1、大型集團的財務規劃與戰略框架集團財務怎樣進行定位才是科學準確的呢？筆者所在的集團是一家業務規模近百億 的房地產和建筑行業為主業的多元化控股集團，我們根據集團的特點，對集團的財務管理 進行了較好的戰略規劃。規劃目前正在實施的過程中，已取得了良好的效果，理順了各方 面的關系，提高了集團的控制力和管理力，也有效的支持了各業態的業務的發展和效益的 提高。我們集團作為控股集團，應該按照控股集團的治理結構，架構集團財務。根據資本的 特性和資本運營、資本管理的要求，財務管理的目標就是實現資本收益或股東財富的最大 化，保證資產的安全、健康、有效的運行。因此控股母公司作為出資人必須對投出的資本 進行管理。但這種

2、管理既不能過多的干預所出資子公司的經營權、管理權，又必須充分行 使控股權、監督權，維護出資人的資本權益。因而，凡是子公司有可能損害或減少資本權 益的行為，都應得到堅決的約束，凡是子公司有可能維護或增加資本權益的行為，都應得 到必要的激勵。按照這樣的治理原則，結合集團作為多元化控股企業和兼管經營管理的實 際情況，單就財務管理事項，跳出經營者財務或財務經理財務的思維定式，從出資人財務的角度重構集團大財務管理的新模式和新戰略、新規劃。以下十一個方面的組合管理可以 算是對我們中南控股集團大財務管理模式的一種戰略探索和規劃，即集團財務：要管財務 的組織體制；管對各經濟實體的日常監督；管各責任中心的全面預

3、算-即責任目標管理;管各實體、各崗位各責任中心的預算考核；管資金的籌措和調配；對重大資產的變動進行 管理；管會計政策；管會計信息；全面主管集團范圍的資本運營；抓內部管控，基礎管控 制度的建設；強化全面審計監督，提高對經濟運行健康安全的監管力度。、關于集團財務組織體制一一財務組織管理制度的戰略規劃。控股企業財務首先涉及到財務組織問題，需要明確集團財務管理體制以及分權與集權 的導向，包括母公司財務部門與子公司財務部門的關系， 相互之間的業務協作與運行機制, 以及子公司財務負責人的考核要求及任免程序等有關事項。我們在財務體制上設立三級財 務部門（集團-總公司-分子公司），實行分權與集權相結合的財務管

4、理模式，要明確不 同層次財務部門的相互配合方式，并規定集團財務部門具有對各級財務人員的唯一組織人 事管理權，各級財務人員不接收分子公司的領導。是對經營活動的監督和反應，同時要服 務于各分子公司經營管理的需要。在財務收支審批方面，各級財務負責人要與各總、分子 公司的經理聯簽才能有效。、關于日常財務監督財務管理分析報告制度的戰略規劃。控股企業管理不僅需要控制結果，也需要控制必要的過程，而日常監督機制就是一種 信息反饋和預警糾錯機制。除了內部審計的定期審計監督外，控股母公司財務部門的日常 信息收集和定期管理分析必不可少。要求各層次財務部門每月除報送三張財務報告還必須 編制適應管理需要的管理報告，并進

5、行集團匯總分析，其中包括所有利潤中心和集團整體 的業務與財務分析評價，是控股企業決策的重要依據。三、關于責任目標一一全面預算管理制度的戰略規劃。預算是集團戰略得以落實的必要工具，為控股企業的管理控制提供基本依據，如果過 程控制好了，結果通常是可以預期的。通過明確子公司乃至集團整體的責任目標。以全面 預算管理，實現以結果（主要是收入、利潤、現金流）為導向的過程控制，從而促進責任 目標的完成。根據中南集團的特點，我們經過一段時間的實驗和探索，可以制定一套涵蓋 營業預算、資本支出預算和財務預算在內的全面預算管理體系，能夠深入集團的每一個最 小的管理和組織層次，劃小核算單位，實現集團大戰略和精細化管理

6、的無縫對接，并成為 主要的業務分析手段和管理控制方法。全面預算的實施，可以明確責任，使集團科學放權 和授權，改變過去權力一放就亂，一統就死的惡性反復。 如果各項條件成熟的話， TT 年 就可以先在總承包實施全面預算管理，今年第四季度就要開始著手準備。四、關于業績評價一一業績財務評價制度的戰略規劃。業績評價及與其相連的獎勵體系是激勵機制的核心，是集團的指揮棒和導向標，控股 集團必須強調業績評價及有關的經理人考核，并將其作為獎懲的基礎，而且還要與經理人 薪酬體系掛鉤。根據中南集團的特點和集團原有的考核，我們應建立以全面預算為總體框 架、以財務與非財務的關鍵績效指標為構成要素、以經濟增加值為核心理念

7、，以業績責任 書為表現形式，以財務預算責任會計體系為載體的綜合評價體系，用評價及獎懲促進戰略 的執行。集團財務應該領導各級財務部門通過建立和設置預算責任帳務核算體系，對各責任中 心預算指標的執行情況進行記錄、反應、分析、總結、評價和考核。從目前集團的考核情況看，預算考核完全可以和集團現行的考核進行接軌。五、關于重大資產使用一一資產管理制度的戰略規劃。資產管理主要是對重大資產使用的約束，包括長期投資和大型固定資產購建，而不是 管理一般資產， 因為這些資本性支出有長期影響， 涉及到控股企業的經營戰略和風險偏好， 其重要性不言而喻。另外重大的資產減值或核銷及其專項管理也需要做出規范，因為這些 特殊資

8、產安排直接影響到控股母公司權益。我們將集團總部作為唯一的投資決策中心，決 定投資方向和規模，利潤中心只有投資建議權而沒有投資決策權。在集團層面還設立特殊 資產管理部門，專責低效或不良資產的處理，以提高整體資產管理效率，同時也對利潤中 心資產形成接管壓力。六、關于重大資金籌措一一金融資金和資產管理制度的戰略規劃。資金管理包括存量和增量兩方面，存量的統一調配可以降低資金成本及控制低效使用， 增量籌資改變資本結構，相應增加了控股母公司的投資風險，因而需要進行統一協調和籌 資約束。一）對存量資產，建立財務的資產管理部門，合理進行調配管理，降低流動資產的庫存和固定資產的閑置，提高資金的周轉效率，強化存量

9、資產利用效率的責任考核。二）我們將集團總部和將來的上市公司分別作為資金中心，對屬下子公司進行現金預算約束和集中使用，并核定日常現金余額，集團總部還通過派息安排控制未來上市公司 的現金存量。同時集團資金管理部門統一協調銀行關系，及非銀行金融組織（不包括機構要成分利用組合銀團，利用非投資者）的關系降低集團整體資金成本和控制財務風險。銀行金融組織為我們提供資金服務。三）我們的資金管理中心要逐步實現財務資產的金融化，并最終形成集團強大的金融資產，提高集團資產的質量，提高集團資金的自我滿足和供給能力。1、要成立財務公司規范我們財務中心的管理。將現在的資金管理部的職能，全部 轉為財務公司的職能。可在 HH

10、年著手成立，LL年正式運營;2、成立擔保公司便于我們融資和對外經營；3、成立信托公司拓寬我們融資的渠道;4、成立典當行為房地產服務（可根據情況確定，不是必選）上述金融實體應在 LL 年前全部組建完成，并投入運營。使集團融資的平臺和功能得 到健全，為集團長足發展提供可靠而充足的資金保障，實現了集團向金融領域的拓展，提 高了集團的整體實力和水平，更提高了集團的外在形象和資產質量。七、關于資本事項一一資本管理制度的戰略規劃資本事項直接影響控股母公司的實質權益，包括公司的上市、機構股權投資、增減投 入資本、股權轉讓、合并分立、重組改制、解散清算、利潤分配等股權管理方面的內容， 涉及總資本規模的變動和資

11、本權益內部結構的調整，是控股母公司最基本的權利。我們將 所有的資本事項都集中到集團總部統一決策，利潤中心提出的資本計劃需要得到最終批準 后才能實施。集團總部應該在財務設置資本運營的專門機構， 具體負責非金融機構債權 （機構基金、 私募一一要和資金管理部門的融資對象分開）資金、公司上市、股權資本的融通、運作和 處置，將目前分散的資本運營職能整合在一起，形成資本運作的系統化管理。目前資本運作的重點與核心是多種形式的項目資本運作和公司的分拆上市。特別是上 市在我們沒有充分的準備前不要盲目的向中介公司推介自己。上市我們內部的專業準備是分重要的。八、關于會計政策會計政策管理制度的戰略規劃會計政策是會計核

12、算所遵循的具體原則和采納的具體會計處理方法，是會計核算的直 接依據。不同的會計政策將影響到資產、負債和出資人權益以及利潤的正確與否，影響到 考核的口徑統一。因而控股母公司必須制定統一的行業和各分子公司的會計政策，并滿足 考核、合并財務會計報告及信息披露的需要。我們由集團總部統一確定通用的會計政策， 用于境內外財務的核算和整體會計報表合并，利潤中心相應遵循有關會計政策，特殊會計 事項需要與集團財務部門協商處理，由集團決定。九、關于會計信息會計信息管理制度的戰略規劃。會計信息影響控股公司的決策，因而需要對會計信息進行過程和結果控制。過程控制 主要是指子公司使用的會計信息處理系統和傳遞系統需要符合控

13、股企業信息監控和接收 的需要。結果控制主要是指對會計信息質量提出要求， 從而需要控制會計師事務所的聘用。我們在集團總部建立了一套核心應用系統實施動態監控，要求利潤中心按統一標準定期上 載財務和管理信息， 并指定利潤中心的會計核算軟件， 由軟件開發商設計統一的傳輸接口。實現財務信息傳遞的及時性。 LL 年必須實行會計信息的周反映， SS 年實現日反映。在各管理終端，建立各類管理數據信息倉，讓決策者能及時、清晰的掌握集團經營管理的 各種數據信息。另外我們還應結合公司上市指定一家國際會計師事務所統一實施集團年度財務審計, 并定期與其討論審計中發現的問題。除了約定審計報告信息披露外，還要求其出具各層次

14、 的管理意見書。十、關于基本內部管理規范一一內部財務控制和管理制度體系的戰略規劃基本內部管理規范表面上是經營者的管理，與出資人無關，但由控股企業統一制定能 夠保證母子公司協調運轉及提高運營效率，而且盡管是建立在子公司內部，但實質上是為 了維護控股公司權益。而且我們集團還監管經營。其中內部控制規范是基本的管理制度, 而與財務有關的主要是以內部會計控制部分。我們要制定完善統一的內部財務管控制度體 系，并逐步按利潤中心所涉及的行業分別制定內部控制標準。由各級財務部門負責實施, 保證集團財務戰略的實施和控制的有效性。今年可以先在總承包公司進行試點，對現有的 財務管控制度進行清理、優化、完善、整合和再造，待取得成功以后，認真總結，明年下 半年在房地產公司實施，后年在其他產業全面實施。卜一、關于審計監督一一權威獨立的監控體系的戰略規劃。目前我們的審計監督還比較弱化，監督不到位和越位監督并存，混亂了財務監督和審 計監督的職能。將票據審計和財務審