）產品專業化。產品專業化即企業向各類顧客同時供應某種產品，但是在質量、款式、檔次等方面都會有所不同。這種模式可以分散風險，有利于企業發揮生產、技術潛能，而且可以樹立產品品牌的形象，但會受到潛在的替代品或新產品的威脅。（3）市場專業化。市場專業化即企業向同一顧客群提供性能有所區別的產品。這種模式既可分散風險，又可在一類顧客中樹立良好形象。（4）選擇性專業化。選擇性專業化即企業有選擇地進入幾個不同的細分市場，為不同顧客群提供不同性能的產品。當然，所選市場要具有相當的吸引力。這一模式也可以較好地分散企業的風險。（5）全面進入。全面進入即企業全方位進入各個細分市場，為所有顧客全心全意提供所需要

21、的性能不同的系列產品。通常，資金雄厚的大企業為在市場上占據領導地位甚至壟斷全部市場時會來取這種模式。（二）目標市場的策略在特定的目標市場內，可供企業選擇的市場策略主要有三種：無差異營銷策略、差異性營銷策略和集中性營銷策略。（1）無差異營銷策略。無差異營銷策略即企業把整體市場看作一個大的目標市場，忽略了消費者需求存在的不明顯的微小差異，只向市場投放單一的產品，設計一種營銷組合策略，通過大規模分銷和大眾化的廣告，滿足市場中絕大多數消費者的需求。無差異營銷策略降低了營銷成本，節省了促銷費用。但長期使用此策略，必然導致一部分差異性需求得不到滿足2）差異性營銷策略。這是一種以市場細分為基礎的營銷策略。采

22、用這種策略的企業按照對消費者需求差異的調查分析，將總體市場分割為若干個子市場，從中選擇兩個乃至全部細分市場作為目標市場，針對不同的子市場的需求特點，設計和生產不同產品，并采用不同的營銷組合，分別滿足不同需求。差異性營銷策略能夠較好地滿足不同消費者的需求，增加企業對市場的適應能力和應變能力，減少了經營風險，但生產的成本和宣傳費用開支會大量增加，受到企業資源的限制。（2）集中性營銷策略。集中性營銷策略即企業在市場細分的基礎上，選擇一個或幾個細分市場作為目標市場，制定營銷組合方案，實行專業化經營，把企業有限的資源集中使用，在較小的目標市場上擁有較大的市場占有率。無差異營銷策略與差異性營銷策略、集中性

23、營銷策略的區別在于：無差異營銷策略不進行市場細分，而其他兩種策略都是在市場細分的基礎上進行的；無差異營銷策略與差異性營銷策略最終滿足的都是全部市場需求，而集中性營銷策略最終滿足的只是局部市場需求。第六章 渠道運營管理一、 渠道沖突管理（一）渠道沖突的界定和分類1、渠道沖突的界定渠道沖突是指渠道成員之間因為利益關系產生的矛盾和不協調。例如，某二級代理商會因為生產廠商給予相鄰區域代理商更大的廣告支持而不滿，導致渠道沖突。又如，甲地區分銷商不執行分銷協議約定，向乙地區低價傾銷戴竄貨，同樣會引起乙地區分銷商的不滿和憤怒而產生渠道沖突。渠道沖突的本質是渠道主體利益、行為和心理上的沖突。2、渠道沖突的分類

24、合理的渠道沖突分類是有效把握沖突類型、制定相應策略、更好地進行沖突管理的基礎。從不同角度出發，渠道沖突有不同的分類方法（1）按照渠道成員的層級關系劃分。按照渠道成員的層級關系類型，可把渠道沖突分為水平沖突、垂直沖突和多渠道沖突。這是一種傳統的分類方法。水平沖突是指同一渠道中同一層次的中間商之間的沖突。垂直沖突是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突。多渠道沖突是指當某個廠商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售產品或服務時，發生在這些渠道之間的沖突。（2）根據利益沖突與對抗性行為的關系劃分。學者杜茨根據是否存在利益沖突和是否具有對抗性，將沖突分為四種類型：沖突、潛伏性沖突、虛假沖突和不沖突。沖

25、突是指同時存在對抗性行為和利益沖突的情況；象限1-潛伏性沖突是指存在沖突的利益，但不存在對抗性行為；象限-虛假沖突發生在不存在利益沖突，但是雙方有對抗性行為的情況下；象限V-如果對抗性行為和利益沖突都不存在，那么這種狀態就稱為不沖突。（3）按照渠道沖突程度劃分。瓦格瑞斯（Wagrath）和漢迪（Hardy）在研究制造商和零售商沖突時，根據沖突頻率、沖突強度以及沖突事件的重要程度，將渠道沖突分為三個層次，低度沖突區、中度沖突區和高度沖突區。沖突強度是指沖突雙方爭執的激烈程度，中突頻率是指沖突發生的頻繁程度，沖突事件的重要程度是指引起沖突的問題的重要程度。（4）按照渠道沖突對企業發展的影響方向劃分

26、。按渠道沖突對企業發展的影響方向，可把渠道沖突分為功能性沖突和破壞性沖突。功能性沖突是指渠道成員把相互對抗作為消除渠道成員之間潛在的、有害的緊張氣氛和不良動機的一種方法，通過提出和克服分歧，激勵對方并相互挑戰，從而提高共同的績效。例如，生產廠商給予表現優秀的經銷商的返利獎勵和促銷獎勵可能會對其他經銷商產生一些影響，但是這些影響運用得當能產生“鉆魚效應”，成為其他渠道成員發展的動力。破壞性沖突是指渠道成員間的不安心理和對抗動機外化成對抗性行為，并超過了一定的限度，對渠道績效水平和渠道關系產生消極的、破壞性的影響的一種沖突狀態，如竄貨、賴賬、制假售假等行為導致的渠道沖突。這類渠道沖突對渠道破壞力極

27、大，會影響渠道成員經營的信心。（二）渠道沖突產生的原因（1）角色錯位。一個渠道成員的角色表明了其在渠道中應當承擔什么樣的義務；并作出使每一個渠道成員都可以接受和預見的行為規范。如果一個渠道成員的行為超出了其他渠道成員預期可接受的范圍，就會出現角色錯位。模棱兩可的角色定位以及角色定位的隨意更改必將導致渠道成員之間的沖突。（2）目標差異。如果同一渠道系統中的所有成員都有共同的目標，那么各自的效率和利益將會實現最大化。但事實上，渠道每個成員都是一個個獨立的法人實體，有自己的利益，有自己的目標，這些目標有些可能會重疊，而另一些則可能不相關，甚至背道而馳，這樣就會產生沖突。（3）觀點差異。觀點差異是指渠

28、道成員對同一情景或同+刺激作出的不同反應。例如，一個零售商如果覺得30%的毛利率是合適的，那么20%的毛利率就會使他覺得不公平。然而制造商的感覺卻可能與之相反，認為給零售商20%的毛利率已經足夠。（4）溝通困難。溝通困難是指渠道成員之間不溝通、溝通緩慢或錯誤溝通等。（5）決策權分歧。決策權分歧是指渠道成員對于其應當控制的特定領域的強烈感受。這種分歧往往發生在各成員對外在影響范圍不滿意的時候。例如，是制造商還是零售商有權決定商品的最終銷售價格，或零售商是否有權倒賣商品等。（6）期望差異。期望差異是指不同的渠道成員對求發展的不同估計、不同預期。在正確認識市場的基礎上，這種差異并不明顯。（7）資源稀

29、缺。資源稀缺是指由于渠道資源分配不均而造成的沖突。例如，一家制造商在決定采用間接銷售渠道這一方式以后，仍然決定保留其價值較大的客戶作為自己的直接客戶，這樣就會導致渠道成員的不滿。（三）渠道沖突的處理渠道成員發生沖突時，管理者需要及時分析渠道的類型、內容和原因，采取適當方法迅速處理。（1）以共同利益為基礎確定渠道成員的長期目標征何渠道，除了渠道成員的局部利益外，必然存在一些共同的利益，如生存、市場份額、高品質、消費者滿意度等。確立以渠道成員共同利益為基礎的長期目標，有助于加強渠道成員之間的合作，減少渠道沖突（2）鼓勵各渠道成員積極參與渠道活動和相關政策的制定過程。渠道成員參與渠道活動和相關政策的

30、制定過程，有助于增強渠道成員之間的相互信任和了解，減少渠道沖突。適當運用激勵手段。為減少渠道沖突，渠道領導者需要適時對相關的渠道政策、計戈進行折中處理，對相關的活動規則進行修改。除上述政策激勵外，渠道管理中經常采用的方法還包括價格折扣、數量折扣、付款信貸、業績獎勵制度、分銷人員的培訓、分銷商會議等。（3）采用人員交換的做法減少渠道沖突。渠道沖突的一個重要處理方法是在兩個或者兩個以上渠道層次上交換人員。通過人員交換，有利于交換人員接觸對方的工作和觀點，從而增加雙方間的相互了解，有利于雙方更好地合作。例如，制造商的管理人員可以被派駐到分銷商處工作，而分銷商的人員也可以到制造商的相關部門進行工作體驗

31、。（4）利用好協商、調解、仲裁和訴訟等沖突處理手段。協商、調解、仲裁和訴訟是處理經常性沖突和激烈沖突的常用手段。協商是指當事人雙方在平等自愿的基礎上，抱著公平、合理解決問題的態度和誠意，通過擺事實、交換意見、多方溝通等方法，找出解決問題和爭議辦法的種方式。調解是指雙方或多方當事人就爭議的實體權利、義務，在人民法院、人民調解委員會及有關組織主持下，自愿進行協商，通過教育疏導，促成各方達成協議、解決糾紛的辦法。調解包括法院調解、人民調解和仲裁調解三類。仲裁是指糾紛當事人在自愿基礎上達成協議，將提交非司法機構的第三者審理，由第三者作出對爭議各方均有約束力的裁決的一種解決糾紛的制度和方式。仲裁在性質上

32、兼具契約性、自治性、民間性和準司法性。訴訟是指處于平等對抗地位、有糾紛的雙方向處于中立地位的裁判方陳訴糾紛，并請求裁判方解決其糾紛的活動。在現代社會，訴訟是國家司法活動的重要內容，國家司法權通過訴訟活動得以實現，從而達到解決社會糾紛、實現法律正義的目的。幾種處理沖突的手段各有利弊，可綜合考慮沖突和企業自身的情況加以選擇和利用。（5）適時清理渠道成員。對那些不遵守渠道規則、屢教不改的渠道成員，渠道管理者需要對其渠道成員資格進行重新審查，并將不合格的成員從渠道系統清除。二、 渠道管理概述（一）市場營銷渠道與分銷渠道在與企業渠道管理相關的理論和實踐中，有兩個概念經常被不加區分地交替使用，這就是市場營

33、銷渠道和分銷渠道。市場營銷渠道是指互相配合生產、分銷和消費某一生產者的商品和服務的所有企業和個人。也就是說，市場營銷渠道包括參與某種商品供產銷過程的所有企業和個人，如供應商、生產者、各類中間商（批發商、零售商、代理商）、輔助商（如支持分銷活動的倉儲、運輸、金融、廣告代理機構等）以及最終消費者。分銷渠道通常是指促使某種商品和服務經由市場交換過程，順利地轉移給消費者（用戶）消費使用的一整套相互依存的組織。其成員是指商品從生產者向消費者轉移過程中，取得這種商品的所有權或幫助所有權轉移的所有企業和個人，包括生產者、中間商和最終消費者。分銷渠道與我們通常所說的市場營銷渠道是不同的。市場營銷渠道包含分銷渠

34、道，而分銷渠道只是市場營銷渠道的一部分。（二）分銷渠道管理目標和任務1、分銷渠道管理目標分銷渠道管理目標是指在一定時期肉，通過有效的渠道管理所要達到的目標。分銷渠道管理目標一般包括以下內容。（1）市場占有率。市場占有率是指一定時期內企業商品在市場上的份額。它是反映企業營銷能力的一項指標。企業之所以將市場占有率作為分銷目標，是因為企業商品需要通過分銷才能到達消費者手中，實現其最終價值。（2）利潤額。利潤額是指企業的分銷活動能給企業帶來的利潤數量。利潤額的多少反映了企業經營狀況的好壞。利潤額指標不僅是企業分銷渠道管理目標，也是企業經營活動重要的指標之一。（3）銷售增長額。銷售增長額是反映企業發展狀

35、況的基本指標。它在一定程度上反映了分銷效果與以往同期相比增長的情況。分銷渠道管理就是根據分銷渠道的基本職能和性質開展的活動。其主要任務有：提出并制定分銷目標；監測分銷效率；協調渠道成員關系，解決渠道沖突；促進商品銷售；修改和重建分銷渠道。第七章 分銷渠道系統評估一、 分銷渠道運行績效評估分銷渠道運行績效評估是指廠商通過系統化的手段或措施，對分銷渠道的運行效率和效果進行客觀考核和評價的活動過程。通常從渠道暢通性、渠道覆蓋率以及渠道財務績效等方面進行評估。（一）渠道暢通性評估渠道暢通性主要評價產品流通速度，用商品傳輸時間來衡量。商品傳輸時間是指商品從企業流到最終消費者手中的時間，以“天”為單位。商

36、品傳輸時間越短，說明渠道暢通性越好。常用的暢通性評價指標包括商品周轉速度、貨款回收速度和銷售回款率。（1）商品周轉速度。商品周轉速度是指商品在渠道流通環節停留的時間。商品周轉時間越長，說明商品周轉速度越慢；渠道可能不夠暢通；反之，商品周轉時間越短，說明商品在流通領域停留的時間越少，渠道越暢通。（2）貨款回收速度。貨款回收速度是從資金的角度反映渠道暢通程度的指標，可以用銷售回款率表示，回款率越高，說明渠道越暢通。（二）渠道覆蓋率評估渠道覆蓋率是指渠道成員分銷商品覆蓋的地理區域，可用市場覆蓋面和市場覆蓋率兩個指標衡量。（1）市場覆蓋面。市場覆蓋面是一個絕對指標，是指分銷網絡終端分銷商品所覆蓋的地理

37、區域。其覆蓋的地理區域面積越大，表示渠道覆蓋率越高，顧客購買商品的便利性也越強。（2）市場覆蓋率。市場覆蓋率是一個相對指標，是指該渠道在一定區域的市場覆蓋面積占整個市場總面積的比率。覆蓋率越高，表明網絡遍及的市場越廣，空白點越少。（三）渠道財務績效評估對企業而言，經濟效益是衡量渠道運行績效的核心內容。它不僅涉及企業的發展前景，還涉及渠道本身的調整。對渠道財務績效的考核主要從以下幾個方面進行。1、分銷渠道費用指標分銷渠道費用是指企業在組織商品銷售過程中發生的各種流通費用，包括倉儲費、運輸費、包裝費、促銷費和相關人工費等，可以用分銷渠道費用額和分銷渠道費用率等表示。（1）分銷渠道費用額。分銷渠道費

38、用額是指一定時期內分銷渠道所發生的各種費用的金額總和，是判斷分銷渠道財務績效的基礎（2）分銷渠道費用率。分銷渠道費用率是指一定時期內分銷渠道費用額和商品銷售額之間的對比關系。該對比可以是同渠道不同時期的對比，可以是計劃與實際的對比，也可以是不同企業或不同渠道之間的對比。（3）分銷渠道費用率升降率。這是一項從動態角度反映渠道費用開支節約或者浪費情況的指標。在其他條件不變的情況下，該數值為正，說明渠道費用上升，渠道成本提高；若為負數，則在一定程度上表明渠道費用下降，節約了渠道成本。2、渠道市場占有率指標（1）市場占有率。市場占有率是指一家企業商品和服務的銷售量（額）在市場同類商品和服務中所占的比例

39、。該指標既可以反映企業對市場的控制能力，又可以反映該企業相對于競爭對手市場位置的變化。市場占有率指標根據測量的市場范圍不同，有不同的測算方法。1）按總體市場測算。這是指一家企業商品和服務的銷售量（額）占全行業銷售量（額）的比例。企業可用該方法衡量其在行業中的地位。2）按目標市場測算。這是指一家企業的銷售量（額）在其目標市場，即它所服務的市場中所占的比例。一家企業目標市場的范圍小于或等于整個行業的服務市場，則它的目標市場占有率總是大于它在總體市場中的占有率。3）按三大競爭者測算。這是指一家企業的銷售量（額）和市場上最大的三個競爭者的銷售總量之比。例如，一家企業的市場占有率是30%，而爸的三個最大

40、競爭者的市場占有率分別為20%、10%、10%，則該企業的相對市場占有率就是30%40%x100%-75%，如四家企業各占25%，則該企業的相對市場占有率為33%。一般來講，一家企業擁有33%以上的相對市場占有率，就表明它在這一市場中有一定的實力。3、按最大競爭者測算。這是指一家企業的銷售量與市場上最大競爭者的銷售量之比。若高于則表明該企業是這一市場的領袖。渠道市場占有率。渠道市場占有率是指在一定時期內某渠道分銷商品的銷售額占該商品同期銷售總額的比例。該指標可以反映該渠道在整個分銷網絡中的地位和作用。4、渠道盈利能力指標（1）渠道銷售增長率。渠道銷售增長率是評價渠道狀況和發展能力的重要指標，是

41、指企業在某渠道銷售的商品和服務的市場銷售量或銷售額在比較期內的增長比率。（2）渠道銷售利潤率。渠道銷售利潤率是反映渠道盈利能力的主要指標。銷售利潤率越高，說明該渠道運行效率越高，經濟效益越好。（3）渠道費用利潤率。渠道費用利潤率是指渠道銷售利潤額與分銷渠道費用之間的比率。該指標反映了百元費用實現利潤的多少。（4）資產利潤率。資產利潤率反映了一定時期內渠道實現的利潤額與渠道資產占用額的對比關系。該指標是從投資者的角度評價渠道效益。二、 渠道差距評估渠道差距是指企業在設計渠道系統時，所設計的渠道與終端消費者的要求之間存在的差距，或企業實際渠道系統與預想的理想渠道系統之間存在的差距。降低直至消除渠道

42、差距是渠道管理的重要目標之一。服務質量差距模型有助于渠道管理者更好地實現這一目標。（一）渠道差距的產生服務質量差距模型是20世紀80年代中期到90年代初美國營銷學家帕拉休拉曼、贊瑟姆和貝利等人提出的，專門用來分析質量問題根源的模型。首先，該模型說明了服務質量是如何形成的。模型的上半部分內容與顧客有關，下半部分內容與服務提供者有關。顧客期望的服務是顧客的以往經歷、個人需求以及口碑溝通的函數。另外，也受到企業營銷溝通活動的影響。而顧客實際感知的服務是一系列內部決策和內部活動的結果。其次，該模型介紹了分析和設計服務質量時需要考慮的步驟和要素。決定服務質量的要素之間有五種差異，也就是質量差距。質量差距

43、是由質量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服務差距。（差距1）是指企業不能準確地感知顧客的服務期望。差距1產生的原因包括：市場調查和信息分析不準確，對顧客期望的服務了解不準確，沒作需求分析，顧客需求信息在傳遞中改變等。質量標準差距（差距2）是指服務提供者制定的服務標準與管理者所認知的顧客期望不一致導致的差距。該差距出現的原因在于，服務質量計劃缺乏高層管理者的有效支持，計劃失誤或計劃程序有誤，組織目標不明確，計劃管理水平低下等。質量標準差距的大小多與差距1的大小有關。服務傳遞差距（差距3）是指因為服務生產與傳遞過程未按照企業所設定的標準進行而產生的差距。該差距產生的原因在于，服務技術和系統

44、無法滿足標準的要求；服務質量標準過于復雜和僵硬，缺乏可操作性；員工不贊成該標準，所以不執行；服務質量標準與企業文化不相容；服務運營管理水平低下等。市場溝通差距（差距4）意味著企業市場宣傳中所承諾的服務與企業實際提供的服務不同。該差距產生的原因有：市場溝通計劃與服務運行實際未能很好融合，傳統的外部營銷與服務運營不協調，組織未能執行宣傳中的服務質量標準，企業溝通宣傳中存在過度承諾問題等。感知服務差距（差距5）是指顧客期望服務和顧客感知或實際體驗的服務不一致的情況。（二）消除渠道差距的思路1、消除需求方差距（1）通過對市場進行細分，詳細了解細分市場顧客需求。針對不同細分市場顧客需求情況，提供不同的服

45、務產品。（2）根據需求方差距產生的原因，有針對性地改進相關服務。（3）通過轉變目標市場，改變服務對象，實現供給與需求服務水平的平衡。例如，市場上一些小的零售商為了避開與國外大型零售商巨頭的直接競爭，專注于投資大零售商不感興趣的農村市場，并通過提供特色服務提高顧客滿意度的做法即屬于此類。2、消除供應方渠道差距（1）改變當前渠道成員的角色。在保留現有渠道成員的前提下，通過改變他們在渠道中承擔的責任來提高效率、降低成本。（2）利用新的分銷技術降低成本。例如，在互聯網高速發展的市場，很多生產廠商利用互聯網技術，減少流通環節，降低流通成本。（3）引進新的分銷專家，改進渠道運營。例如，通過合作，美國國家半

46、導體公司把聯邦快遞引入其分銷渠道，提高了整個分銷渠道的運行效率。3、改變渠道環境和管理限制所產生的渠道差距渠道差距的產生除了管理方面的原因外，很多時候是外界環境和一些管理限制方面的原因造成的。在這種情況下，渠道差距的消除僅依靠渠道內部管理的改善是無法實現的。此時可以通過聘請有關專家參與重新設計和修改渠道系統等方式實現降低渠道差距、優化渠道結構的目標。第八章 生產控制一、 生產控制的基本程序生產控制包括三個階段，即測量比較、控制決策、實施執行。控制目標一般由計劃職能完成。但目前的實際情況是企業的控創意識薄弱，認識也是模糊不清的，生產計劃中控制目標的指標數和標準值都不齊全，因此，也可以把制定標準作

47、為基本程序之一。（一）制定控制的標準制定控制標準就是對生產過程中的人力、物力和財力，對產品質量特性、生產數量、生產進度規定一個數量界限。它可以用實物數量表示，也可以用貨幣數量表示，包括各項生產計劃指標、各種消耗定額、產品質量指標、庫存標準、費用支出限額等。控制標準要求制定得合理可行。制定控制標準的方法一般有以下四種。（1）類比法。參照本企業的歷史水平制定標準，也可參照同行業的先進水平制定標準。這種方法簡單易行，所制定的標準也比較客觀可行。（2）分解法。把企業層的指標按部門按產品層層分解為一個個小指標，作為每個生產單元的控制目標。這種方法在成本控制中起重要作用。（3）定額法。為生產過程中某些消耗

48、規定標準，主要包括勞動消耗定額和材料消耗定額。（4）標準化法。將權威機構制定的標準作為自己的控制標準，如國際標準、國家標準、部頒標準以及行業標準等。這種方法在質量控制中用得較多，當然也可用于制定工作程序或作業標準。（二）根據標準檢驗實際執行情況這是生產過程中對生產活動的實際成果進行檢查、測定，將測定結果與標準進行比較，找出差異，弄清差異的性質和程度，然后分別處理。測量比較就是以生產統計手段獲取系統的輸出值，與預定的控制標準作對比分析，發現偏差。偏差有正負之分，負偏差表示實際值大于目標值，正負偏差的控制論意義視具體的控制對象而定。例如，對于產量、利潤、勞動生產率，正偏差表示沒有達標，需要考慮控制

49、。而對于成本、工時消耗等目標，正偏差表示優于控制標準。在實際工作中這些概念是很清楚的，不會混淆。（三）控制決策控制決策就是根據產生偏差的原因，提出用于糾正偏差的控制措施。一般的工作步驟包含以下三步。（1）分析原因。有效的控制必定是從導致失控的最基本原因著手的。有時從表象出發采取的控制措施也能有成效，但它往往是以犧牲另一目標為代價的。造成某個控制目標失控的原因有時會有很多，所以要做實事求是的分析。（2）擬定措施。從造成失控的主要原因著手，研究控制措施。傳統觀點認為控制措施主要是調節輸入資源，而實踐證明對于生產系統這是遠遠不夠的，還要檢查計劃的合理性，組織措施可否改進。總之，要全面考慮各方面的因素

50、，才能找到行之有效的措施。（3）效果預期分析。生產系統是個大系統，不能用實驗的方法去驗證控制措施。但為了保證控制的有效性必須對控制措施做效果分析，有條件的企業可使用計算機模擬方法。一般可采用推理方法，即在觀念上分析實施控制措施后可能會產生的種種情況，盡可能使控制措施制定得更周密。（四）實施執行這是控制程序中的最后一項工作，由一系列的具體操作組成。控制措施貫徹執行得如何，直接影響控制效果。如果執行不力；則會導致整個控制活動功虧一簣，所以在執行中要有專人負責，及時監督檢查。二、 生產控制的概念生產控制是指為保證生產計劃目標的實現，按照生產計劃的要求，對企業生產活動全過程的檢查、監督、分析偏差和合理

51、調節的系列活動。生產控制有廣義和狹義之分。廣義的生產控制是指從生產準備開始到進行生產，直至成品出產入庫的全過程的全面控制。它包括計劃安排、生產進度控制及調度、庫存控制、質量控制、成本控制等內容。狹義的生產控制主要指的是對生產活動中生產進度的控制，又稱生產作業控制。生產控制的內容很廣泛，涉及生產過程的人、財物等各個方面。生產控制既要保證生產過程協調地進行，又要保證以最少的人力和物力完成生產任務，所以它又是一種協調性和促進性的管理活動，是生產管理系統的一個重要組成部分。生產控制的目的是提高生產管理的有效性，即通過生產控制使企業的生產活動既可在嚴格的計劃指導下進行，滿足品種、質量、數量和時間進度上的

52、要求，又可按各種標準來消耗活勞動和物化勞動，以及減少資金占用，加速物資和資金周轉，實現成本目標，從而取得良好的經濟效益。第九章 生產作業控制一、 在制品控制（一）在制品的概念在制品是指從原材料、外購件等投入生產起到經檢驗合格入庫之前，存在于生產過程中各個環節的零部件和產品。通常根據所處的不同工藝階段，把在制品分為毛坯、半成品、入庫前成品和車間在制品。（1）毛坯。毛坯是指已由下料工序下料完畢，鑄件清沙、鏟毛刺、打底漆完畢，鍛件去飛邊整形完畢，并經檢驗合格辦完入庫手續的在制品。（2）半成品。半成品是指毛坯經機械加工成為零件，并已經檢驗合格辦完入庫手續的在制品。半成品一般還要進行后續加工處理。（3）

53、入庫前成品。入庫前成品是指已完成加工任務但尚未辦理入庫手續的物品。（4）車間在制品。車間在制品是指已投入車間，正處于加工、裝配、檢驗、等待或運輸過程中的各種原材料、毛坯、外購件、半成品等。（二）在制品控制的概念在制品控制是企業生產控制的基礎工作，是對生產運作過程中各工序原材料、半成品等在制品所處位置、數量、車間之間的物料轉運等進行的控制。企業生產過程中各環節之間的聯系，表現為在制品的供需關系。為了使生產過程的各個環節、各個階段和各道工序保證生產進度，都能按計劃有節奏地連續均衡生產，應該儲備一定數量的在制品，它有利于縮短生產周期，加速資金周轉，提高經濟效益。但是過多的在制品儲備是一種浪費。因此，

54、加強在制品管理具有十分重要的意義。（三）在制品控制的工作內容（1）合理確定在制品管理任務和組織分主。（2）認真確定在制品定額，加強在制品控制，做好統計與核查工作。（3）建立、健全在制品的收、發與領用制度。（4）合理存放和妥善保管在制品。（四）在制品定額在制品定額是指在一定生產技采組織條件下，各生產環節為了保證數量上的銜接所必需的、最低限度的在制品儲備量。一定數量的在制品儲備，是保證生產連續進行的必要條件。但是過多的在制品，又會使生產場地擁擠，流動資金占用增多，運輸保管費用增加。不同的生產條件下制定在制品定額的方法也不一樣，具體有以下兩種情況。1、大量流水線生產條件下在制品定額的制定（1）流水線

55、內部在制品定額的制定。流水線內部的在制品分為工藝在制品、運輸在制品、周轉在制品和保險在制品四種。（2）流水線之間的在制品定額的制定。流水線之間的在制品有運輸在制品、周轉在制品和保險在制品之分。當上一流永線的節拍與下一流水線的節拍相等時，只包括運輸在制品和保險在制品；節拍不一致時，則只包括周轉在制品和保險在制品。2、成批生產條件下在制品定額的制定成批生產條件下可按車間內部在制品和車間之間的半成品來確定。（1）車間內部在制品定額的制定。它是指在定期成批輪番生產的情況下，根據產品（或零部件）的生產周期、生產間隔期和批量來計算。（2）車間之間的半成品定額的制定。車間之間的半成品是指車間之間的中間倉庫中

56、的在制品，由周轉半成品和保險半成品組成。周轉半成品的占用量處在經常性變動之中，因前車間入庫和后車間領用的情況不同而有多種不同的形式。周轉半成品定額就是計劃期末的半成品占用量。保險半成品定額根據統計資料確定。二、 生產進度控制（一）生產進度控制概述生產進度控制是生產控制的基本方面，其任務是按照已經制訂出的作業計劃，檢查各種零部件的投入和出產時間、數量以及產品和生產過程配套性，保證生產過程平衡進行并準時出產。生產進度管理的目標是準時生產，即在需要的時間，按需要的品種生產需要的數量，既要保證交貨期，又要保持和調整生產速度。為此，必須自始至終掌握各種零部件的投入和出產時間、數量以及產品和生產過程配套性

57、。生產進度控制貫穿整個生產過程，從生產技術準備開始到產成品入庫為止的全部生產活動都與生產進度有關。習慣上人們將生產進度等同于出產進度，這是因為客戶關心的是能否按時得到成品，所以企業也就把注意力放在產成品的完工進度上，即出產進度上。（二）生產進度控制目的生產進度控制的目的在于依據生產作業計劃，檢查零部件的投入和出產數量、出產時間和配套性，保證產品能準時裝配出廠。供應鏈環境下的進度控制與傳統生產模式下的進度控制不同，因為許多產品是協作生產和轉包的業務，和傳統企業內部的進度控制比較，其控制的難度更大，必須建立一種有效的跟蹤機制進行生產進度信息的跟蹤和反饋。生產進度控制在供應鏈管理中有重要作用，因此必須研究解決供應鏈企業之間的信息跟蹤機制和快速反應機制。（三）生產進度控制的內容可以說，生產控制的核心在于進度管理，生產進度控制的基本內容主要包括投入進度控制、工序進度控制和出產進度控制。其基本過程主要包括分配作業、測定差距、處理差距、提出報告等。（1）投入進度控制。投入進度控制是指在產品生產過程中對產成品的投入日期、數量，及對原材料、零部件投入提前期的控制。沒有投入，就沒有產出；進度計劃完不成常常與投入進度失控有關。投入進度控制是生產進度控制的首要環節。（2）工序進度控制。工序進度