1、佰草集銷售渠道分析企業背景介紹:佰草集是上海家化 98年開始打造的以 " 自然、平衡 " 為主旨,定位于中高端市場的現代中草藥系列護理 產品。 建立原因是國內大眾化市場被國外品牌騷擾, 家化決定騷擾國外市場的高端市場。 伯草集仿照了 body shop 的草本精華模式,加上中國元素 中藥,這一元素就是區別其他商品的“隔閡” ,形成差異化。而正是 這一中國元素,為佰草集的長期戰略奠定了基礎,如發展衍生出來的中國太級文化等,影響了佰草集的長 期品牌定位、銷售模式和經營渠道等。經過十年的發展,佰草集已開發出包括洗浴品、護膚品、精油、香熏、香水等 200多種產品, 08年上 半年營

2、業收入和營業利潤分別占家化化妝品業務的 11%和 18%, 04年以來復合增長率超過 70%。從上海家化注視佰草集上海家化公司是我國日化行業龍頭企業,旗下擁有大流通領域里的六神、美加凈、家安、可采,以及 細分市場領域的佰草集、清妃、高夫、 Adidas (代理等品牌。其中,大領域領域中的六神和細分市場領 域的佰草集兩個產品的在家化化妝品業務收入中超過 70%。 佰草集屬于上海日化的一個成長性產品, 具體需要擴大市場經濟規模和市場機會。 從產品生命周期看, 佰草集則處于成長期,增速高于行業平均水平。上海家化目標就是進軍時尚屆,為了打造一個整體的時尚品牌,經過重整家化集團公司收縮曾經為之帶來巨大利

3、潤的房地產業務,并完全放棄醫藥業務。2007年底,家化出售了尤妮佳的股權,盡管尤妮佳旗下的 “ 蘇菲 ” 衛生巾和 “ 媽咪寶貝 ” 紙尿褲上半年為 集團貢獻了兩位數的利潤增幅,但可惜的是,這些產品并不時尚。從家化所有產品的分布可以看出,佰草 集是旗下現時唯一一款能夠打響時尚頭炮的產品,也因為要打造成為先鋒軍,所以在渠道的鋪設中歷盡艱 辛。 從 SWOT 分析圖可以得出以下一些結論:1. 企業時尚戰略 +中藥優勢技術 +上海家化大眾形象 +“中國制造”的疑慮佰草集需要另找途徑塑造消 費者認知2. 產品具有延展性 +各大品牌擠壓 +市場增長率高佰草集可以自設渠道,建立專賣店3. 企業時常戰略 +

4、護膚品的附加值 +中國文化復興 +擁有客戶資產 +各大品牌擠壓建設 SPA 模式形成基 礎佰草集現階段渠道模式 (注:圖示實線為已經實行的渠道佰草集國內銷售渠道分析自設渠道,滲透國內“先做強后做大” 是佰草集的渠道滲透模式。這種模式受自身產品定位影響, 并且也受制于國內市場各 大品牌的渠道擠壓。佰草集的國內渠道建設從 1998年開始付于行動, 到今天已經有十年, 大致可以分為三個階段, 并且這 三個階段是有延續性的。第一階段(1998-2001 :中國國內的消費習慣是去大商場的專柜購買高端化妝品,但如果 “ 佰草集 ” 走專柜渠道,馬上會面對兩 大壁壘:一方面專柜有很強的績效壓力,一旦銷售不理

5、想,即面臨撤柜壓力;另一方面商場購買者容易被佰草集 漢方 SPA 有限公司(中國國外渠道 國內渠道上海家化絲 芙 蘭漢 方 SPA直 復 營 銷直 復 營 銷SPA 模 式自 營專 柜搶 攻 海 外生 產 商 轉 為 服 務 商完 善 國 外資 源 優 化專 賣 店環境影響,不易于新品牌的導入。應對策略:開專賣店,把專賣店搬入商場。自家經營,符合產品定位,也符合企業戰略的定位。不采用商 場專柜模式,也屏棄超市銷售網絡,形成單一銷售渠道。表現效果:1、資金龐大,不能大規模建立。 2、產品的寬度和廣度都不夠,不足以撐起正個專賣店。 3、門 前冷落,商業氣質不足,消費者不清楚賣什么。 4、高起點的思

6、路讓佰草集從產品,形象中得到高速改善。第二階段(2001-2004 :這個階段佰草集以“特許連鎖”的方式開始擴張。自營店需要大量資金周轉,雖然有贏利,而且也符 合企業的戰略,但是不利于佰草集短期內全國性的擴張。如何維持特許加盟店的規范以符合佰草集的形象 成為企業的做大的難題。在這段特許連鎖期間,企業對標準化進行了嚴格把關,運用大部分的加盟費對加 盟店進行統一標準化管理。在三年的時間里,佰草集保持高端而緩慢的發展模式,主要是因為:1、首次選 擇加盟店,嘗試模式, 2、產品的寬度和廣度制約, 3、培育忠誠的渠道客戶, 4、這些店將成為樣板店。 在 2004年底前, 佰草集在全國大城市建立起了 11

7、0家加盟店。 值得一提的是 2002年, 佰草集三所 SPA 會所在上海開設,當時所扮演的角色是依附于佰草集品牌的附屬增值服務。 (2007年起,上海家化成立漢 方 SPA 有限公司,佰草集原有的三所 SPA 會所由其接手管理 第三階段(2005-2007 :從企業的生命周期來看,這個階段應該屬于佰草集的成長中期。在這階段中佰草集主要有以下的大舉 動:(1 螺旋式擴張。在 110家加盟店成功建立的背景下進行了加盟店的大量復制,截至 08年 9月,佰草 集已經在全國各大、中城市已經建立了 450多家專賣店,其中接近 70%為加盟店, 30%為自營店。這個時 候,加盟店的增加不單單成為產品的銷售渠

8、道,而且門店擴張加快佰草集利潤的外延式增長。(2 返回國內大商場的銷售專柜,并且在連鎖超級市場建立專柜。這一舉動符合佰草集的高端形象, 而且有大量的門店支援和覆蓋。(3 20022007年,佰草集既是生產商也是服務商。從 2007年開始上海家化組建漢方 SPA 有限公司, 從此佰草集變為全職的生產商, 而漢方 SPA 有限公司就接管了三間 SPA 會所, 是上海家化首家專營服務類 子公司。三個階段的相繼發生其實不是偶然的。每一個階段都在為下一個階段進行部署。回看數據, 08年上半 年營業收入和營業利潤分別占家化化妝品業務的 11%和 18%, 04年以來復合增長率超過 70%。 這些收入的 來

9、源主要是:新產品開發促進內生性增長;門店擴張加快外延式增長;有效的客戶溝通和營銷管理 提高同店銷售收入。在這三點的收入增長中,第三點的增長才是佰草集長期利潤收入的切入點,而前面兩個點主要是通過 企業的擴張帶來的額外利潤,這部分利潤不會維持長期的增長從第三階段來分析佰草集現在銷售模式上, 特別是渠道上面的利與弊。A :自營店和加盟店的擴張模式佰草集初期打下堅實基礎,平穩發展,而且堅持自營店的戰略是十分正確的。因為自營店可以成為銷 售網絡中的地區主導機構,對于加盟店的標準化監督有積極的作用。自營店還有另外一個成長模式,可能 將來,或者第四階段利用佰草集的客戶資源與漢方 SPA 公司聯營,從而轉為服

10、務與產品一體化銷售。第二階段的 110家加盟是佰草集第一期的加盟客戶, 所以已經成為佰草集重要的客戶資產。 這類似于 寶潔扶植經銷商的模式,成為銷售渠道中間的總要一環。在這里,佰草集可以選擇收購這些成熟的店面, 這樣可以鞏固自身的自營控制力。螺旋式擴張的門店,在標準化控制上可能比較薄弱,而且這些螺旋擴張 的門店有向當大的部分是在中, 乃至中小城市。在這些城市中, 過于高標準的模式可能令銷售商無法承受, 導致這些店面有可能影響佰草集的高端形象。上面提及收購 110家的門店,在收購的同時,佰草集可以支 持這些客戶去開放二級市場。另一方面可以貫徹自營的渠道,使佰草集的形象提升,并且可以利用這些客 戶

11、資源,讓他們成為小“經銷商” 。B :商場、超市專柜商場專柜是高端保養品的必爭之地。佰草集在積累了底氣之后再進入被國外品牌“封鎖”的專柜是明 智之選。此舉拓寬了佰草集的銷售渠道,并且在“大牌”云集的專柜中使其提高了形象。超市的經營模式開始轉變,相對大的連鎖超市已經擺脫了其低廉的形象,上海家化旗下有六神、美加 凈等熱銷的低端產品,這些熱銷產品已經在全國建立了完善的銷售網絡,借此把佰草集引進超市專柜是可行的,也利于佰草集拓寬產品渠道的寬度。C :探究國內 SPA 模式 2002年佰草集建立 SPA 模式是 純粹當作會員的增值服務 , 并且當時初期的主要客源位于上海, 所以三 家 SPA 店是純粹為

12、客戶服務。這段時間的 SPA 服務是有利也有弊的。利 弊1、 客戶忠誠的提高2、 收集大量的客戶信息3、 形成客戶資產 1、 資源分散,內部組織混亂2、 SPA 運營資金太高3、 生產商轉為服務商缺乏經驗,建立成本高4、 企業財務負擔過重用 SPA 消費帶動佰草集銷售策略是可行的。但是單從店鋪租金固定成本計算,以每家店每月租金 15元 /m3、 500 m3面積計算,一個月租金需花銷 15-20萬。還有其他花費,所以佰草集建立 SPA 是不可行的, 不利于企業的長遠發展。2007年,上海家化組建了首家專營服務的漢方 SPA 有限公司。一、 獨立運營,首家專注于服務類行業;二、 減輕佰草集的運營

13、成本,使其專注于產品類行業;三、 從上海家化來講,有利于家化產品的多元化,亦符合家化打造時尚產業的目標(內部集約化 ;四、 從佰草集來講,有利于成為其產品的新渠道(創新銷售模式 ;五、 為日后可能分拆佰草集上市做好鋪墊。從組建了漢方 SPA 有限公司后,佰草集就堅定了捆綁 SPA 同步銷售的模式。 . 漢方 SPA 有限公司在獨 立運營,建立佰草集的產品的渠道,并宣揚一種品牌文化。有財務分析指,這個漢方 SPA 將在 09年開始在全國各一線城市開設會所,建立一種自營品牌連鎖。從佰草集的渠道鋪設角度來看,這種模式是屬于一種特殊的渠道模式。一方面與獨立企業進行合作, 進行渠道鋪設,另一方面該獨立企

14、業是從佰草集分拆而出,但是屬于佰草集的母公司管理。是典型的國有 企業運型模式。這類渠道模式很可能容易消耗大量成本,但能得到母公司的幫助。D :創新銷售模式 -直復營銷佰草集重視建立 CRM 系統, 通過 " 會員制 " 實施精準化數據庫營銷。 這批客戶的特點是文化程度高, 多 數從跨國品牌轉換過來的。加強客戶關系管理,實行口碑營銷的效果,與渠道的發展形成互補的特點。如 今佰草集的會員數已經達到 27萬,核心會員近 9萬,在全部銷售中有 45%以上的份額來自會員消費。 而中國作為一個龐大而富有潛力的市場,利用 internet 等新興渠道可以開發出更多成本更抵,而效益 高的渠

15、道銷售模式。以上的數據足以成為佰草集開拓直復營銷的基石。具體操作方法在下面國外銷售渠道一起列舉。佰草集國外銷售渠道分析初涉國際,取得經驗2002年 11月,上海家化開始嘗試選擇將香港作為“佰草集”進軍國際市場的試驗田。開始由于香港租金和人員工資的昂貴而采取了在大商場內設立專柜。但由于商業氣質不足,香港消費 者只把“佰草集”當作大眾護理品牌,同時很多人對中草藥有很強的排斥心理,并不傾向去商場購買;還 有“佰草集”不具備由當地的廣告公司、經銷公司、調研公司所支持的一條完整的“生態鏈” ,導致了設立 專柜的傳統做法失敗了。后來 2007年,上海家化做了一系列的調整,首先是將“佰草集”的專柜搬到“萬寧

16、”這樣的大型護理 超市;接著放棄“自我代理”的模式,轉而尋找當地的代理商。經過一番調整,銷售業績明顯呈上升趨勢。上海家化從在香港市場的試水當中,總結出了“佰草集”進軍國際市場的失敗原因:1 佰草集在香港上市,照搬內地的專賣店營銷模式,不能形成本土化。2 佰草集在香港布局銷售網絡投入了高額的費用,導致巨大成本。3 陌生環境對新近品牌有抗拒,而且存在“品牌認知基礎”的問題,要解決抵觸問題,需要大量成本。 顧客 代理商 顧客佰草集選擇代理商 :從香港的失敗可以看出代理商的重要性,但是如何選擇合適的代理商也行為佰草集渠道建設的重要一 環。1:代理商必須擁有龐大的銷售網絡,便于佰草集迅速鋪貨2:代理商可

17、以解決佰草集“品牌認知基礎”問題,既要賣產品,也能幫助企業樹立理想的品牌形象。 3:代理商的形象必須正面,因為佰草集是一款高端產品,而且國外屬于陌生環境,代理商的強大可以減少 陌生環境的阻力。這三點是代理商必須基礎擁有的,而 LVMH 旗下的絲芙蘭就足以匹配。絲芙蘭與佰草集之間的博弈:在佰草集準備向海外擴張的同時,絲芙蘭同樣有意拓展手足類的護理產品。于是雙方展開了持續三年 的博弈。雙方進行了深層的了解。最后,上海家化與絲芙蘭建立了合資公司(中國 ,從公司建立起,佰草集就順理成章地進入絲芙蘭的 銷售網絡。從雙方間的長時間博弈以及雙方建立合資公司可以看出,上海家化(佰草集在進攻海外市場從“合 作伙

18、伴關系優化”的渠道基石進行設計,而這所合資公司(中國將會在今后上海家化的銷售網絡中有舉 足輕重的作用。而同年,佰草集進入再次進入香港市場同樣采用此類方式,選擇與“萬寧”合作,與絲芙蘭的合作方 式如出一轍。初涉告捷:根據資料顯示,佰草集通過絲芙蘭的銷售網絡正式登陸巴黎后,便受到消費者的青睞。佰草集在法國 上市后,在沒有任何廣告宣傳的情況下,銷量進入全店護膚品 Top10,其中,太極泥單品挺進 Top5,佰草 集的品牌魅力帶來了太多的驚喜,受歡迎的程度遠遠超出了預期的目標。這些資料可以印證當時選擇絲芙蘭的確可以消除很多高額成本的渠道建設問題與品牌認知問題。 從長遠戰略預見,如果絲芙蘭是佰草集在國外

19、的唯一代理商,不利于開拓歐洲市場,而且容易受到絲 芙蘭(單一渠道商的“威脅”。并且在歐洲第二大護膚用品市場的德國,以及北歐、俄羅斯等。因為絲 芙蘭還沒有進駐這些地區,這樣相對地縮小了佰草集國外銷售渠道的廣度。所以佰草集應該在維系代理商的關系同時,積極開發新的渠道。利用波特五力模型分析國外市場上佰草集的渠道建設: 1、 供應商:現今佰草集在國外地區采用單一代理商的的模式。如法國地區:絲芙蘭;香港地區:萬寧。這樣 的情況下,佰草集對于渠道的建設的話事權就減弱。波特五力模型2、 顧客:從顧客的讓渡價值來看待渠道建設,如果可以在渠道商減少顧客時間,金錢,體力和精神的成本 就可以獲得利益增加。這也是渠道

20、上可以做到的一環。3、 行業競爭者:這具體表現在行業競爭者與渠道商之間的博弈。當競爭者讓利更多,就必會削弱佰草集的渠道優 勢。根據以上情況,在波特三大戰略中,佰草集在渠道建設可以選擇:1、成本領先戰略:這里的成本領先不是從佰草集擁有渠道商成本方面理解,而是從佰草集的財務情況理解。從國內的一 些財務報表看出,壓縮渠道成本而增加效益是佰草集在外擴張的正路,既然不能在成本上“節流”,就必 須在其他方面“開源”,從而達到成本領先。2、差異化戰略 :這里的差異化主要是兩個方面理解。一:佰草集初涉海外,渠道單一,從自身來說,必須進行自身渠 道之間差異。二:利用中國元素,創建與國外相異的渠道策略,盡管本質可

21、能相符,但是從一般消費者的 認知上應該有很大區別。依據戰略,開發渠道根據以上得出的兩個戰略,佰草集可以分別利用直復營銷與 SAP 模式的兩個戰術進行開發市場。 一:成本領先戰略 - 直復營銷直復營銷 網 絡 營 銷 電 話 營 銷 直 郵 營 銷 印 刷 媒 介 營 銷 網站直銷 呼 叫 中 心 會 員 制 產 品 介 紹 產 品 組 合 網 絡 促 銷 活 動 客 戶 服 務 平 臺 手 機 短 信 平 臺 郵 寄 刊 物 郵 寄 產 品 平 面 廣 告 產 品 刊 物 （此圖為佰草集的直復營銷遠景圖） 國內與國外的直復營銷銷售渠道原理基本一致。因為國內開始的 CRM 是從 SPA 引入，而

22、且對于高端 與非高端還有很大隔層，如果要鋪設直復營銷渠道就需要進行客戶的重新規劃，已經有固定的客戶是國內 比國外優的一個方面。 而國外消費者對于直復營銷已經有一定認識，這是比國內優的一點。但是從另一方面來說，國外的消 費者要求是更高，而且在國外沒有很多的客戶資產，需要的力氣可能比較大。 所以國內外的基本設置還是一樣，區別在于如何做得更加本土化。 從財務環境分析直復營銷，屬于企業直接管理，從渠道的長度來說是最短的，企業控制力最高。更重 要的是減低了渠道建設的成本，從而達到成本領先。 從顧客的角度分析直復營銷，可以大大減少顧客的購買成本，如網上購買，電話購買，郵購等等，在 優化企業渠道的情況下提高

23、顧客的讓渡價值。 從佰草集的企業戰略分析直復營銷，可以令區域銷售網絡一體化，如法國為中心的歐洲銷售網絡，中 國為中心的東南亞銷售網絡，乃至全世界的銷售網絡一體化。 從佰草集的產品戰略分析直復營銷，因為增加了企業與消費者的接觸面，優化了企業與消費者之間的 溝通渠道，這樣可以優化佰草集的產品設置，從而更符合消費者的需求，增加消費者的忠誠度。 直復營銷成功的必要因素： 1：盡量減低代理商感知，梳理雙方利益。 作為進入者，很大程度上企業的成功掌握在代理商手，在前期如果私自建立其他營銷渠道必定會遭到 代理商的異議，嚴重者代理商會進行干擾，所以必須潛移默化地進行渠道鋪設。直復營銷主要是從網絡與 印刷媒介營

24、銷兩方面入手。 網絡和印刷媒介在前期可以作為廣告這一性質進行鋪設。上述提及到“品牌認知基礎”這個問題，因 為存在這個問題，佰草集利用網絡與印刷媒介是無可厚非，這也是絲芙蘭樂意見到的。這樣的情況下可以 幫助絲芙蘭的銷量提高，也令佰草集的形象提高（佰草集正著手建設中）。 當消費者對佰草集網絡和印刷媒介產生依賴的時候，就可以開展其他直復營銷模式。這樣就可以潛移 默化地進行渠道鋪設的準備。 必須提出的是，佰草集應該有直復營銷的思想，這樣在后期轉化中才能更好的銜接。 2：把消費群體轉變為企業的客戶資產，主要依賴 CRM 的建設： 建立 CRM 系統，對于客戶關系管理是直復營銷的基礎。 接入方式 網絡 電

25、話 客 戶 直郵 營銷計劃 營銷執行 營銷情報 市場 流程管理 銷售訪問 銷售報價 銷售訂單 銷售 服務接待 服務合同 客戶關懷 服務 決策分析 營銷活動效果表 銷售費用統計 營銷費用統計 銷售額統計分析表 基本信息 印刷 媒介 聯系人信息 其他信息 企業組織信息 產品信息 營銷知識庫 內部管理 客戶滿意程度分析 客戶投訴分析表 產品服務量統計 客戶管理 接入物流、渠道企業系統平臺 CRM 系統與銷售渠道（直復營銷）的結合圖 上圖可以看出一個消費是如何通過企業的系統進行購買的過程。在這個過程中，幾乎牽涉到企業的所 有系統，有效得壓縮了企業渠道流通中的費用。還能再連接到企業的 ERP 等系統，這

26、樣不但可以使得消費 者購買簡便，提高了消費者的讓渡價值，還能讓企業收集到消費者的有效信息，優化了企業的很多環節， 當然包括渠道上的鋪設。 3：創新產品組合模式 產品組合模式應該是直復營銷特有的。這主要是后期區別其他代理商的方式，也是為了不影響其他代 理商，其他銷售渠道的方式。 產品組合主要是根據 CRM 系統進行消費者分析，就可以得出那些是核心客戶，那些是一般客戶。根 據消費者的類別而進行產品組合的模式，這樣可以進行細分，而且極大的減少與其他渠道商的沖突，而這 一點也是直復營銷是否成功的重要一環。 而且這樣的產品組合模式還有利于佰草集產品的寬度拓展， 對于佰草集產品長遠發展還有積極的意義。 二：差異化戰略 - 國外 SPA 模式 2007 年上海家化組建漢方 SPA 有限公司，并且現時作為一個獨立運營，但只輔助佰草集的公司，足以 可見 SPA 模式是佰草集的另一個特殊渠道戰略。 根據 2008 年的一份財務分析表顯示，上海家化有意把佰草集分拆出來獨立上市，而漢方 SPA 有限公 司是前期一些技術性的準備。 這里也可以解釋為什么要把 SPA 業務從佰草集分拆出來，獨立發展，一方面為了上市，另一方面是為 了更好地銜接國外的戰