1、企業管理診斷報告市××××皮具廠是一家專業的手機皮套和錢包設計生產和銷售公司，年生產 xxxx 萬個手機皮套和錢包。公司成立于2000 年，從 2000 年正式開始進入這個行業。公司目前銷售主要是以外銷為主, 國銷售的為輔。由于近期發生金融海嘯, 公司外銷業務受到非常大的沖擊，業務量驟降70%，公司生產運營受到很大影響。現在公司處于戰略調整期間, 公司原來組織結構管理體制和管理流程等不適合公司發展方向和需求, 加上管理人員素質較低和管理基礎比較薄弱 , 產品損耗比較大, 生產運行效率和效果比較低, 導致公司效益沒有達到預期的目的. 正是由于此原因, 公司

2、進行部管理改善和提升, 由管理顧問對企業進行x 天診斷 , 以下是是診斷期間發現一些問題點和提出改進建議.2 、診斷時間為 20_0x 年 x 月 x 日 x 天時間，收集信息的主要方法： 工作訪談、 記錄、查看資料等。3 、本期診斷發現問題點和提出改進建議本期診斷主要分為從十大部分進行分析和提出建議。3.1公司發展戰略和經營計劃3.1.1優點：a、與兩位老板進行溝通, 交談得知公司有自己的經營理念（從交談中得知）b、對企業產品定位思路比較清晰.3.1.2不足：；a 、企業董事會或股東層面對企業發展的思路和方向比較模糊；b 、企業高層對經營計劃的制定沒有進行描述, 缺乏一個短、中、長期規劃以及

3、實現的目標；c 、管理層和員工不知道公司發展遠景。3.1.3改善建議：a 、董事會或股東層面確定企業的宗旨；b 、企業高層將自己的經營理念和精神、 經營思路、 企業發展定位和產品定位編制到企業文化手冊或員工手冊。c 、編制企業經營發展計劃同時， 導入企業戰略管理， 制定公司未來三至五年發展計劃形成一個書面年度業務經營計劃，并且導入全面預算管理機制。d 、結合 bsc （平衡記分卡）工具與目標管理手段，將公司戰略與有機戰術結合在一起，制定公司發展總目標和部門或業務單元發展目標，形成一個閉合循環反饋管理系統；e、作為企業的高層管理要具有企業發展危機意思并且建立危機處理機制，以不變應萬變。f 、 將

4、建立系統化的信息收集系統，對國外宏觀經濟和行業及企業微觀信息收集以及競爭對手、供應商、社區、政府法律法規、行業產品替代者等，并進行分析和處理，為企業戰略制定提供依據。g 、對皮具行業的上下游進行資源整合, 注重和專注發展本行業 , 做高附加值產品， 做精做專。h、另外重點將精力放在營銷策劃銷售管理和提高設計開發水平上，提高工廠核心競爭力，將生產加工環節（低附加值）的模塊盡量外發，采購、儲運、包裝和物流形成一個高效運作的供應鏈。提高公司經營效益。3.2組織結構（公司）3.2.1現狀描述 :公司沒有一個完整組織結構圖，部門和崗位人員職責、工作流程不清晰，工作效率低下。3.2.2建議：按照公司三大工

5、作模塊進行組織結構梳理，設立營銷部、工廠副總經理、以及財務部（部長級別） ，營銷部設客戶服務部、國銷售部、國外銷售部，工廠副總經理分管生產部、樣板技術部、采購部、管理部。具體參見組織結構和人員配置圖。3.3銷售管理3.3.1銷售計劃3.3.1.1現狀描述和存在問題描述：a 、目前公司營銷部沒有一個明確具體年度銷售計劃與發展思路、方向。b 、國銷售、國外銷售部以及客戶服務部等部門沒有細分。3.3.1.3建議：a 、營銷部最起碼建立一個年度銷售計劃，并且將這些計劃分解到各相關部門。3.3.2銷售組織3.3.2.1現狀描述和問題描述；a 、目前有一個松散的組織結構圖，但沒有形成一個正式的組織結構,

6、有國銷售、客戶服務部、國外銷售部三個功能模塊，但崗位描述和部門職責、工作流程沒有書面的文字描述。3.3.2.3改進建議： 1、按照上述三大業務模塊進行工作業務流程進行編制和調整，并將部門職責和崗位職責清晰表達出來，明確職責權限和義務，并用流程圖和文字描述出來予以規化。3.3.3銷售商務談判3.3.3.1現狀描述：a 、目前公司業務分為三大模塊：國銷售、客戶服務、國外銷售，但進行價格談判和其他重要條件的談判階段時，作為主管營銷部的常務副總經理經常參與所有業務的價格談判和客戶的應酬，這樣會令開展業務的業務員的自主性和積極性大大降低，會令業務員在商務談判中處于被動局面，很難簽下更多訂單和贏取更多的毛

7、利。3.3.3.2改進建議 :1、 在進行商務談判時, 常務副總經理應該充分授權給業務員進行明確價格、每種類型產品的毛利率、銷售資金回款條件和其他談判條件圍和底線, 充分發揮其職權和能動性, 在商務談判中采取主動權, 贏得更大勝利和簽下更多訂單, 以及提高效率。2、對于潛在的大客戶和準大客戶，常務副總經理應該全力配合和關注業務員的整個商務談判過程和進行重點管理。3.3.4銷售訂單評審和銷售訂單跟蹤3.3.4.1現狀描述和問題描述：a、公司目前業務訂單評審主要由業務跟單在訂單上注明客戶關于產品款式/ 款號，產品數量和產品質量、 外觀等要求， 生產交期和生產組別進行分配和控制，但沒有對物料、 刀模

8、、開料等進行評審和確認。b、在銷售訂單跟蹤和訂單修改、出貨安排時， 業務跟單和部長交接、業務跟單與生產部生產管理交接等環節出現流程漏洞。業務跟單沒有明確的跟單流程，生產訂單修改也沒有明確的工作流程。c 、貨物出貨流程也沒有。3.3.4.2改進建議：a、常規訂單評審或以前做過的訂單由業務跟單直接評審就可以，特殊或新產品的訂單需要生產和技術、物料、倉庫和采購人員一起評審；b、訂單評審流程和業務跟單流程建立起來，形成一個系統開單和跟單流程，做到單單有人跟，事事有人負責。不會出現丟單或忘記下單情況出現。同時業務跟單或客戶人員做好任何或口頭溝通筆錄工作。要建立每天工作與客戶業務溝通日志。 減少工作出差錯

9、機會。c 、對于生產訂單修改，業務跟單要及時與客戶或者銷售經理（部長）溝通，并且留下書面記錄，及時沖生產訂單帳，第一時間通知生產部生產管理人員下生產任務單給倉庫及時備貨或車間進行生產備貨等。3.3.5客戶管理3.3.5.1現狀描述及問題描述 :a 、目前公司沒有專門對客戶資料進行歸檔管理，沒有使用 crm 軟件（客戶關系管理） 軟件里進行管理，對客戶出貨的產品數量和規格型號進行累總，至于產品是否暢銷或是否有利潤等信息無法體現。b 、沒有對客戶的信用度進行評估，沒有對客戶進行分級管理和沒有評估標準等。、對于客戶的抱怨以及投訴沒有做詳細的資料登記和退貨記錄可查，發生同樣的問題，又重新處理，沒有預防

10、機制。浪費時間和資源，效率低下。d、客戶貨款回籠速度情況較慢，影響工廠運營資金周轉，資金周轉率低于同行業標準（制造業年平均15 次 18 次），公司的資金鏈很容易發生斷裂。3.3.5.2改進建議：a 、導入客戶管理關系營銷系統，對客戶的資料進行管理；b 、對原有客戶的資料進行匯總， 整理出有效資料， 對了解客戶的訂貨周期和編制銷售計劃有一定幫助，以及產品報價參考作用。c 、建立客戶評估標準，對客戶進行分級管理，建立大客戶管理制度。d、對客戶的抱怨和任何有關客戶的通訊容都必須留下書面的記錄，特別是關于質量或退貨方面記錄更是不可缺少。建立客戶抱怨處理流程及改善處理機制，并嚴格執行。e、與客戶下訂單

11、時，必須確保先客戶先打訂金過來到公司賬戶，才下單生產， 訂金額不少于該批貨總價值30%，（老客戶），訂單的貨物做完后，要通知客戶將余款打進公司賬戶，并且將匯款底單傳給財務或出納確認后，才發貨。對于首次合作的客戶，必須先打該批貨物總價值50%作為訂金，然后業務才下單給生產部門進行生產。訂單貨物生產完成后，余款要求客戶將打進公司賬戶，并且將匯款底單傳給財務或出納確認后，出納統治業務跟單，業務跟單員通知成品倉管才發貨。降低經營風險，確保公司有充足的現金周轉流動，提高資金有效周轉率。作為公司流動現金金額必須是3 個月銷售額才是安全，公司的流動現金連續有半年低于 3 個月銷售額流動現金，公司日常生產運營

12、就會出現困難和危機；公司的流動現金連續有 4 個月以上的持續低于兩個月的話，資金鏈會斷裂，公司破產和清盤的可能性會有20%以上幾率會發生。3.4物料管理3.4.1采購管理3.4.1.1現狀描述及問題描述：a、業務跟單下生產訂單給倉庫，倉庫根據庫存需要填寫采購申請單，采購經理審批后,采購人員去采購或采購；采購單填寫準確采購時間及批次等, 采購依據計劃進行。b、由于大部分的供應物品或配件都能在當地進行采購, 與當地供應商的建立良好關系,對部分供應商做了一些簡單評估, 大部分的供應商沒有進行詳細和嚴格評估。c、皮料由采購經理或總經理去采購, 公司日常用的生產材料(pu 、eva) 或五金件其他物品等

13、由行政助理文員訂購, 包裝材料由業務跟單文員進行購買，一般材料訂購時間為1-3 天，皮料有時候需要5-6 天，有時候因為缺料而影響生產進度。d 、供應商單一，個別物品采購成本過高。3.4.1.2提出改進建議：a、對供應商進行開發，開發多個儲備的供應商，一種物料采購大約有2 至 3 個供應商負責供貨；b、對一些關鍵的零配件以及部分關鍵的外協加工廠進行嚴格評估和篩選, 嚴格控制質量和交期關 . 必要時與這些供應商簽定產品質量協議, 確實產品質量和交期。c、建立對采購產品建立a/b/c制度，根據生產計劃或銷售計劃要求進行采購，做好合理適當庫存。3.4. 23.4. 2.1產品運輸和倉庫管理現狀描述：

14、a、在訪談中和現場觀察得知，在倉庫管理方面，沒有設置最好庫存和最低庫存，但沒有提到最高庫存及最低庫存的天數以及庫存的物品規格型號。b、但由于場地限制，倉庫的物料存放、擺放存在比較嚴重的問題，物品擺放雖有分種類和區域放置，合格品和不良品沒有分開放置, 占用通道。c 、倉庫實物目前沒有進行盤點， 每天物料進倉登記在物料回程表上 , 輸入電腦 ; 但物料出倉時，填寫領料單 , 但沒有將數據輸入電腦進行沖賬 , 。d 、倉庫有大部分物品和配件沒有用賬本記錄進出存; 用電腦記錄做進銷存賬，有用友軟件不用，浪費資源。e、倉庫負責生產物料分析和計算，但沒有任何人員對材料使用和分析進行審核，造成生產有時缺料或

15、生產退料。e、產品發貨運輸目前工作流程：銷售跟單員與客戶商定產品運輸交付地點，銷售跟單直接與物流公司聯系，選好物流公司后，倉庫備貨直接上物流公司的貨車送到客戶處。f、物料沒有明確發料和補料等流程，倉庫沒有詳細的管理制度及相應管理措施，人員分工不明確，工作效率不高。g 、現場物料沒有存卡。h 、化學易燃物品（白電油）目前也放進倉庫，有重大消防安全隱患。3.4. 2.2提出改進建議:a、對倉庫的重新整理整頓、盤嗲和區域劃分，倉庫現場的物料重新標識和物料重新歸位放置并且盤點完必須填寫存卡和標上庫存數量和物料品名；b、編制相應的工作流程和管理制度，明確工作人員的職責和分工，嚴格按照制度和職責予以實施。

16、c、倉庫所有的物料必須建實物帳和物料登記卡，并且不合格品絕對不能放進合格產品和良好產品中去。d、按照 a/b/c法則，對采購的物料物品進行設置最高與最低庫存數，以及滿足生產的需要。 e 、對于盤點工作，先對物品進行價值分類，對于價格比較貴重，庫存數量較少和剩余的物料就每星期盤點一次，對用量普通，價格一般的就半月盤點一次，對于不值錢，用量非常大的，大約每一個月盤點一次。f、對于危險易燃化學品另外找個獨立的小倉庫放置，并且在旁邊放一個消防滅火器和一些干沙。g、原料倉庫管理員設一個人管理兼材料收發料，一名收發料，一名資料輸入文員就可以。倉庫裁掉1 人。3.5生產管理3.5.1 1 生產組織結構和職責

17、現狀a、生產部目前有一個生產主管，兩個車間主任，一樓車間5 個組長， 2 個助理，管理 49 名員工，二樓 8 個組長（包括臺面組長4 個，油邊組長1 個，車位組長一個，質檢組長一個，電腦車位1 個）。助理 7 名，還有一個文員，管理105 名員工（包括6 個查貨質檢員和4 個線上巡檢員） 。管理和助理人員過多，管理層次過多， 造成管理效率低下，很容易造成出現問題互相推諉，看的人多，做事的人少。b、生產部職責以及結構不清晰及各崗位職責和工作流程不清晰，倉庫及刀模房目前還沒有直接上屬哪個部門主管，造成管理真空和職責、工作流程混亂。3 5 1 2 提出改進建議縮減助理職位和組長人員數量，提高管理效

18、率和效益，降低管理成本，讓組長和助理更多直接參與現場管理， 將人數較少的組別進行合并管理， 組員超過 16 人以上配一名助理。 功能相同組別進行合并，減少管理人員，降低管理成本，提高組長和助理工資，調動其工作積極性，降低不良品，提高綜合管理效益。3 5 1 2 1 二樓調整方案： 4 個臺面組需要 4 名助理 ,1 個組長，裁掉三個組長。油邊組由二樓主任直接管理。現在電腦車位組和現在手工車位組合并歸一個組，配一名助理，一名組長進行管理， ，縮減一名助理和兩名組長。另外4 個臺面組線巡檢 qc 可以去掉，線上的質量監控由組長或助理去負責監控管理。則需要組長或助理是底薪 +提成或直接算提成。 訂單

19、良不足時， 實施補底工資。 或者，調整后， 組長或助理在原有工資基礎上調25%-30%工資。另外個人崗位也可以進行合并，一個人做兩個人工作。 這樣，二樓裁掉 5 名組長， 一名助理，降低生產管理成本， 提高管理效率和效益，降低不良品出現， 另外二樓車間qc 小組直接由生產主管進行管理，加強產品質量管理和監控。3 5122 一樓調整方案：將鏟皮 / 壓印和開料組合并，配一名助理和一名組長。裁掉 1 名助理， 2 名組長。另外鏟皮和壓印崗位可以由一個人干兩個崗位的活，這樣也可以裁掉兩個員工， 將日薪工資待遇稍微調高一些10-20%幅度就可以。 一樓中倉管理直接由一樓車間主任管理，裁掉一名助理。裁掉

20、 2 名助理和 2 個組長，精簡人員，提高生產效益和效率以及組長、助理和員工的待遇。3 5 1 2 3 制定生產部的組織結構，將倉庫、刀模房直接并入生產部管理，制定生產部各工作流程和各崗位職責。3 5 1 2 4 生產主管兼管生產計劃管理，生產文員做生產統計（物料和工時、人工等）。3 5 2 作業分析3.5.2.1現狀描述 :a 、 對工作分析 / 效率分析 / 工作研究的工作開展，企業目前還沒有實施。3.5.2.2提出建議對生產現場管理人員進行培訓，培訓容為qc 七大手法及一些簡單的統計方法和ie 工程手法，對工作效率/ 工作容進行分析，制定標準工時和標準產量。3.5.2生產計劃和物料需求計

21、劃實施3.5.2.1現狀描述 :a、公司目前生產計劃由生產主管對業務跟單下的生產訂單進行安排和任務分派，但對產能分析（生產時間用多少工時、物料分析損耗計劃）沒有做詳細的記錄，比較難做精確生產成本分析和核算。b、一樓車間的開料生產計劃和計劃用的工時和人數計算分配缺乏明細的計劃，沒有生產指令單分派任務給下面的班組. 實際開料的物料損耗與計劃的損耗沒有反映在班組日報表, 實際用的工時也沒有出現在生產日報上.c、同樣的二樓車間的生產計劃和班組日報表也和一樓車間出現同樣的問題, 這里不再重復闡述 .3.5.3.2提出改善的建議: 篇二：企業管理診斷報告(1)管理咨詢課程報告報告名稱：東升電子石英企業班級

22、： 會計" 高素質員工比例較低，員工素質不高091編號：" 問題的研究報告28號學號：09800235姓名：宏東科電子石英企業初步研究報告企業名稱：東科電子石英企業詳細地址（郵編） ：省市南潯經濟開發區工業園區年豐路西段（郵編：313013）企業研究聯系人：姓名：華職位：策劃部經理手機：公室：言電子石英作為一個新興行業，在各行業已經應用的較為廣泛了。由于石英的主元素硅在地球的含量較大，而且可以做為半導體材料應用于一系列的產品，使得石英在電子科技行業尋夢發展。但是，電子石英產業的快速發展中也在存在著一定的問題。 市場的良莠

23、不齊、 誠信缺失，技術的欠缺， 企業基層人群的綜合素質偏低， 政府監管和督促 . 支持力度不夠使企業在產量和質量上讓人擔憂。 因此，從行業規律看， 市場整改在即， 亟須出現強勢品牌來提升服務質量。電子石英行業要把握好市場脈搏，提升文化涵，開發出符合市場的商品，提高生產效率，對于日益壯大的電子石英市場有重大關系。相關部門應加強管理，指定一套相關規章制度對其進行監管，同時對這類新興產業大力支持，幫助企業要樹立品牌意識，增強整個產業鏈的吸引力，樹立行業整體信譽形象。對電子石英展開調研，從管理咨詢角度簡單分析其存在問題及解決方案，僅供參考。一、東科電子石英企業初步研究報告（一）報告實施目的、方法和過程

24、1 、實施目的分析電子石英企業經營狀況及存在的問題，根據市場發展要求及行業經驗提出有效的發展策略和實施辦法，為企業實現科學管理提供穩定的基礎，為企業順利實現科學管理提供保障，加深合作雙方彼此之間的了解，增強企業間的聯系與合作，優勢互補，為企業發展提供有效的幫助。2 、實施方法整體實施采用調研分析總結實踐的實施思路。對企業的調研主要采用訪談法、觀察法、比較法和類比法，分析過程利用綜合分析法、比較分析法、圖表分析法等，對調研情況進行綜合對比分析，最終形成管理咨詢報告。3 、調研過程調研小組于2012 年 10 月對東科企業進行走訪談話，與公司各中、高層管理者進行了全面、深入的接觸和座談，搜集了企業

25、經營管理資料和信息，了解了企業業務流程和基本運營，并在企業發展等問題上與層管理者達成了共識。4 、容摘要及關鍵詞本報告從企業概述方面了解企業相關信息，從中探索企業在日常經營中遇到的難以解決的問題，充分運用企業管理咨詢方面的知識分析問題產生的背景因素，提出一個可供參考的解決方案以及實施效果，改善企業的經營管理，提高效率，為企業在激烈的市場競爭中取得競爭優勢。關鍵詞：企業概述經營管理問題企業管理咨詢知識背景因素解決方案（二）企業概況1 、歷史發展東科電子石英有限公司是一家專業制造半導體（太陽能）用石英產品及微電子封裝的中外合資企業，是省高新技術企業。公司地處省市南潯經濟開發區，在 " 長

26、三角 " 江南硅谷區，太湖之濱，江南水鄉、風景秀麗、交通便捷，具有非常好的地理開發優勢。2007 年東科電子公司銷售總值超過億元。 目前，東科電子已與 150 多家微電子（太陽能）公司建立了業務合作關系，得到廣大客戶的認可和好評。2 、經營情況經營圍：半導體材料、石英、中高頻放大三極管及二極管。員工人數：共計512 人，其中工程技術和各類專業人員占30%，研發部門人數為 12 人主要客戶群體：半導體用戶群年營業額：人民幣5001萬元/年 -1億元/年年出口額：人民幣301萬元 - 500萬元品牌名稱： dkeq質量控制：部控制公司規模： 東科電子公司占地115 畝，廠房面積 3500

27、0 平方米。 固定資產8000 萬元， 現有職工 500 余人，其中工程技術和各類專業人員占30%（許多管理和技術骨干分批經日本、德國等公司專業培訓） 。東科現擁有石英制造分廠和電子分廠兩個生產實體。從美國、日本、德國等國引進一整套先進設備和檢測儀器，并建有符合現代半導體規的凈化廠房。具有批量規模生產能力，年產各類石英產品30000 件（套）（出口占30%以上）。年封裝電子產品 （to-220 、to-126及 to-92等） 3.5 億只。公司通過北京中質協質保中心iso-9001 （ 2000）質量管理體系（三次復評）認證，具有可信賴的質量保證能力。東科石英產品采用美國邁圖（ge）公司和德

28、國賀利氏公司進口的優質石英原材料。" 東科 dkeq" 品牌電子、石英產品暢銷國外，主要銷售區域：全國；港澳臺地區；北美；東歐；東亞；東南亞等地（見下圖）企業文化： 東科電子秉承" 真誠服務、 追求卓越 " 的經營宗旨和" 嚴格管理， 持續改進， 為顧客提供滿意的各類石英、電子產品和服務" 的質量方針。 不斷提升研發能力，開發新工藝及新產品，以卓越品質和優良的信譽服務社會。具體企業文化容為：經營理念：市場化、規模化、品質化、專業化。公司宗旨：真誠服務、追求卓越。東科精神：科技創新、與世界同步。篇三：企業管理診斷報告目一、二、企業簡介（

29、略） .3管理診斷回顧 .31.診斷的目的與指導思想 .32.診斷的方式 .33.公司運營管理初判斷 . 4三、1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.四、1.2.3.4.5.6.7.8.五、企業存在問題.4企業發展戰略.4機構設置有待繼續完善.5監督及溝通機制缺失.5業績評價機制缺失.5綜合管理有待進一步加強.5技術力量分散且不足.5生產管理需細化.6 質量控制沒有按質量體系要求執行.6營銷及售后職能歸屬不清晰.6成本管理應逐步開展.6信息化技術沒有被廣泛用水平.6企業文化構建不清晰.7對策與建議.7加大企業戰略宣貫.7改革組織機構.7完善核心規章制度及工作流程.7加強工作計劃

30、管理.7建立監督及考核評價機制.8改革分配方式并建立激勵機制.8逐步提高信息化技術的應用水平.8培育xxx公司企業文化.8管理提升方案及實施策略.81.短期（2015.8-2015.12）管理提升方案及實施略 . 9 2.中期（ 2016.1-2016.12管理提升方案及實施策略.9 3.期（2017.1起）管理提升方案及實施略 . 10策）長策結束語. 10一、企業簡介（略）二、管理診斷回顧本次診斷從7 月 1 日至 7 月 14 日，歷時 2 周，診斷過程中得到了上至董事長，下至普通員工的普遍理解、支持與配合，使本人較順暢地了解到公司運營管理的各方面信息。1. 診斷的目的與指導思想本次診斷

31、的目的是了解公司戰略規劃，理解決策層發展思路，初步判斷公司發展過程中的管理瓶頸。通過與決策層、中層及骨干人員工的溝通，了解企業運營的基本狀況、員工心態，為了提升管理提供指引。深入了解公司管理基本狀況，為改進公司的生產、質量、技術及人力資源等管理體系奠定基礎。 診斷容包括人力資源、績效管理、計劃管理、生產組織、質量管理、技術研發、綜合管理等企業管理多個方面。本次分析和調查是將公司的各項管理工作放在未來規劃需求和規化企業管理平臺上進行審視。 以戰略、務實、全面的眼光來調研， 分析公司管理的現狀， 包括發展戰略、 組織結構、企業運營、人力資源及企業文化等。從大處著眼，細節著手，以科學的、嚴謹的態度提

32、出適合公司未來發展的管理提升規劃。2. 診斷的方式通過隨機性的訪談、調查問卷、工作現場走訪和觀察、查閱相關資料等四種方式對公司的管理現狀進行了詳細的了解，并在此基礎上對公司管理現狀作出初步判斷。訪談的側重點是企業發展戰略與定位、管理思想、變革思路、組織氛圍、企業現狀、經營目標、 人力資源現狀、 員工心態、 員工培養、 員工激勵、 員工忠誠度與滿意度、 薪資福利、績效管理、員工對企業的認同度、企業日常管理、員工需求、企業制度建設、流程規劃、生產管理、產品質量控制、技術研發等。 分析容涉及戰略問題、組織問題、企業文化問題、人力資源問題及其它問題。現場觀察重點為員工心態與精神面貌、工作及生產環境、文

33、化氛圍、生產及現場管理、文化標識系統、員工勞動保護等。診斷過程中查閱了公司簡介、質量體系文件、崗位職能職責、生產、采購、人力資源、員工手冊等有關資料。3. 公司運營管理初判斷通過對公司各層次員工的訪談及調查問卷的分析、每天的工作現場走訪觀察和實時查閱相關文件及資料，對公司的管理有了較全面的了解。對于公司運營管理的初印象，利用 swot 分析模型，可以清晰地看到公司的優勢、劣勢、存在的機會和威脅。三、企業存在問題本次診斷涉及公司企業管理的各個層面，在調研過程中發現的例如勞動紀律、產品質量等突出問題是企業管理深層次問題的外在表現，故本報告沒有對具體的問題給出分析及建議，而是對公司運營管理表現較突出

34、的12 個方面的核心問題作出剖析。1.企業發展戰略關于公司發展戰略問題，通過問卷調查了解，公司100%中層及 50%的普通員工選擇對公司戰略 " 了解一點 " ，但所有員工都沒有給出公司戰略的容。在對董事長的訪談中了解到公司較清晰的經營目標及戰略，但根據對中層及普通員工的調查問卷及訪談，中層及普通員工對公司發展的信心及對公司戰略的了解僅限于自身對工廠良好運營狀態的直觀感受，各部門沒有與公司經營目標及戰略相對接的相應規劃及計劃。2. 機構設置有待繼續完善公司機構設置與職能需求有脫節現象，如銷售及服務職能不集中，隸屬部門不清晰，在調研中了解到探傷職能隸屬關系出現認識偏差，一說屬

35、于生產、另一說屬于質量；生產制造部門沒有能履行生產核心的作用，特別是計劃調度職責履行不力；部門之間各自為政的情況嚴重，需要通過合并及剝離進一步結構調整。3. 監督及溝通機制缺失公司運營的監督機制總體失效，類似上班時玩手機、在車間不戴安全帽、竄崗，工作不按流程，計劃不能嚴格執行現象比比皆是，沒有進行日常的勞動紀律、工藝紀律檢查，質量巡檢也流于形式。調研中了解到，除項目組偶爾開項目會外，部門間及部門基本沒有會議溝通，日常工作溝通，部門間出現推萎扯皮現象較多，且一直沒有改善跡象。4. 業績評價機制缺失業績評價缺失，雖然有部分員工因責任心強或對企業和老板有感情，工作認真負責，但以出勤為依據的薪酬制度，

36、造成干好干壞一個樣，加上監督機制不到位，注定總體上員工責任心不強，效率不高，員工出工不出力，工作隨意。工資的主要部分年終核發， " 發多發少看老板心情 "（員工語），即使有一些考核， 一年已過去，基本上起不到警示作用。5. 綜合管理有待進一步加強古人曰 " 工欲善其事，必先利其器 " 。要規企業管理，應先做實基礎管理，在勞動紀律、后勤管理、計劃管理、檔案管理、物料管理、作業標準化、員工培訓以及責任制等方面應進一步規并細化，先做到有 " 有法可依 " ，然后再按規則辦事。后續在此方面應加大規及執行力度，為企業管理水平的提升奠定基礎。6.

37、 技術力量分散且不足技術力量分散。 如生產部門的周忠義及何桂化一個負責圖紙模具設計一個負責焊接工藝，這些工作應歸口技術部門，而技術部門這兩個方面能力缺失，如此分散了技術的力量，同時不利于技術能力的長期積累。技術部門只設計特殊工藝，常規工藝由車間自行解決，如此弱化了技術人員篇四：企業全面管理咨詢診斷報告企業全面管理咨詢診斷報告執行方法與撰寫要求一、企業管理咨詢報告的概念和作用詮釋1 、企業管理咨詢報告的概念企業管理咨詢是一項針對企業現狀，運用各種科學方法進行調查分析，然后作出切實評價，提供具體有效的改善方案并指導其實施，以提高企業管理水平和經濟效益的活動。企業管理咨詢報告，就是企業外的咨詢人員針

38、對企業存在的問題進行咨詢后所撰寫的報告。2 、企業管理咨詢報告的作用 它是咨詢人員對咨詢活動的總結衡量一個企業辦得好不好，主要標志是看企業的經濟效益高不高。企業的經濟效益取決于對企業人、財、物等資源的合理使用和產、供、銷、運各環節的合理組織調節控制。管理咨詢報告正是針對這些方面提出了有價值的見解，所以管理咨詢報告是管好辦好企業的十分珍貴的參考資料。 它是培訓管理人員的好教材管理咨詢報告的編寫和實施過程，也是提高管理人員素質的過程。管理人員通過閱讀和實施咨詢報告，可以提高分析、解決企業問題的能力和決策能力。二、企業管理咨詢報告的種類和特點1 、企業管理咨詢報告的種類 根據咨詢問題性質的不同可分為專題咨詢報告和綜合咨詢報告。專題咨詢報告是就企業某一問題進行咨詢后所寫的報告，如經營策略咨詢報告、產品開發咨詢報告、全面管理咨詢診斷報告等；綜合咨詢報告則是對企業的經營方針、發展目標、生產技術、組織管理等各個方面進行全面咨詢后所撰寫的報告。 根據咨詢者的不同可分為部咨詢報告和外部咨詢報告。部咨詢報告由企業部人員進行咨詢后所寫，外部咨詢報告則是由2 、企業管理咨詢報告的特點 創造性咨詢報告是咨詢人員進行創造思維的產物，而創造性又是咨詢