1、善用虛擬經(jīng)營(yíng)，提升高科技企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力             摘 要：虛擬經(jīng)營(yíng)是現(xiàn)代企業(yè)制度的一種創(chuàng)新，其運(yùn)作兼具市場(chǎng)機(jī)制與行政管理的雙重性。高科技企業(yè)更是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，其產(chǎn)品、市場(chǎng)、研發(fā)等諸方面的特性決定了高科技企業(yè)更需善用虛擬經(jīng)營(yíng)。并且，其運(yùn)用過程中必須著重關(guān)注一些問題。關(guān)鍵詞：虛擬經(jīng)營(yíng)高科技企業(yè)問題1虛擬經(jīng)營(yíng)：順應(yīng)時(shí)代變革的經(jīng)營(yíng)模式虛擬經(jīng)營(yíng)是一種企業(yè)有效回避資源缺乏劣勢(shì)的現(xiàn)代營(yíng)銷模式。它是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、行銷、設(shè)計(jì)、開發(fā)等功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有

2、完整地執(zhí)行這些功能的相應(yīng)組織，而只保留了其最關(guān)鍵最核心的功能，其他的功能通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包、共生等方式借助于外力進(jìn)行整合彌補(bǔ)，表現(xiàn)為虛擬化。其本質(zhì)是一種基于非零合作博弈過程的組織制度創(chuàng)新，正確的運(yùn)用將使它產(chǎn)生1+12的效果。虛擬經(jīng)營(yíng)促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)主要源于以下作用機(jī)理：第一，使企業(yè)專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，避免了非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)對(duì)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的價(jià)值侵蝕。第二，使企業(yè)在更大的市場(chǎng)空間里進(jìn)行資源配置，有利于捕捉稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，獲得由先人優(yōu)勢(shì)帶來的諸種利益，突破由一個(gè)企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)時(shí)所常遭遇的市場(chǎng)壁壘和風(fēng)險(xiǎn)，在使企業(yè)達(dá)到敏捷制造的同時(shí)，還增加了啟動(dòng)價(jià)值鏈循環(huán)的機(jī)會(huì)。第三，虛擬企業(yè)成員間遵循資源共亨、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使得

3、合作伙伴在得到規(guī)模效益的同時(shí)獲得了比較優(yōu)勢(shì)、范圍經(jīng)濟(jì)，并使退出成本大為降低。第四，虛擬企業(yè)中的成員企業(yè)將不具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域交給了其他成員，由于相互間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，不僅分散了風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也降低了風(fēng)險(xiǎn)。第五，虛擬企業(yè)具有網(wǎng)絡(luò)式平行組織結(jié)構(gòu)，在管理上，可以減少層次，縮短信息通路，加快決策速度，防止“官僚失靈”，以最低的柔性成本對(duì)外部需求變化做出敏捷的反應(yīng)，具有組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。2 高科技企業(yè)更需善用虛擬經(jīng)營(yíng)對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來說，經(jīng)營(yíng)策略的選擇常常事關(guān)生死存亡。而高科技企業(yè)本身的特點(diǎn)又決定了其能否善用虛擬經(jīng)營(yíng)將至關(guān)重要。比如，硅谷就具有強(qiáng)有力的外包支持系統(tǒng)，除了大量的風(fēng)險(xiǎn)投資公司外，還有數(shù)以千計(jì)的

4、以技術(shù)行業(yè)為服務(wù)對(duì)象的律師事務(wù)所、獵頭公司、公關(guān)公司和營(yíng)銷機(jī)構(gòu)。高科技企業(yè)更需善用虛擬經(jīng)營(yíng)，主要是出于以下幾方面的原因：21 產(chǎn)品和市場(chǎng)的更大的易變性技術(shù)的發(fā)展動(dòng)力來自新的科學(xué)進(jìn)展，來自人類面向應(yīng)用和開拓未來的創(chuàng)造欲和好奇心，而現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展還更多地來自多樣化的社會(huì)和市場(chǎng)的推動(dòng)。技術(shù)在引導(dǎo)市場(chǎng)的同時(shí)又被市場(chǎng)所驅(qū)動(dòng)，呈不斷加速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。在數(shù)量上表現(xiàn)為幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，在速度上表現(xiàn)為更新?lián)Q代日益加快。而市場(chǎng)需求也呈現(xiàn)出多變繁雜和個(gè)性化的特點(diǎn)。技術(shù)和市場(chǎng)的這種相互作用使得產(chǎn)品和技術(shù)的生命周期大為縮短，企業(yè)必須面對(duì)不斷變化的產(chǎn)品平臺(tái)。如微處理器的生命周期接近35年，個(gè)人電腦的生命周期只有9個(gè)月甚至更短。

5、許多公司都是由于適應(yīng)不了這種技術(shù)和市場(chǎng)的快速變化而遭滅頂之災(zāi)。且不說紅極一時(shí)的王安公司因固守傳統(tǒng)的技術(shù)而慘遭倒閉厄運(yùn)，就連大名鼎鼎的微軟也因未能正確預(yù)測(cè)到Intenet的快速發(fā)展而差一點(diǎn)在網(wǎng)絡(luò)瀏覽器的競(jìng)爭(zhēng)中落敗于網(wǎng)景公司。因此，對(duì)于更多地依賴于知識(shí)資本化、創(chuàng)新個(gè)體化的高科技企業(yè)而言，傳統(tǒng)的大而全的企業(yè)模式一般不再適用，多方出擊常導(dǎo)致方方落敗，關(guān)鍵在于如何將企業(yè)的資源集中起來培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。1999年，HP公司由于無法妥善協(xié)調(diào)其傳統(tǒng)的電子儀器業(yè)務(wù)和新興的信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略和市場(chǎng)關(guān)系而最終宣布一分為二，使每家公司都為其業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的發(fā)展制定獨(dú)立的戰(zhàn)略方針。類似的例子還有西門子賣掉彩電生產(chǎn)線

6、，菲利普出讓了生產(chǎn)大家電的子公司等等。產(chǎn)品和市場(chǎng)的更大的易變性，導(dǎo)致高科技企業(yè)必須集中資源來培養(yǎng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，故而必須以虛擬經(jīng)營(yíng)來構(gòu)建一個(gè)完整的價(jià)值鏈。22 研發(fā)費(fèi)用高昂由于技術(shù)和工藝的復(fù)雜程度不斷加深，新一代技術(shù)及相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)往往需要大量投資，一旦投資，就需要大量出售產(chǎn)品以收回投資并積累研發(fā)資金，但高技術(shù)產(chǎn)品的生命周期一般較短，從而需要迅速占領(lǐng)和擴(kuò)展市場(chǎng)才能實(shí)現(xiàn)較大的銷售量，而這往往需要利用虛擬經(jīng)營(yíng)。比如，在美國(guó)一種主要的新藥開發(fā)累計(jì)需要投資5億美元以上，正常情況下需要10-12年的開發(fā)周期和臨床試驗(yàn)，而且，幾年之內(nèi)就面臨專利的過期以及其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。由此，要收回投資往往取決于能否

7、迅速分銷并占領(lǐng)市場(chǎng)。瑞典的阿斯特拉公司原是一家較小的制藥公司，但具有較強(qiáng)的研發(fā)能力，多年來未能成功地使其產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。后來，通過與美國(guó)最大的制藥公司莫克結(jié)成伙伴，由莫克公司負(fù)責(zé)臨床試驗(yàn)、注冊(cè)登記和在美國(guó)市場(chǎng)上銷售阿斯特拉的產(chǎn)品，終使阿斯特拉成功地打入了美國(guó)市場(chǎng)，雙方都獲得了巨大的收益。23 提高技術(shù)適銷水平高科技企業(yè)往往是靠某項(xiàng)發(fā)明或技術(shù)創(chuàng)新而起家的，其高層管理人員多數(shù)具有很強(qiáng)的技術(shù)背景，營(yíng)銷人員也多數(shù)是從研究、制造等技術(shù)部門調(diào)來的，他們對(duì)營(yíng)銷知識(shí)的了解常是淺薄的。美國(guó)學(xué)者上世紀(jì)八十年代末對(duì)高科技企業(yè)的調(diào)查表明，有很大一部分的高科技企業(yè)高層經(jīng)理和營(yíng)銷人員連最基本的營(yíng)銷原理都不了解。但

8、科技優(yōu)勢(shì)并不等于商業(yè)利潤(rùn)。美國(guó)商業(yè)周刊曾報(bào)導(dǎo)了CHI咨詢公司的調(diào)查分析結(jié)果，盡管西方科技先進(jìn)，但在商業(yè)方面常常輸給日本，其秘密就在于技術(shù)適銷水平的差異。技術(shù)適銷水平就是按市場(chǎng)機(jī)制要求，實(shí)現(xiàn)供需雙方利益相對(duì)均衡的性能價(jià)格比，達(dá)到“用戶滿意，企業(yè)賺錢”的水平。實(shí)現(xiàn)這種從“開發(fā)技術(shù)”到”經(jīng)營(yíng)技術(shù)”的轉(zhuǎn)變常是僅在研發(fā)上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高科技企業(yè)所不能勝任的。美國(guó)全國(guó)工業(yè)會(huì)議曾對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)失敗原因進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)除技術(shù)因素外，由研究開發(fā)與市場(chǎng)脫節(jié)或市場(chǎng)營(yíng)銷原因造成的共占63。故而需要輔以虛擬市場(chǎng)調(diào)研、虛擬營(yíng)銷、戰(zhàn)略聯(lián)盟等虛擬經(jīng)營(yíng)手段，將市場(chǎng)提高技術(shù)適銷平。24 技術(shù)創(chuàng)新和突破的難度不斷加大采用組建戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)

9、行虛擬研發(fā)的方式，常是解決這一問題的良方。實(shí)施虛擬研發(fā)可以迅速積累力量，形成綜合技術(shù)優(yōu)勢(shì)，短期內(nèi)突破技術(shù)創(chuàng)新閥值，有效地解決高科技領(lǐng)域所具有的高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高難度、周期長(zhǎng)的難題。首先，任何一項(xiàng)重要的發(fā)明創(chuàng)造都離不開不同知識(shí)技術(shù)的集成，而高科技企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品間的相互依賴性高，虛擬研發(fā)就某一共同感興趣的項(xiàng)目進(jìn)行合作，彼此各盡所能、取長(zhǎng)補(bǔ)短，對(duì)于成果各取所需，體現(xiàn)出明顯的技術(shù)優(yōu)勢(shì)；其次，虛擬研發(fā)的投資主體多元化，即保證了巨額研發(fā)資金，又共同分擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)，從整體上增加了抗風(fēng)險(xiǎn)能力。再者，虛擬研發(fā)是各成員以自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域與其他成員聯(lián)合，這種技術(shù)和人才的保證，也提高了研究開發(fā)的成功機(jī)率和產(chǎn)出效率。如In

10、tel公司、IBM公司和AME公司合作研發(fā)，相互授權(quán)，縮短了研發(fā)周期，節(jié)省了大量費(fèi)用。         25 面臨的市場(chǎng)的特殊特征高科技產(chǎn)品市場(chǎng)最鮮明的特征就是先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。據(jù)WBrian Amhur的開創(chuàng)性研究，由于某種原因首先進(jìn)入市場(chǎng)的技術(shù)常可以憑借先占的優(yōu)勢(shì)地位，利用規(guī)模促成的單位成本降低，普遍流行導(dǎo)致的“學(xué)習(xí)效應(yīng)”提高，許多經(jīng)濟(jì)當(dāng)事人采取相同技術(shù)產(chǎn)生的協(xié)調(diào)性效應(yīng)，在市場(chǎng)上越是流行就促使人們相信它會(huì)進(jìn)一步流行的預(yù)期因素等等，來實(shí)現(xiàn)自我增強(qiáng)的良性循環(huán)，從而戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這種獲得先動(dòng)優(yōu)勢(shì)的過程又被稱作“槍攤”的較量。

11、而獲取先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，往往需要在市場(chǎng)調(diào)研、研發(fā)、生產(chǎn)、策劃營(yíng)銷等諸環(huán)節(jié)都能搶占先機(jī)，這正是虛擬經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)處。比如當(dāng)初并不占技術(shù)優(yōu)勢(shì)的微軟的DOS操作系統(tǒng)、松下的錄像技術(shù)的VHS制式都是由于利用正確的營(yíng)銷手段獲得了這種“先動(dòng)優(yōu)勢(shì)”而成為市場(chǎng)霸主的。3 高科技企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)需著重關(guān)注的問題及對(duì)策虛擬經(jīng)營(yíng)是現(xiàn)代企業(yè)制度的種創(chuàng)新，其運(yùn)作兼具市場(chǎng)機(jī)制與行政管理的雙重性，這種新的組織形式對(duì)企業(yè)的各方面都提出了新的要求。高科技企業(yè)一般都面臨更為多變險(xiǎn)峻的市場(chǎng)環(huán)境，高科技企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力大多在于其獨(dú)特的技術(shù)、工藝手段等，高科技企業(yè)的管理、企業(yè)文化等諸方面又具有不同于傳統(tǒng)企業(yè)的個(gè)性化的特點(diǎn)，因此，在高科技企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)的過

12、程中，更需注重處理好各方面的問題。31 注重培養(yǎng)具有可識(shí)別價(jià)值的動(dòng)態(tài)核心競(jìng)爭(zhēng)力任何企業(yè)都必須注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，而對(duì)高科技企業(yè)有兩點(diǎn)最為關(guān)鍵。首先，必須培養(yǎng)能為顧客創(chuàng)造可識(shí)別價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力。許多企業(yè)都醉心于自己心目中的核心競(jìng)爭(zhēng)罰，而忘記了顧客的需求。擁有貝爾試驗(yàn)室的朗訊集團(tuán)被認(rèn)為技術(shù)開發(fā)實(shí)力雄厚但其新技術(shù)、新產(chǎn)品常常脫離了顧客的需求，并不能給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次，注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的更新，即培養(yǎng)動(dòng)態(tài)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，僅僅靠改進(jìn)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力是不夠的。因?yàn)榧夹g(shù)、市場(chǎng)的變化往往導(dǎo)致資源相對(duì)價(jià)格的劇烈變動(dòng)核心競(jìng)爭(zhēng)力“蓄水池”的流出可能在瞬間放人，從而使其化為烏有。再者，如果能力變

13、成了一種內(nèi)部制度化的東西，它就可能使企業(yè)可識(shí)別和考慮的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)變得狹窄，使核心競(jìng)爭(zhēng)力變成核心剛性和能力陷阱，限制了企業(yè)戰(zhàn)略空間的轉(zhuǎn)換。1986年，IBM名列全美公司公司榜首，但到了1995年，卻掉到了第281名，原因是IBM的能力集中在大型主機(jī)的制造、銷售和服務(wù)上。隨著時(shí)間的推移，該產(chǎn)品的市場(chǎng)逐漸萎縮，然而，IBM卻沒有進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)換。32 更新觀念，樹立合作競(jìng)爭(zhēng)的理念隨著經(jīng)濟(jì)全球化和競(jìng)爭(zhēng)范圍的不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)已不僅僅是企業(yè)與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是虛擬企業(yè)價(jià)值鏈上各相關(guān)企業(yè)組成的系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)。這就要求成員企業(yè)必須樹立合作競(jìng)爭(zhēng)的理念，加強(qiáng)價(jià)值鏈上各成員協(xié)同的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，共同營(yíng)造具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的

14、價(jià)值鏈。具體包括三個(gè)方面：其一，發(fā)掘貢獻(xiàn)源。所謂貢獻(xiàn)源是指虛擬企業(yè)創(chuàng)造出的具體成果和附加價(jià)值。虛擬企業(yè)要解決的首要問題是充分發(fā)掘創(chuàng)造貢獻(xiàn)的可能途徑的源泉，夯實(shí)虛擬企業(yè)存在的基礎(chǔ)。其二，增加密切度。在虛擬企業(yè)內(nèi)部，必須有一個(gè)使成員各方融洽相處的良好氛圍，激勵(lì)各方作出必要的改變，推動(dòng)和維系各方的合作關(guān)系。其三，明確戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)虛擬企業(yè)完成了發(fā)掘貢獻(xiàn)源和增加密切度兩大任務(wù)之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)眼前展現(xiàn)出很多的可能性，這就需要各方對(duì)于未來發(fā)展的目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的方法形成共同的理念。這種對(duì)共同戰(zhàn)略目標(biāo)的明確也是虛擬企業(yè)成員間信用的生命力源泉。33 注重風(fēng)險(xiǎn)防范虛擬企業(yè)成員間合作和密切度的增強(qiáng)意味著自身獨(dú)立性的降低

15、，由此可能帶來新的風(fēng)險(xiǎn)。如果管理不善，就會(huì)導(dǎo)致知識(shí)和技術(shù)的泄露，給企業(yè)帶來不可估量的損失。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：第一，披露信息必須謹(jǐn)慎。第二，成員一方應(yīng)對(duì)自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)上的設(shè)計(jì)，以便把關(guān)鍵、敏感的技術(shù)“隔離”起來。第三，經(jīng)營(yíng)管理敏感細(xì)心。首先要設(shè)立一套檢驗(yàn)合作任務(wù)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)地以這套衡量準(zhǔn)則來評(píng)估伙伴關(guān)系的進(jìn)度與效果，密切觀察監(jiān)測(cè)合作的發(fā)展；再者要在成員間建立一個(gè)協(xié)調(diào)單位，對(duì)于涉及各成員機(jī)密的合作由協(xié)調(diào)小組來組織實(shí)施并加以監(jiān)控；最后，要讓所有雇員都了解風(fēng)險(xiǎn)，必須使雇員清楚，哪些信息不可以交流，哪些技術(shù)是專有的。第四，限制新加盟成員的素質(zhì)，對(duì)失信行為采取相應(yīng)的措施，確保失信給當(dāng)事者帶來的收益小于懲罰。34 注重企業(yè)成員之間的文化整合與相互學(xué)習(xí)高科技虛擬企業(yè)不可避免地存在跨文化特征