1、第第1講講 供應鏈管理引論供應鏈管理引論第第2講講 供應鏈系統設計供應鏈系統設計第第3講講 供應鏈管理下的生產計劃供應鏈管理下的生產計劃第第4講講 供應鏈管理下的庫存管理供應鏈管理下的庫存管理 第一節第一節 供應鏈管理的產生供應鏈管理的產生 第二節第二節 供應鏈基本概念供應鏈基本概念 第三節第三節 供應鏈管理概述供應鏈管理概述 第四節第四節 實施供應鏈管理的意義實施供應鏈管理的意義一、一、21世紀的企業競爭環境世紀的企業競爭環境 消費需求的變化消費需求的變化個性化及時化平民化便利化 資源獲取的難度，競爭加劇資源獲取的難度，競爭加劇 制造全球化與貿易自由化制造全球化與貿易自由化 市場環境的變化市

2、場環境的變化 信息社會、網絡時代的到來信息社會、網絡時代的到來 社會利益的壓力，如環保要求社會利益的壓力，如環保要求C CustomerustomerC CompetitionompetitionC Changehange3C二、傳統企業運作模式二、傳統企業運作模式 1. 傳統運作管理的主要模式傳統運作管理的主要模式流水線流水線管理簡化管理簡化優點：優點：低成本高產量簡化管理提高質量缺點：缺點：非柔性高資本風險不關注顧客工人不滿意掩蓋成本的增加機械化機械化并行單元并行單元泰勒泰勒標準化標準化高產量高產量低單位成本低單位成本低水平的工作技巧低水平的工作技巧高水平的管理能力高水平的管理能力以規模化

3、需求和區域性的賣方市場為決策背景以規模化需求和區域性的賣方市場為決策背景少品種、大批量生產，剛性、專用流水線少品種、大批量生產，剛性、專用流水線多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多集權式，以追求穩定和控制為主集權式，以追求穩定和控制為主以規模求效益以規模求效益靜態、開環、相對封閉的剛性系統靜態、開環、相對封閉的剛性系統以企業為中心以企業為中心企業間是純粹的競爭關系企業間是純粹的競爭關系 2. 傳統管理模式所具有的主要特征傳統管理模式所具有的主要特征 在這種思想指導下，企業為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產和經營的各種資源。 在企業

4、的運作模式上，采用了“”的策略，一個企業囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。 不僅如此，還把分銷、甚至零售環節的業務也納入自己的業務范圍之內，最后形成了無所不包的超級組織。 這就是人們說的： “大而全大而全”、“小而全小而全”的的“”管理模管理模式式 (Vertical Integration) 縱向集成縱向集成(Vertical Integration)模式模式如果產品生產階段很多的話，企業從產品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產；或者，當產品是由獨立的多種零部件構成時，企業從事相當大一部分零部件的直接生產。 生產集成化程度涉及兩個方面的選擇生產集成化程度涉及兩個方面的選擇構成產品的全部

5、生產過程是都集中在企業內部，還是將其中一部分委托給其它企業;本企業直接從事零部件生產占全部零部件的比重。 這決定著對制造這決定著對制造(服務服務)資源的整合程度資源的整合程度增加企業投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業從事不擅長的業務活動在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業的行業風險電子商務集約化對節省交易費用的潛力不能發揮出來 電子商務在中國，理想狀態下應節省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務只能節省11.61%的交易費。管理思想與組織模式的轉變管理思想與組織模式的轉變 3. 傳統傳統“縱向一體化縱向一體化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端三、競爭因素的變化導致管

6、理模式的轉變三、競爭因素的變化導致管理模式的轉變 競爭因素的變化競爭因素的變化居民消費水平低高基于成本的競爭基于成本的競爭 基于質量的競爭基于質量的競爭 基于柔性的競爭基于柔性的競爭 基于時間的競爭基于時間的競爭 基于服務的競爭基于服務的競爭 基于環保的競爭基于環保的競爭 質量質量 品種品種 環保環保 信譽信譽 交貨期交貨期 價格價格 競爭方式的變化趨勢 競爭因素與消費水平的關系競爭因素與消費水平的關系供不應求賣方市場供過應求買方市場第一次轉折第二次轉折理性需求買方市場消費水平高低信譽價格質量品種時間環保競爭因素 典型的生產方式典型的生產方式價格價格基于成本的競爭基于成本的競爭大量生產大量生產

7、質量質量基于質量的競爭基于質量的競爭精細生產精細生產品種品種基于柔性的競爭基于柔性的競爭集成制造集成制造時間時間基于時間的競爭基于時間的競爭敏捷制造敏捷制造信譽信譽基于服務的競爭基于服務的競爭大量定制大量定制環保環保基于環保的競爭基于環保的競爭綠色制造綠色制造觀察大量生產減少浪費精細生產 全面質量管理-關注用戶關注用戶 -授權給員授權給員 -采用一些方法以達到零缺陷采用一些方法以達到零缺陷 -全面預防維護以減少設備錯誤全面預防維護以減少設備錯誤-減少準備時間減少準備時間,達到批量為達到批量為1 -采用準時生產和看板管理實現零庫存采用準時生產和看板管理實現零庫存-流水線型的工廠結構流水線型的工廠

8、結構 -與供應商建立良好的關系與供應商建立良好的關系日本的貢獻日本的貢獻不斷改進(Kaizen)精細生產(Toyota)全面質量管理 從20世紀80年代中后期開始，在企業管理中形成了一種“”的管理熱潮。 許多企業將原有的非核心出去，自己集中資源發展，通過共同的市場利益和業務結成占據競爭中的主動地位。從“縱向一體化”向“”轉化 Vertical Integration Horizontal Integration從“大而全、小而全”向“”轉化從“封閉式”向“”的設計、開發與生產轉化 管理模式的轉變管理模式的轉變四、四、擴展企業擴展企業 擴展企業的定義 擴展企業可以定義為一個概念性的組織單元或系統

9、，它包括采購公司和供應商(一個或多個)，他們通過緊密合作來實現最大化的利潤分配。 擴展企業的理論模型- 傳統制造模式下的擴展企業模型- 擴展企業的X模型 工藝路線設計裝配設計產品和工藝設計制制 造造MRP、MRPIIJIT、OPT生產計劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應商用 戶 傳統制造模式下的擴展企業模型傳統制造模式下的擴展企業模型供應鏈管理合作設計產品模式用戶驅動的設計用戶訂單執行與控制 擴展企業的擴展企業的X模型模型數據庫成品入庫計劃執行供應商分銷商訂貨控制成本估算主生產計劃物料管理能力需求計劃能力調整任務投放產品構思 設計工藝計劃NC編程制造商Internet、EDI M R P

10、II J I T C A D C A P P生產控制工況數據收集庫存控制生產數量、時間及成本檢查NC、CNC、DNC機床和機器人控制傳送控制裝配控制設備維修質量保證OPT TM TM入庫或送工作地到貨檢驗送貨計劃生產計劃訂貨單出庫銷售合同銷售計劃運輸售后服務 擴展企業的目標目標- 縮短物料加工、信息處理、產品開發、信息基礎設施建設周期縮短物料加工、信息處理、產品開發、信息基礎設施建設周期- 提高對產品上市時間的要求，開展基于時間的競爭提高對產品上市時間的要求，開展基于時間的競爭- 采用更廣泛的產品周期的概念采用更廣泛的產品周期的概念- 形成更為有效的組織和系統形成更為有效的組織和系統 擴展企業

11、的特征- 核心企業集中體現核心競爭力的商業活動，對非核心業務通過核心企業集中體現核心競爭力的商業活動，對非核心業務通過外包給外部產品供應商和服務提供商。外包給外部產品供應商和服務提供商。- 擴展企業的核心企業與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴擴展企業的核心企業與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴的關系，把它們當作合作伙伴而不是競爭對手。的關系，把它們當作合作伙伴而不是競爭對手。- 為了實現供應商為了實現供應商- -客戶在商業和技術信息上的集成，擴展企業客戶在商業和技術信息上的集成，擴展企業采用先進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業活動。采用先進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業活動。 供

12、應鏈管理思想的出現供應鏈管理思想的出現供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作一個供應鏈管理涵蓋整個物流的職能領域過程，從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等。供應鏈管理強調和依賴戰略管理“供應”是整個供應鏈中節點企業之間事實上的一個概念(任兩節點之間都是供應與需求關系)，供應戰略影響、決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。供應鏈管理最關鍵的是需要采用的思想和方法，而不僅僅是節點企業、技術方法等資源簡單的連接。供應鏈管理具有更高的目標，通過和去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。五、供應鏈管理模式的產生與發展五、供應鏈管理模式的產生與發展供應鏈快速反應快速反應供應具有柔性顧客化定

13、制生產與最終需求同步生產控制供應鏈流程合作伙伴間的能力是集成的全面應用電子商務并行的產品開發 企業運作管理模式的變革企業運作管理模式的變革供應鏈管理產生供應鏈管理產生20世紀80年代20世紀90年代2000年制造資源計劃(MRPII)推動式系統推動式系統根據需求訂購物料減少安全庫存和周轉庫存依賴于相關訂貨計劃和可靠的預測通過變動對供應商需求實現柔性精細生產和精細供應消除浪費消除浪費庫存,在制品占用最小成本在供應鏈上透明多技能員工減少工件排隊調整轉換時間很短多品種小批量生產每一個階段連續改進準時生產制(JIT)拉動式系統拉動式系統來自最終用戶的固定需求量生產能力與需求匹配固定的生產協作單位柔性的

14、制造系統經濟生產批量很小供應商提前期很短 供應鏈管理思想產生的必然性供應鏈管理思想產生的必然性 市場需求與競爭環境變化企業機會成本增加實行業務外包企業間交易成本增加企業間合作與聯盟供應鏈組織與管理供應鏈組織的產生原理巨大壓力無限動力 供應鏈(Supply Chain)是,通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個。*注：注：國內有人將Supply Chain翻譯為“供需鏈”，國外也有人使用Supply/Demand Chain一、供應鏈的概念一、供應鏈的概念 供應鏈結構

15、示意圖供應鏈結構示意圖供應商 制造商 倉儲和配送中心 客戶 供應鏈示例供應鏈示例(IBM歐洲歐洲公司公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨計劃企業計劃生產計劃MRP集中采購生產計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調查與分析預測供應商信息庫存在制品二、供應鏈的結構模型二、供應鏈的結構模型供應鏈系統的分層結構案例：案例：HP打印機供應鏈打印機供應鏈 HP公司成立于公司成立于1939年，年，1988年打印機進入市場，銷售部門年打印機進入市場，銷售部門分布在分布在110個國家，總產品超過個國家，總產品超過22000類；類； Deskjet打印機是打印機是HP的主要產品之一，過去由位于的主要產品

16、之一，過去由位于5個不同個不同地點的分支機構負責該打印機的生產、裝配和運輸，生產地點的分支機構負責該打印機的生產、裝配和運輸，生產周期為周期為6個月；個月； 為保證顧客訂單為保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心要保的即時滿足率，各成品配送中心要保持持7周的庫存量；周的庫存量； 采用訂貨型采用訂貨型(Make-to-Order)生產組織方式，制造中心采用生產組織方式，制造中心采用JIT方式，目標是滿足分銷中心的安全庫存；方式，目標是滿足分銷中心的安全庫存； 其它不確定性因素，如供應商的交貨質量、內部業務流程其它不確定性因素，如供應商的交貨質量、內部業務流程等。等。總機裝配(通用打印機)

17、（FAT）集成電路制造印刷電路板組裝與測試（PCAT）消費者消費者 分銷中心(亞洲代理商)亞洲經銷商歐洲經銷商消費者美洲經銷商 分銷中心(歐洲代理商)供應商打印機箱制造供應商供應商案例：案例：HP打印機供應鏈打印機供應鏈在溫哥華完成效果：服務水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節省3000萬美元三、供應鏈的類型三、供應鏈的類型 穩定的供應鏈和動態的供應鏈穩定的供應鏈和動態的供應鏈 穩定的供應鏈：基于相對穩定、單一的市場需求穩定的供應鏈：基于相對穩定、單一的市場需求 動態的供應鏈：基于相對頻繁變化、復雜需求動態的供應鏈：基于相對頻繁變化、復雜需求 平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈平衡的供應鏈

18、和傾斜的供應鏈 供應鏈容量與用戶需求的關系供應鏈容量與用戶需求的關系 有效性供應鏈和反應性供應鏈有效性供應鏈和反應性供應鏈 有效性供應鏈體現物理功能、低成本有效性供應鏈體現物理功能、低成本 反應性供應鏈體現市場功能、快速響應用戶需求反應性供應鏈體現市場功能、快速響應用戶需求內容內容有效性供應鏈有效性供應鏈反應性供應鏈反應性供應鏈產品特征產品技術和市場需求相對平穩產品技術和市場需求變化很大基本目標以最低的成本供應可預測的需求對不可預測的需求做出快速反應,使缺貨、降價、庫存盡可能低產品設計績效最大化而成本最小化模塊化設計，盡可能延遲產品差異提前期不增加成本的前提下縮短提前期大量投資縮短提前期制造策

19、略保持較高設備利用率配置緩沖庫存，柔性制造庫存策略合理的最小庫存規劃零部件和成品的緩沖庫存供應商選擇以成本和質量為核心以速度、柔性和質量為核心四、供應鏈的特征四、供應鏈的特征 復雜性復雜性 節點企業多節點企業多 類型不一類型不一 多國企業多國企業 跨度問題跨度問題 動態性動態性 節點企業變動節點企業變動企業戰略市場需求 面向用戶需求面向用戶需求 用戶拉動用戶拉動 交叉性交叉性 眾多供應鏈交叉結構眾多供應鏈交叉結構 供應鏈管理供應鏈管理是借助信息技術(IT)和管理技術，將供應鏈上業務伙伴的業務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同

20、時，降低整個系統的成本、提高各企業的效益。 供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。一、供應鏈管理的概念一、供應鏈管理的概念 (Supply Chain Management) 供應鏈管理可以被看成是由兩部分組成的：供應鏈管理可以被看成是由兩部分組成的： 對供應方運作的管理對供應方運作的管理 對需求方運作的管理對需求方運作的管理 物料管理物料管理 是一個比供應鏈管理更狹義的術語是一個比供應鏈管理更狹義的術語 物料管理指對物料和信息在直接供應鏈中的流程的管理，物料管理指對物料和信息在直接供應鏈中的流程的管理，采購管理庫

21、存管理運作計劃與控制分銷管理等。Monczka, Trent和Handfiel(1998)供應鏈管理(SCM)要求傳統上分離的職能物料匯報到一個負責的經理人員協調整個物流過程，并且還要求與橫貫整個流程各個層次上的供應商形成伙伴關系。SCM是這樣一個概念，“它的主要目標是以系統的觀點，對多個職能和多層供應商進行整合和管理外購、業務流程和物料控制。La Londe和Masters (1994)供應鏈戰略包括：“供應鏈上的兩個或更多企業進入一個長期協定，信任和承諾發展成伙伴關系，需求和銷售信息共享的物流活動的整合，提升對物流過程運動軌跡控制的潛力。”Stevens(1989)“管理供應鏈的目標是使來

22、自供應商的物流與滿足客戶需求協同運作，以協調高客戶服務水平和低庫存、低成本的相互沖突的目標。Houlihan(1988)供應鏈管理和傳統物料制造控制的區別：1)供應鏈被看成是一個統一的過程。鏈上的各個環節不能分割成諸如制造、采購、分銷、銷售等職能部門。2)供應鏈管理強調戰略決策。“供應”是鏈上每一個職能的共同目標并具有特別的戰略意義，因為它影響整個鏈的成本及市場份額。3)供應鏈管理強調以不同的觀點看待庫存，將其看成新的平衡機制。4)一種新系統方法整合而不是接口連接。Cooper et al (1997)供應鏈管理是“一種管理從供應商到最終客戶的整個渠道的總體流程的集成哲學。”Mentzeret

23、 al (2001)供應鏈管理是對傳統的企業內部各業務部門間及企業之間的職能從整個供應鏈進行系統的、戰略性的協調，目的是提高供應鏈及每個企業的長期績效。集成化供應鏈管理同步化、集成化生產計劃計劃基于Internet/Intranet的全球信息信息網絡（信息共享） 各種技術支持回流回流供應供應生產作業物流物流需求需求二、供應鏈管理涉及的內容二、供應鏈管理涉及的內容核心企業供應鏈中的成員企業n231211n213n121n2n12n13n層的客戶顧客/最終客戶n3n層的供應商最初的供應商核心企業第一層用戶第二層用戶3n層的顧客/最終用戶第二層的供應商第一層的供應商3最初的供應商n1n采購與供應管理

24、分銷管理物料管理后勤供應供應鏈管理供應鏈業務流程信息流制造商產品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產品開發與商品化反向物流(回流)物流財務生產采購營銷R&D第二層供應商第一層供應商用戶消費者/最終用戶來源：Douglas M. Lambert, Martha Cooper and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management 9

25、, No.2, 1998供應鏈管理流程結構 供應鏈管理的理念供應鏈管理的理念強調核心競爭力資源外用(Outsourcing)合作性競爭(Win-Win)以顧客滿意度為目標的服務化管理物流、信息流、資金流、工作流、增值流的集成借助信息技術實現管理目標延遲策略(Postponement)更加關注物流企業的參與縮短物流周期與縮短制造周期同等重要三、供應鏈管理的特點三、供應鏈管理的特點 供應鏈與傳統的供應系統的區別供應鏈與傳統的供應系統的區別：傳統的供應系統(Logistics(Logistics后勤體系后勤體系) )是“從采購到銷售”，供應鏈是“”。 供應鏈管理的概念是一個觀念上的創新，需要人們摒棄

26、供應鏈管理的概念是一個觀念上的創新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。以往妄自尊大的觀念。 供應鏈對企業資源管理的影響是一種資源配置的創新。供應鏈對企業資源管理的影響是一種資源配置的創新。 供應鏈應是集成系統。供應鏈應是集成系統。 雖然整車裝配性企業發展緩慢，出現衰退，但是汽車零部件制造企業卻發展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業。日本學者借助足球比賽中的“中場”一詞，把處于最終裝配企業和基礎材料工業之間的中間部分，稱為“” 爭奪爭奪“中場中場”的戰斗越來越激烈的戰斗越來越激烈 供應鏈管理導致零部件制造業發展迅速，供應鏈管理導致零部件制造業發展迅速，“中場產業中場產業”正在崛起正在崛

27、起 庫存成本高：庫存成本高：以食品雜貨業為例，不必要的庫存卷走了300億美元; 物流周期長：物流周期長：以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發商、分銷商、集運人，居然要走104天。 物流周期占交貨期比例大物流周期占交貨期比例大：在英國舉辦的98供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經過加工、配送到產品的最終銷售需要150天時間，而產品加工只需要45分鐘。 最常見的現象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大訂貨量在供應鏈上被逐級放大 物流支出大：物流支出大：1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費6700億美元(占GD

28、P的10.5%);一、實施供應鏈管理的必要性一、實施供應鏈管理的必要性二、訂貨量在供應鏈上被逐級放大二、訂貨量在供應鏈上被逐級放大(Bullwhip)供應商批量制造商批量分銷商訂貨零售商訂貨數量時間消費者需求Bullwhip效應產生的原因效應產生的原因需求預測修正需求預測修正：用下一級定單量來預測需求；提前期越長,訂貨量越大訂貨批量決策訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大單價格波動價格波動：促銷使零售商在低價時大量訂購，加劇牛鞭效應短缺博弈短缺博弈：零售商傾向在缺貨期擴大訂貨量(定單膨脹)啤酒游戲(Beer Game)的模擬結果三、物流與企業競爭力三、物流與企業競爭力 物流成本占總成本的物流成本占總

29、成本的40%, 生產成本只有生產成本只有10% 物流時間為物流時間為90%,而制造時間僅為而制造時間僅為10% 資金周轉率僅為資金周轉率僅為1.2成本成本時間時間資料來源資料來源: 國務院發展研究中心，國務院發展研究中心，1999供應商供應商顧客顧客采購采購生產經營生產經營分銷分銷物流物流, 信息流信息流返回物流返回物流, 信息流信息流企業企業物流服務市場物流服務市場物流服務市場物流服務市場- 物流成本的分解物流成本的分解大部分企業只能大部分企業只能管理物流運作成本！管理物流運作成本！物流運作成本物流運作成本物流相關成本物流相關成本反向物流成本反向物流成本存貨保有成本存貨保有成本運輸成本倉庫運

30、作成本管理費用IT系統成本庫存風險成本資本占用成本庫存服務成本調價損失 決定產品最終競爭力的冰山現象決定產品最終競爭力的冰山現象四、我國的物流成本四、我國的物流成本 物流時間是加工和制造時間的物流時間是加工和制造時間的9倍倍效率低效率低 加工和制造是總時間的加工和制造是總時間的10% 物流時間是總時間的物流時間是總時間的90% 物流成本是直接勞動成本的物流成本是直接勞動成本的4倍倍成本高成本高 直接勞動成本是總成本的直接勞動成本是總成本的10% 物流成本是總成本的物流成本是總成本的40% 全社會物流費用占全社會物流費用占GDP的的20% 2000年年全社會物流費用全社會物流費用17880.8億

31、，億，GDP為為89404億億 2001年年全社會物流費用全社會物流費用19187 億，億，GDP為為95933億億如果物流費用降為15%, 我們每年可節約4796.7億 我國庫存占我國庫存占GDP的比例大的比例大庫存大庫存大 2000年我國庫存為年我國庫存為4萬億元占我國萬億元占我國GDP的的50% 物流對資金周轉率的影響物流對資金周轉率的影響周轉慢周轉慢 資金周轉率資金周轉率=年銷售額年銷售額/庫存成本庫存成本庫存成本越大,資金周轉率越小 1999年我國資金周轉率為年我國資金周轉率為1.2次次 海爾為海爾為15次次3萬億資金就相當如45萬億元 日本制造業為日本制造業為15-18次次 美國流

32、通業為美國流通業為20-30次次 降低成本降低成本庫存下降10-15%減少削價處理的損失40-50%提高資源利用率10-20% 改善客戶服務水平改善客戶服務水平改進交付可靠性99-99.9%縮短交付時間10-20% 加快資金周轉加快資金周轉比一般企業的資金周轉時間縮短40-60% 增加市場占有率增加市場占有率 成為受歡迎的業務伙伴成為受歡迎的業務伙伴五、實施供應鏈管理的效益五、實施供應鏈管理的效益 供應鏈管理目的在于供應鏈管理目的在于 提高服務水平提高服務水平 降低總成本降低總成本 供應鏈管理為什么難做供應鏈管理為什么難做 供應鏈的成員目標相沖突供應鏈的成員目標相沖突 供應鏈是一個動態的系統供

33、應鏈是一個動態的系統顧客需求變化供應商能力變化供應鏈成員關系變化 為什么要搞供應鏈管理為什么要搞供應鏈管理 提高企業競爭力提高企業競爭力要成本優勢要價值優勢 供應鏈上的油水比那都大供應鏈上的油水比那都大物流成本為總成本的40%物流時間為總時間的90%供應鏈是利潤的“新”源泉 供應鏈上優勢不容易復制供應鏈上優勢不容易復制形成核心能力的好地方 供應鏈管理倡導的理念供應鏈管理倡導的理念 從從“縱向一體化縱向一體化”轉向轉向“橫向一體化橫向一體化”管理管理 從職能管理轉向過程管理從職能管理轉向過程管理 從產品管理轉向顧客管理從產品管理轉向顧客管理 從企業間交易性管理轉向關系性管理從企業間交易性管理轉向

34、關系性管理 從物質管理轉向信息管理從物質管理轉向信息管理 從零和競爭轉向多贏競爭從零和競爭轉向多贏競爭 從實有資源管理轉向虛擬資源管理從實有資源管理轉向虛擬資源管理 從簡單的多元化經營轉向核心競爭力管理從簡單的多元化經營轉向核心競爭力管理 直鏈模式直鏈模式鏈狀模型I鏈狀模型II供應鏈的方向供應鏈的方向供應鏈的級供應鏈的級自然界供應商制造商用戶分銷商ABCDEEDCBA 網鏈模式網鏈模式 入點入點(源源)和出點和出點(匯匯) 子網子網B1. . .B1BnC1C2CkD1D2Dm. . . . .A6 集成績效評價集成績效評價顧顧客客供供應應商商 采購采購 生產生產 包裝包裝 訂單處理訂單處理A

35、2 有效物流有效物流物料需求物料需求ERPMPS銷售預測銷售預測A3 需求驅動的生產計劃需求驅動的生產計劃A1顧客化延遲A5供應商伙伴關系A4 精細生產技術能力技術能力：B1集成化信息系統 B2 先進技術 B3 產品設計系統組織能力組織能力：C1集成供應鏈管理 C2 團隊工作 C3 敏捷組織結構流程運作能力流程運作能力 庫 存 管 理庫 存 管 理 分 銷 管 理分 銷 管 理 供應鏈運作結構模型供應鏈運作結構模型流程運作能力A1 客戶化延遲制造商能夠加強理解客戶需求，主動為客戶提供解決方案，增加供應鏈的服務價值，同時大量定制生產對于供應鏈的敏捷性和響應性也提出了更高的要求A2 有效物流以最小

36、的成本實現最大的客戶價值，滿足或超越顧客需求，恰當提供客戶所需服務A3 需求驅動的生產計劃生產進度、供應商管理以及銷售、運作計劃中，做到整個系統的產品數量和混合投放的準確性A4 JIT/精細生產制造資源的有效產出，同時保證較高的柔性和質量(設備可靠、低庫存、時間變動小)A5 供應商伙伴關系集成核心的供應商和制造商的供應鏈行為以實現價值和成本的最優化A6 集成績效評價確保組織的商業目標轉化為特定運作及財務目標，評價和分析供應鏈績效對顧客和供應商的利益增值性信息技術B1 集成信息系統在同一個信息平臺上提高商業數據的質量和時效性及共享度，以提高供應鏈計劃、執行的績效，達到供應鏈決策的高度整合與一致。

37、B2 先進技術改進工作流效率，以及保證管理供應鏈的新的方式、技術B3 產品設計系統改進產品設計的思路，將設計系統建立于整個供應鏈的管理范疇之中，兼顧客戶的需求響應和供應商的參與需求。組織能力C1 集成供應鏈管理企業內部供應鏈管理戰略，企業外部供應鏈的管理戰略C2 團隊工作強調通過團隊模式進行問題的有效解決機制，增加共同高效工作的能力C3 敏捷組織結構跨功能、流程的廣義的生產組織結構，用以支持業務流程 集成化供應鏈管理模式集成化供應鏈管理模式業務重組面向對象過程控制集成化計劃顧客化需求調整適應性協調性評價價值增值性創造性團隊同步性評價滿意度評價信息共享顧客化策略集成化供應鏈管理集成化供應鏈管理策

38、略策略回路回路性能評價回路一、了解供應鏈以前存在的問題及改進方向一、了解供應鏈以前存在的問題及改進方向沒引進供應鏈管理機制供應商廠家過緊的交貨期 所有商品庫存過量苦于壓價廠 家自認為了解顧客 錯認為生產出來就能賣出技術先行型產品開發降低成本的限度批發及物流復雜的流通渠道剩余商品的庫存保管 業內地位較低受零售業限制 零售商壓低商品價格錯認為便宜就能賣出 追求硬件 引進供應鏈管理的機制供應商信息廠 家批發,流通零售,顧客顧客全全面面管縮理短庫時存間共顧享客信滿息意 服 務合刺作激開新發的產需品求業低務成流本程運重行構不能掌握顧客真正需求不停生產滯銷產品以顧客需求為基礎的全面最佳從客戶著眼用客戶的眼

39、睛看創造新的利益平等的合伙關系二、實施供應鏈管理需要解決的問題二、實施供應鏈管理需要解決的問題 供應鏈企業間的合作與信任程度較低供應鏈企業間的合作與信任程度較低 缺乏對用戶服務的明確定義缺乏對用戶服務的明確定義 信息系統效率低信息系統效率低 庫存控制策略過于簡單庫存控制策略過于簡單 配套企業訂單完成缺乏協調配套企業訂單完成缺乏協調 運輸渠道分析不夠運輸渠道分析不夠 庫存成本評價不正確庫存成本評價不正確 組織間的障礙組織間的障礙 產品產品/流程設計不完整流程設計不完整 沒有度量供應鏈的績效的標準沒有度量供應鏈的績效的標準 供應鏈不完整供應鏈不完整三、供應鏈設計的指導思想三、供應鏈設計的指導思想根

40、據不同群體的需求劃分顧客，以使供應鏈適應市場面需求并保證利潤。按市場面進行物流網絡的顧客化改造，滿足不同顧客群需求及確保贏利。根據市場動態使整個供應鏈需求計劃成為一體，保證資源的最優配置。產品差異化盡量靠近用戶，并通過供應鏈實現快速響應。對供應資源實施戰略管理，減少物流與服務的成本。實施整個供應鏈系統的技術開發戰略，以支持多層決策，清楚掌握供應鏈的產品流、服務流、信息流。采取供應鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。 采購采購采購數量不要多變靈活的運輸時間品種簡單大批量采購 制造制造產品壽命周期長高質量高生產率低生產成本 倉儲倉儲 低庫存 減少運輸成本 快速補貨的能力 用戶用戶 非

41、常短的訂貨周期 有很多庫存 有很多品種 低價格四、供應鏈系統的目標沖突四、供應鏈系統的目標沖突五、供應鏈管理設計的三個層次五、供應鏈管理設計的三個層次 供應鏈管理的戰略計劃供應鏈管理的戰略計劃合作伙伴的選擇供應鏈/物流網絡的設計每一個節點企業的工作設計 供應鏈管理的戰術計劃供應鏈管理的戰術計劃庫存策略配送渠道運輸和轉運方案的選擇 供應鏈管理運作優化供應鏈管理運作優化訂單及作業計劃同步生產、準時物流(Just-in-Time)車輛送貨路線六、供應鏈設計的原則六、供應鏈設計的原則自頂向下的設計和自底向上相結合的設計原則自頂向下的設計和自底向上相結合的設計原則-自頂向下：從全局到局部分解與協調原則-

42、自底向上：從局部到整體集成優化原則簡潔性原則：簡潔性原則：合作伙伴少而精，精細供應鏈集優原則：集優原則：互補性原則，強-強聯合實現資源外用協調性原則：協調性原則：有序協調實現整體功能，建立戰略合作伙伴關系動態性原則：動態性原則：不確定性因素影響，動態重組創新性原則：創新性原則：從顧客需求出發進行流程重組;改進完善,徹底變革戰略性原則：戰略性原則：整體性減少不確定因素的影響，謀求長遠性發展一、供應鏈系統構建的策略一、供應鏈系統構建的策略 在原有上游供應商和下游分銷商中進行篩選在原有上游供應商和下游分銷商中進行篩選 尋找核心企業，建立戰略聯盟尋找核心企業，建立戰略聯盟 收縮戰線，通過業務外包建立供

43、應鏈系統，本企業只抓收縮戰線，通過業務外包建立供應鏈系統，本企業只抓關鍵性的核心能力關鍵性的核心能力 利用集團公司的內部聯系構建供應鏈利用集團公司的內部聯系構建供應鏈 借助電子商務、借助電子商務、IT尋找合適的合作伙伴，建立供應鏈尋找合適的合作伙伴，建立供應鏈 以產品結構為媒介構建供應鏈以產品結構為媒介構建供應鏈 通過實施新的物流管理技術通過實施新的物流管理技術(如如VMI、TPL)構建供應鏈構建供應鏈 通過價值鏈分析通過價值鏈分析(Value Chain Analysis)構建供應鏈構建供應鏈 供應鏈上游供應鏈上游(供應商供應商)設計舉例設計舉例 某企業生產的機器上有一種零件需要從供應鏈上的

44、其它企業購進，年需求量為10000件。有三個供應商可以提供該種零件，它們的價格不同，三個供應商提供的零件的質量也有所不同。另外，這三個供應商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。如果零件出現缺陷，需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。 為了比較評價結果，共分為三個級別評價供應成本和排序：為了比較評價結果，共分為三個級別評價供應成本和排序：第一級：僅按零件價格排序;第二級：按價格+質量水平排序;第三級：按價格+質量水平+交貨時間排序。供應商價格(元/件)合格品率提前期L(周)提前期的安全期Ls(周)采購批量(件)A9.5088%622500B

45、10.0097%835000C10.5099%11200按價格和質量成本的績效排序按價格和質量成本的績效排序按價格按價格+ +質量水平質量水平+ +交貨時間排序交貨時間排序每周零件需求數量的標準差 =80安全庫存 (a=95%，Za=1.64)訂貨批量庫存(批量的一半)、預防缺陷庫存零件的庫存費用按庫存價值的25%計算供應商供應商 缺陷率缺陷率 缺陷量缺陷量(件件/年年)缺陷處理成本缺陷處理成本(元元) 質量成本質量成本(元元/件件)價格價格+質量成本質量成本(元元/件件) 排名排名A12% 1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000

46、.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563供應商安全庫存安全庫存價值(元)訂貨批量庫存成本預防缺陷庫存成本(元)實際總庫存價值(元)維持費用(元)單位零件成本(元/件)A371352511875184817248.004312.000.43B43543512500088130233.007558.000.76C18619481050302451.00612.000.06LsLZSS 根據價格、質量成本、交貨期的綜合評價結果為：根據價格、質量成本、交貨期的綜合評價結果為： 在價格、質量、交貨時間及訂貨批量方面，供應商在價格、質量

47、、交貨時間及訂貨批量方面，供應商C最有優最有優勢，最后選擇供應商勢，最后選擇供應商C為供應鏈上的合作伙伴。為供應鏈上的合作伙伴。供應商價格(元/件)質量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元/件)排序A 9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621新產品缺乏績效消費者需求變化消費市場結構變化客戶評價可能的目標市場企業強項和弱項企業目標和戰略營銷目標和戰略目標市場評估績效的測量與評價滿足？績效可改進？績效報告改變供應鏈結構？供應鏈能改變？目標市場選擇構造供應鏈目標和戰略確定供應鏈結構方案與評價選擇供應鏈結構構造物流戰略

48、方案產品價格促銷渠道評價標準產生供應鏈成員方案供應鏈合作伙伴選擇選擇標準二二供供應應鏈鏈系系統統構構建建流流程程三、基于產品的供應鏈設計策略三、基于產品的供應鏈設計策略競爭方式差異很大的產品類型競爭方式差異很大的產品類型 功能性產品：長期生產的產品功能性產品：長期生產的產品 創新性產品：滿足特定需求生產的產品創新性產品：滿足特定需求生產的產品有效性供應鏈和反應性供應鏈策略有效性供應鏈和反應性供應鏈策略 功能性產品的邊際貢獻率低，缺貨的邊際利潤損失不大，目標在于功能性產品的邊際貢獻率低，缺貨的邊際利潤損失不大，目標在于，采取有效性供應鏈；，采取有效性供應鏈； 創新性產品的邊際貢獻率高，缺貨的邊際

49、利潤損失大，目標在于創新性產品的邊際貢獻率高，缺貨的邊際利潤損失大，目標在于，采取反應性供應鏈。，采取反應性供應鏈。需求特征需求特征功能性產品功能性產品創創新性產品新性產品 產品壽命周期產品壽命周期 超過超過2年年 3個月個月-1年年 邊際貢獻邊際貢獻率率 5-20% 20-60% 產品多樣性產品多樣性 低低(每一目錄每一目錄10到到20個個) 高高(每一目錄上千每一目錄上千) 平均平均預測預測失失誤率誤率 10% 40-100% 平均缺貨率平均缺貨率 1-2% 10-40% 季末降價率季末降價率 0% 10-25% 按訂單生產的提前期按訂單生產的提前期 6個月個月-1年年 1天天-2周周 兩

50、種不同供應鏈策略兩種不同供應鏈策略 可以預測 不可預測 變化很少 變化很多 品種少 品種多 價格穩定 價格先高后低 提前期短 提前期長 利潤低 利潤高功能性產品功能性產品 創新性產品創新性產品匹配匹配不匹配不匹配市場需求運作資源反應性作業反應性作業 有效性作業有效性作業柔性供應商合理配置庫存加工時間短快速反應低成本供應商庫存最小化利用率高低成本四、供應鏈網絡設計四、供應鏈網絡設計 網絡結構問題網絡結構問題 確定產品從供貨點到需求點流動的結構 包括決定使用什么設施、設施數量、設施位置、分派給各設施產品和客戶、設施之間應使用什么運輸服務、如何進行服務。 空間設計問題空間設計問題決定各種設施(如工廠

51、、倉庫和零售點)的平面地理位置確定各種設施的數量、規模和位置在客戶服務要求和成本(生產/采購成本、庫存維持成本、設施成本和運輸成本)之間尋求平衡。 設計的時間問題設計的時間問題以滿足客戶服務目標而保持產品可得率問題縮短生產/采購訂單的反應時間在接近客戶的地方保有庫存可保證一定水平的產品可得率。 客戶響應時間與物流網絡中設施決策客戶響應時間與物流網絡中設施決策 快速響應客戶需求是競爭因素之一快速響應客戶需求是競爭因素之一 快速響應客戶需求與供應鏈中節點設置的數量有關快速響應客戶需求與供應鏈中節點設置的數量有關 在設施數量和成本中求得最佳在設施數量和成本中求得最佳期望的響應時間設施數量 網絡構建與

52、物流成本的關系網絡構建與物流成本的關系設施數量庫存成本設施數量運輸成本設施數量設施成本設施數量總成本響應時間 物流設施選址決策物流設施選址決策 單一設施選址單一設施選址設有一系列點代表生產地和需求地，各自有一定量貨物，以一定的運輸費率運向待定地倉庫，或從倉庫運出，那么倉庫位應于何處呢？市場和供應地的坐標、貨物運輸量和運輸費率表建立總運輸成本函數TCdi從位置待定的倉庫到i點的位置X,Y位置待定的倉庫的坐標求解得倉庫位置的精確重心坐標值：地點i產品s總運輸量Vi運輸費率RiXiYi1P1A20000.050382P2B30000.050823M1A, B25000.075254M2A, B100

53、00.075645M3A, B15000.07588iiiidRVTCmin22)()(YYXXKdiiiiiiiiiiiidRVdXRVX/iiiiiiiiidRVdYRVY/18. 5,16. 5YX多設施選址法多設施選址法物流網絡中應該有多少個倉庫？這些倉庫應該有多大規模？應位于什么地點？哪些客戶指定由倉庫負責供應？各個工廠、供應商或港口應指定由哪些倉庫負責？各個倉庫中應該存放哪些產品？哪些產品應從工廠、供應商或港口直接運送到客戶手中？WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8WH2WH1WH6WH3WH4WH5H1H2V1V2V3V4V5V6V7V8引入配送中

54、心可以大大減少分銷的復雜性引入配送中心可以大大減少分銷的復雜性生產商生產商顧客顧客分銷中心分銷中心存儲存儲接收接收發運發運 多級的供應鏈系統設計舉例多級的供應鏈系統設計舉例假設：單個產品兩個工廠P1和P2工廠P2的年生產能力是60000個產品兩個工廠的生產成本相同兩個分銷中心W1、W2，具有相同的庫存成本有三個市場C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000、50000個產品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212 方法一：方法一：對每一個市場，選擇從分銷中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供應。為各

55、分銷中心選擇成本最低的工廠，即從P2得到60000，剩余的140000從P1得到。總成本： 250000+1100000+250000+260000+5140000 = 1120000 方法二：方法二：對每一個市場，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產品的總成本最低。對C1 ，成本最低的是P1 W1 C1 ，對C2 和C3 ，成本最低的是P2 W2 C2 ，P2 W2 C3 ，但P2生產能力有限P2 W2 運60000， P1 W2 運90000總成本： 350000+260000+590000+1100000+250000 =920000 方法三：線性規劃優化算法方法三：線性規劃優化算法目

56、標函數：MinZ=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求約束：W11+W21= 50000; W12+W22=100000; W13+W23= 50000;供應約束：P11+P12 =140000; P21+P22 = 60000;分銷中心不存留產品：P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0;所有變量大于等于零： P11P22 0; W11W23 0.最優解：總成本是：￥740000.00比方法一節約34%，比方法二節約20%工廠工廠分銷中心分銷中心P1P2C1C2C3W1W214

57、000000600005000004000060000500000一、傳統的企業計劃的局限性一、傳統的企業計劃的局限性 以企業自身的物料需求為中心展開，受企業的資源能力約束以企業自身的物料需求為中心展開，受企業的資源能力約束 原材料和外協零部件的供應，缺乏與供應商的協調原材料和外協零部件的供應，缺乏與供應商的協調 企業計劃的制定沒有考慮供應商和分銷商的能力企業計劃的制定沒有考慮供應商和分銷商的能力 不確定性對庫存和服務水平的影響不確定性對庫存和服務水平的影響 庫存控制難度大庫存控制難度大二、現行生產計劃與控制和供應鏈管理思想的差距二、現行生產計劃與控制和供應鏈管理思想的差距差距差距現行生產計劃

58、系統現行生產計劃系統供應鏈管理環境供應鏈管理環境決策信息需求信息(用戶訂單、市場預測)企業內部資源信息信息多源化企業內外資源信息決策模式集中式決策決策群體性、分布性信息反饋機制按組織層級遞階、鏈式反饋并行、網絡反饋計劃運行環境計劃的剛性較強相對固定的市場環境計劃的柔性和敏捷性不確定性、動態的市場環境三、供應鏈管理下的生產計劃的新特點三、供應鏈管理下的生產計劃的新特點 具有縱向和橫向的信息集成過程具有縱向和橫向的信息集成過程縱向指供應鏈由下游向上游的信息集成橫向體現在業務外包、資源外用 豐富了能力平衡在計劃中的作用豐富了能力平衡在計劃中的作用生產任務和生產能力之間要尋求能力平衡根據能力平衡的結果

59、修正生產計劃主生產計劃和投入產出計劃修正的依據外包、外協決策的依據供應鏈上游企業愿意承擔的生產負荷為可用能力 計劃的循環過程突破了企業的限制計劃的循環過程突破了企業的限制生產計劃的信息流跨越企業邊界一、產品壽命周期越來越短一、產品壽命周期越來越短 早期的機械式打字機的壽命周期是30年 電動式打字機的產品壽命周期約為10年 電子式打字機的產品壽命周期約為4年 文字處理計算機的產品壽命周期少于1年二、對企業響應能力的要求越來越高二、對企業響應能力的要求越來越高 產品壽命周期長，企業有足夠的時間開發新的產品 現在留給企業的時間越來越少 從另一個角度講，對企業的響應能力要求越來越高 準時生產(JIT)

60、的環境下，提前期越短企業越具有競爭力三、訂單完成周期三、訂單完成周期(Order-to-delivery Cycle) 生產周期生產周期從原材料投入生產起到制品完工為止所經歷的日歷時間。毛坯生產周期零件的生產周期：零件的工序生產周期之和部件裝配周期產品裝配周期 訂貨周期訂貨周期(Order cycle time)從接到用戶訂單起到交貨為止的時間。交貨周期的可靠性比交貨周期的長短更重要 訂貨周期的構成：訂貨周期的構成：用戶提出一個訂貨需求訂貨信息進入企業系統按訂單組織生產按訂單完成產品裝配運輸向用戶交貨 訂貨訂貨-交貨周期交貨周期1. 訂貨溝通3天時間變化1-5天2天時間變化1-3天2. 訂單處理3.