1、教育均衡視野下的教育機制創新摘要 紹興市越城區在 教育 均衡的理念下，對如何因地制宜進行教育機制的創新和進一步 科學 有效配置優質教育資源進行了思考和實踐，將創新教育機制作為 發展 的有效選擇。越城區在教育機制方面的創新主要包括創新辦學機制，經營教育品牌，有效拓展優質教育資源；創新教師調控機制，推行“教師流動轉會制”；創新選擇性教育機制，建立區域性教育超市，滿足學生個性化發展需求等。 關鍵詞 教育均衡；教育機制創新；辦學機制；教師調控機制；選擇性教育機制 中圖分類號 G471 文獻 標識碼 A 文章編號 1002-4808（2008）07-0011-05 我國基礎教育發展呈現出新的階段性特征：

2、有學上的問題已經基本解決，上好學的問題成為突出矛盾；數量和規模的問題已經基本解決，質量和結構的問題成為主要矛盾。教育發展的新階段、新使命要求我們，必須深入貫徹落實科學發展觀，要著力把握發展 規律 ，創新發展理念，轉變發展方式，提高發展質量，實現又好又快發展。結合越城區社會發展和教育發展的實際，我們提出把發展教育的理念加快轉變到科學和諧上來，把治教辦學的重心加快轉移到內涵建設上來，把教書育人的模式加快轉變到全面發展上來。而要實現這三個“加快”，我們認為創新教育機制是有效的選擇。 一、創新辦學機制，經營教育品牌，有效拓展優質教育資源 “文化品牌”是教育發展的無形資產，新辦學校需要品牌，以獲得足夠的

3、生存和發展空間；普通學校需要升級改造，跨入品牌學校行列；老牌學校需要進行學校品牌診斷，不斷創新發展、與時俱進。那么，如何實施教育品牌文化建設戰略，理性引領區域教育不斷走向均衡、公平、和諧呢？我們的做法是創新多元化、名校集團化辦學機制，有效拓展優質教育資源輻射半徑。 （一）辦學主體多元化 越城區在推進名校集團化辦學的進程中，按照“因校制宜，實事求是”的原則，積極探索教育集團辦學主體的多元化：以公辦學校為單一主體的同一序列或不同序列的“名校+新校”或“名校+普通校”等辦學模式；以公辦、國有民辦、民辦等多種不同性質混合體為主體的同一序列或不同序列的“名校+民校”“名校+新校”等辦學模式。 （二）法人

4、資格多元化 為進一步提高教育集團內部管理的有效性、針對性和合法性，結合不同的集團化辦學主體，推行三種不同法人資格制度下的辦學模式。 1.教育集團唯一具有法人資格 教育集團唯一具有法人資格，下轄學校（校區）作為教育集團的教育分支機構，沒有獨立的法人資格（類似總公司與分公司的關系）。教育集團內部實行統一領導，統一管理人、財、物等，各種資源實行高度共享。此種辦學模式主要適用于以公辦學校為單一辦學主體的教育集團。 2.教育集團與下轄學校（校區）按二級法人框架建構 教育集團為一級法人，下轄學校（校區）為二級法人。教育集團對下轄學校（校區）的人、財、物等資源的調控通過簽訂框架協議的方式加以實施（類似母公司

5、與子公司的關系）。如名校魯迅小學于2002年向社會獨立融資4400余萬元創建具有獨立法人資格的國有民營學校魯迅小學和暢堂校區，2005年又向社會獨立融資2000萬元創建具有獨立法人資格的幼托一體化的民營幼兒園魯迅幼托中心。與此同時，借鑒 現代 企業 的有效管理模式，成立魯迅小學教育集團。在“四獨立”的基礎上，迅速提升集團下轄不同序列、不同辦學性質的新建學校的辦學品位，由2002年的38個教學班，發展為2008年的小學86個教學班、幼兒18個教學班的教育集團。從而使魯迅小學這一優質教育資源的辦學半徑得到有效拓展，讓更多的孩子有機會接受更好的教育。 3.教育集團與下轄學校（校區）混合型辦學模式 教

6、育集團與下轄學校（校區）既有按二級法人框架建構的辦學模式，也包括所轄學校（校區）只作為教育集團的教育分支機構、沒有獨立的法人資格的辦學模式。此種辦學模式主要適用于以公、民辦學校混合體為辦學主體的教育集團。 （三）運作機制多元化 1.“緊密型”的集團化運作機制 如百年名校北海小學一方面與它毗鄰的公辦學校勝利小學進行整合，另一方面又把具有一流辦學條件但地處新老城區結合部的龍洲雙語實驗小學納入北海小學教育集團的管理范疇。整合后的北海小學教育集團按“三個校區、一套班子、六個統一、資源共享”的模式運作，此舉迅速提升了集團下轄學校的辦學品位，有效拓展了北海小學教育集團的輻射半徑，使北海小學的辦學規模由20

7、05年的占地23.9畝、45個教學班，擴大到現在的占地85畝、85個教學班。從而讓更多的孩子在家門口“上好學”，受到了老百姓的極大歡迎。 2.“名校托管”式運作機制 為有效推動中心城區優質教育資源輻射到郊區學校，從2006年開始，越城區文教局實施名校托管式服務的試點，具體操作策略如下： 精選托管對象：一方面由城區選出優質品牌學校承擔托管職責，另一方面把有辦學潛力又地處遠郊的學校列入接受名校托管范疇。 明確雙方職責：受托管學校的職責受托管學校作為學校法人，在與文教局原有的隸屬關系保持不變的前提下，采用精簡高效的管理隊伍，為學校的教學班級提供優質的教育教學環境和條件、相應的后勤生活服務管理及相應的

8、檔案資料管理等，全力支持托管學校履行托管職責。 托管學校職責 一是名校作為托管方，借鑒現代企業集團連鎖管理的模式，派出強有力的優秀教育教學團隊對受托管的學校實行“團隊契約式管理”，實現優質教育資源的“整體進駐”。二是在托管期間，不但可以把受托管學校更名為托管學校的附屬學校或某某校區，更重要的是爭取在較短的時間里與受托管學校教師形成價值認同，以保證雙方能夠真心實意地合作。三是托管學校依照與區文教局簽訂的協議享有相應辦學自主權，同時，要接受區教育局對其相關工作的監督和管理。 建立托管目標考核機制：一是區文教局與托管方簽訂名校托管辦學目標協議。如為進一步辦好投資3000余萬、地處城郊結合部的樹人小學

9、南校區，區文教局委托名校魯迅小學托管這所新建學校。在托管期間，區文教局把新學校的管理水平的提升，教師專業發展水平的提升，學生綜合素質的提升，家長、學生和社會的滿意度，新生招生情況等維度作為考核指標，納入名校托管協議的目標考核范疇，從考核機制上提高名校托管的有效性。二是根據托管協議，由區文教局向托管方按托管協議支付相應托管費。 通過實施名校托管式服務的試點，我們 總結 出名校托管凸顯的四大價值：第一，有利于突破現行體制下學校的人力資源、資金資源、物資資源等跨學區流動難的困境，實現中心城區優質教育資源有效輻射郊區。第二，有利于引進名校較高水準的教育專業化服務，有效提高被托管學校的管理水平與教育效率

10、，促進郊區義務教育均衡發展。第三，有利于學校轉變思維方式，塑造符合教育現代化要求的學校文化。第四，有利于轉變政府職能，由政府出資購買優質教育管理服務，有效提升公共服務的水平。 3.“名校聯盟”式運作機制 區域性教育的均衡發展，優質學校必須起到引領、輻射和示范作用。為此，越城區文教局要求學校的教育管理者必須確立一個正確的學校發展理念：即“借勢合作、錯位發展、合作謀雙贏”。按照這個辦學理念，區文教局積極實施“名校聯盟、強強聯手”辦學策略，通過“以多所名校與新辦學校聯姻，重組教育資源，構建合作辦學平臺，打造教育新品牌，縮短新建學校的成長周期，保證新辦學校的健康良性發展。” 2008年，我們把二所名牌

11、幼兒園東風幼兒園和新風幼兒園進行資源重組，實施“資源重組、易地遷建、強強聯合”辦學策略，易地創辦東風 藝術 幼托中心，迅速擴大了地處城區中心的優質園所的辦園空間。 “授人玫瑰，手有余香”，這樣一句溫情而富有詩意的話，已經成為越城 教育 系統中的一句流行語。它傳遞的是學校 發展 中追求的一種境界：在合作中發展，在發展中合作！ 4.“嫁接型”的加盟式辦學模式 按照“品牌加盟、獨立運作”的模式，名校只輸出辦學理念與管理流程，加盟學校在“四獨立”的基礎上，使用名校品牌的“配方”（質量標準）和實施名校教育的“流水線”（管理流程），從而提升自身的辦學水平。如省級示范幼兒園東風幼兒園依托名園優勢，通過品牌加

12、盟的方式，在一所小區配套幼兒園的基礎上，成立東風幼兒園清水分園。使這所小區配套幼兒園在較短時間內成為社區居民廣為認可的優質幼兒園。 這些舉措縮短了新建學校與薄弱學校的成長周期。目前全區義務教育階段在市級以上示范學校就讀的學生占中小學生總數的78%，其中城區達到88%，為城鄉教育資源的統籌發展邁出更加堅實的步伐。 二、創新教師調控機制，推行“教師流動轉會制” 教育的公平、公正是社會最大的公平、公正，校際間的均衡更大程度上取決于教師的均衡，教師資源配置失衡已成為制約義務教育均衡發展的關鍵。但目前的現狀是優質師資向強校單向流動，普通學校的名優教師隊伍不穩定。前幾年，越城區的不少名校就像教師聯合收割機

13、，每年都要從弱勢學校吸收為數眾多的骨干教師，使普通學校教師隊伍的穩定和優質教育的均衡發展產生了惡性循環。其結果就是不可避免地形成了教育的“馬太效應”，使本來就不公平的教育資源更加傾斜、失衡。如何解決教師流動所帶來的問題？完全依靠行政手段顯然無法從根本上解決問題， 體育 俱樂部的“轉會制”為越城區優秀教師的校際流動提供了良好的借鑒。 （一）“教師流動轉會制”的主要內容 越城區文教局在建立靈活多樣的教師交流制度、支教制度以及學校經費保障一體化的基礎上，從2006年起，按照“相對穩定、統籌兼顧、遵循程序、合理流動、利益補償、均衡發展”的基本原則，在區屬學校全面推行“教師流動轉會制”的實施辦法，具體包

14、括：規定區屬中小學在編在崗的骨干教師，要求從一所學校轉到另一所學校時，引進名師的學校按引進不同級別的名優教師，均需支付給轉出學校2-15萬不同標準的教師專業培養費。同時規定了骨干教師流動的“三年服務期制”。由于 經濟 杠桿的調節，目前從弱勢完全小學流向強勢中心校的骨干教師較往年大為減少，有效穩定了弱勢學校的師資隊伍，為進一步促進學校教育的均衡發展提供了師資保障。 （二）“教師流動轉會制”的六大優勢 經過三年多的實踐，我們認為實施“教師流動轉會制”，具有六大優越性。 第一，“教師流動轉會制”是對原有人才流動固定模式的一次挑戰，它跳出了計劃經濟的思維，打開用市場交換原則處理教育內部事務的思路，為教

15、師的流動開辟了一條新的渠道。 第二，“利益補償”機制的實施，有效地遏制了教師的逆向流動。首先，有了轉校費的制約，優質學校在引進普通學校的名優教師時會“慎之又慎”，使得普通學校的優秀教師不會輕易流失，從而保護了相對薄弱學校的發展；其次，有了轉校費的回報，普通學校也因資金的支持有實力進一步做好師資培訓工作，從而保障相對薄弱學校利益，實現教育的均衡發展。 第三，師資“綠色通道”機制的實施，有效地促進了教師的有序流動。一方面，本辦法明確規定骨干教師三年服務期后，可提出雙向選擇的要求，從而為師資的合理流動提供了相應的通道；另一方面，本實施辦法明確規定由組織派遣名優教師到普通學校或新建學校工作，均不必支付

16、轉校費，從而為扶持弱勢學校和新建學校引進名優教師提供機制及政策上的保證。 第四，改革成本分擔機制的實施，最大限度地保護了弱勢群體的利益。一是實施辦法明確規定接受撤并學校分流教師不必支付轉校費；二是本辦法的實施，使眾多名校一反原來的“拿來主義”，把新教師的招聘引進培養作為學校師資隊伍建設的重點，名校的教師文化為新教師縮短成長周期提供了重要前提。 第五，“教師流動轉會制”順應時代發展，增強了優秀教師的光榮感和責任感。 第六，“教師流動轉會制”的實施，有利于 現代 學校制度的構建。 當然，推行“教師流動轉會制”的本質是試圖緩解教育不均衡特別是師資不均衡的一種嘗試，其實施環境、操作環境具有一定的局限性

17、。最根本的舉措，還是要花大力氣盡量縮小學校間的差距或彌合差距，真正做到待遇留人、感情留人、政策留人。 三、創新選擇性教育機制，建立區域性教育超市，滿足學生個性化發展需求 在新一輪課程改革中，“面向全體學生，促進每一位學生的身心健康發展，滿足每一位學生終身發展的需要”已成為最重要的價值取向。為此，在越城教育中，我們提出這樣一種操作思路，那就是：不同學生不同個性不同選擇不同教學。在這個操作思路的引領下，近幾年來，越城區文教局積極營造尊重學生個性培養、開放式的“教育超市”環境，教會學生自主選擇，通過尊重學生的選擇，給學生以更大的教育和學習的自主權，求得學習能量的充分發揮，實現教育消費的個性化，讓學生

18、成為最好的自己。我們實施五大舉措，讓學生學會選擇、主動選擇。 舉措之一：辦好課程超市，開設套餐式課程。具體的做法是：每周安排12個下午的時間不開文化課，騰出時間開設“課程超市”。要求各校根據“按學生的興趣愛好，尊重學生的選擇，打破年級、班級界限，按程度分層次教學”原則，開出涉及藝術、科技、手工、體育等六大類綜合實踐選修課程，供學生自由選修。允許學生一學年跨門類、跨學科、跨班級、跨年級自由大流動一次，小范圍自由流動數次。此舉使學生通過廣泛的選擇后培養興趣，發展個性特長，被孩子們稱為“快樂的課程超市”。 舉措之二：嘗試“作業套餐”，推行開放性作業，供學生自主選擇。具體做法有：一是“彈性作業，分層評價”，這樣做的目的在于減輕學生心理負擔，樹立成功信心的同時，又較好解決了“好的吃不飽，差的吃不了”這一矛盾。二是開展自我發展型作業設計，實行開放性作業。具體包括：探究性作業，讓作業成為學習的樂趣；生活性作業，讓作業成為生活的向導；嘗試 電子 作業，讓作業成為“自我”的張揚。 舉措之三：實施“校內留學”的試點。目前，盡管許多學校認同“一切為了學生，為了一切學生，為了學生的一切”的理念，但許多制度